20.Структура и состав бизнес-плана.Бизнес-план —

план, программа осуществления бизнес-операций, действий фирмы, содержащая сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности Бизнес-план пишется в произвольной форме, разделы б-плана оговариваются с инвестором или же с вышестоящей организацией. Полный б-план в классической своей форме включает 12 разделов: 1. Резюме. Этот раздел оформляется в последнюю очередь, когда будут разработаны все разделы плана. Здесь указываются цель проекта, выпускаемые товары, характеристика товаров, указывается выручка, затраты, рентабельность. 2. Общая характеристика предприятия. Местонахождение, размеры, специализация, финансовое состояние. 3. Описание товаров и услуг. Особое внимание уделяется описанию качественному показателю продукции. 4. Оценка рынков сбыта. Приводится информация по каким каналам будет реализовываться продукция. 5. Конкуренция на рынке. Указывается, кто является крупным производителем товаров. Указываются преимущества товаров конкурентов. 6. Стратегия маркетинга. Мероприятия по воздействию на потребительский спрос с целью расширения сбыта производимых товаров. 7. Производственный план. Планирование производственной программы. Планирование число рабочих мест, потребности в помещениях и инфраструктуре. Планирование технологий, основного и вспомогательного оборудования и оснащения рабочих мест, производственных ресурсов 8. Организационный план. Включает характеристику управляющих руководителей и специалистов, организационные структуры и струкрура управления, кадровую политику и стратегию. 9. Юридический план. Указываются преимущества перед другими формами хозяйствования. 10. Оценка рисков, управление ими. Планирование минимизации и зашиты от рисков. 11. Финансовый план. План доходов и расходов. План денежных поступлений и выплат. Балансовый план. План по источникам и использованию средств. 12. Стратегия финансирования проекта. Сколько необходимо средств для реализации проекта и на какие цели, наличие собственных средств, потребность в заемных, когда можно ожидать полного возврата вложенных средств.

21.Риски в системе управления предприятием Невозможность избежания рисков во время предпринимательской деятельности привело к необходимости разработки методов их определения и принятия мер по их избежанию. Крайне важно, вовремя выявить возможные риски, определить их вероятность и возможные последствия. При управлении рисками, главное определить возможные области риска по отношению к конкретной организации. Тем выше риск при определенном вложении капитала, чем больше разброс между возможными величинами доходов и убытков при одинаковой их вероятности. Это зависит от субъективных и объективных факторов. К объективным относятся факторы, не зависящие от деятельности предприятия (например, изменение политики государства, возникновение экономических кризисов и т.д.). Субъективными являются факторы, напрямую зависящие от состояния и деятельности организации (например, состояние её технической базы, маркетинговая политика, эффективность системы менеджмента качества на предприятии и управления). Система управление рисками представляет собой комплекс мероприятий, направленных на прогнозирование наступления рисков и своевременного принятия мер по их предотвращению или устранению. Конкретная стратегия системы управления рисками индивидуальна и зависит от деятельности и размера организации. На крупных предприятиях оправдано создание специального подразделения по управлению рисками, которое будет заниматься координацией работы в этой области. Стратегия управления рисками регламентируется в следующих внутренних документах:- Руководство по управлению рисками;-Положение по управлению рисками.

Система управления рисками на предприятии заключается во множестве процессов подготовки, принятии и выполнении управленческих решений в данной сфере. Для нормального функционирования системы управления рисками необходим тщательный анализ схемы построения системы управления предприятием. Основными методами получения информации для анализа являются:- инспектирование; - структурные диаграммы; - карты потоков технологических процессов; - анализ отчетности. Успех системы управления рисками, во многом, зависит от умения адекватно и быстро оценивать изменения условий деятельности предприятия и пользоваться стандартным набором приемов.

22.Классификация рисков Риск – деятельность, связанная с преодолением неопределенности в ситуации неизбежного выбора, в процессе которой имеется возможность количественно и качественно оценить вероятность достижения предполагаемого результата, неудачи и отклонения от цели. Наиболее важными элементами, положенными в основу классификации рисков, являются:- Время возникновения;- Основные факторы возникновения;- Характер учета;- Сфера возникновения и другие. По времени возникновения риски распределяются на ретроспективные, текущие и перспективные риски. Анализ ретроспективных рисков, их характера и способов снижения дает возможность более точно прогнозировать текущие и перспективные риски. По фактором возникновения: Политические риски – риски, обусловленные изменением политической обстановки, влияющих на предпринимательскую деятельность. Экономические риски- риски, обусловленные неблагоприятными изменениями в экономике предприятия или страны. По характеру учета: внешние риски (риски, непосредственно несвязанные с деятельностью предприятия или его контактной аудиторией). К внутренним рискам относят риски, обусловленные деятельностью предприятия и его контактной аудиторией. На их уровень влияет деловая активность руководства предприятия, выбор оптимальной маркетинговой стратегии. По сфере возникновения: производственный, коммерческий, финансовый и страховой риск. Производственный связан с невыполнением предприятием своих планов и обязательств по производству продукции, товаров, услуг в результате неблагоприятного воздействия внешней среды, неадекватного использования новой техники и технологий, основных и оборотных средств. Коммерческий риск – риск, возникающий в процессе реализации товаров и услуг. Причинами данного риска являются: повышение закупочной цены товаров, потери товаров в процессе обращения, повышение издержек обращения. Финансовый риск связан с возможностью невыполнением фирмой своих финансовых обязательств. Основные причины – обесценивание инфестиционно-финансового портфеля вследствие изменения валютных курсов, неосуществления платежей. Страховой риск – риск наступления предусмотренного условиями страховых событий, в результате чего страховщик обязан выплатить страховые возмещения. Основные причины – неправильно определены страховые тарифы. Формируя классификацию, связанную с производственной деятельностью, можно выделить следующие риски: Организационные риски – риски, связанные с ошибками менеджмента компании. Рыночные риски – риски, связанные с нестабильностью экономической коньюктуры: риск финансовых потерь из-за изменения цены товара, риск снижения спроса на продукцию, риск потери ликвидности. Кредитные риски - риск того, что конрагент не выполнит свои обязательства в полной мере в срок. Юридические риски - риски потерь, связанных с тем, что законодательство или не было учтено вообще, или изменилось в период сделки. Технико-производственные риски - риск нанесения ущерба окружающей среде, риск возникновения аварий, пожаров, поломок, риск нарушения функционирования объекта вследствии ошибок при проектировании и монтаже, ряд строительных рисков. Также можно классифицировать по последствиям: Допустимый риск - риск решения, в результате неосуществления которого, предприятию грозит потеря прибыли. Критический риск - риск, при котором предприятию грозит потеря выручки; т.е. зона критического риска характеризуется опасностью потерь, которые заведомо превышают ожидаемую прибыль. Катастрофический риск - риск, при котором возникает неплатежеспособность предприятия.

В процессе реализации инвестиционного проекта могут возникнуть следующие виды рисков:1. финансовые риски2. Маркетинговые3. Технологические4. риски участников проекта5. Политические6. Юридические7. Экологические8. Строительные9. Специфические10. обстоятельства непреодолимой силы ("форс-мажор")

23 Разработка генерального бюджета предприятия. Во всем мире для нормальной работы предприятия существует три вида учета: финансовый, налоговый и управленческий. Каждый из них служит своим целям. Финансовый существует для представления понятной отчетности внешним пользователям: акционерам, инвесторам, кредиторам. Налоговый интересует исключительно налоговые органы, а управленческий предприятия ведут для себя.

Под бюджетированием в бухгалтерском управленческом учете понимается процесс планирования. Соответственно бюджет – это план. Планирование – это особый тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а охватывает деятельность всего предприятия. Различают текущее (краткосрочное)планирование (разработка смет, бюджетов) – сроком до года – и перспективное планирование (сроком более года).Обычно перспективные планы разрабатываются сроком на 3-5 лет. Смета (или бюджет) – это финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий. Это прогноз будущих финансовых операций. Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и корректирующим в цифрах проекты руководителей. В результате его составления становиться ясно, какую прибыль получит предприятие при одобрении того или иного плана развития.

Использование бюджета создает для организации следующие преимущества: 1. Планирование помогает контролировать деятельность организации. 2. Бюджет является составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений. 3. Бюджет является средством координирующим деятельности различных подразделений организации. 4. Бюджет – основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия. Наконец, с помощью бюджета проводится анализ отклонений. Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из таких этапов как:- планирование с участием руководителей всех центров ответственности, деятельности организации в целом, а так же ее структурных подразделений;- определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности; - обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;- корректировка планов, с учетом приложенных поправок. В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов: a) генеральный и частные; б) гибкие и статистические.

Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия называется генеральным бюджетом. Цель генерального бюджета – объединить и суммировать суммы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами. В результате составления генерального бюджета создаются: - прогнозируемый баланс; -план прибылей и убытков; - план движения денежных средств. Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей: 1. Операционный 2. Финансовый

26.Планирование оборотных средств деятельности строительной организации Планирование оборотных средствах исходит из выбранного типа политики формирования оборотных активов обеспечивая заданный уровень соотношения эффективности их использования и риска. Процесс планирования оборотных активов состоит из трех этапов: 1) На первом этапе определяется система мероприятий по реализации резервов, направленных на сокращение продолжительности операционного, а в его рамках – производственного и финансового циклов предприятия. При этом сокращение продолжительности циклов не должно приводить к снижению объемов производства и реализации продукции; 2) На втором этапе планируется объем и уровень отдельных видов этих активов. Средством такого планирования выступает нормирование периода их оборота и суммы; 3) На третьем этапе определяется общий объем оборотных активов предприятия на предстоящий период: ОАп=ЗСп+ЗГп+ДЗп+ДАп+Пп, где ОАп-общий объем оборотных активов предприятия на конец рассматриваемого предстоящего периода; ЗСп- сумма запасов сырья и материалов на конец предстоящего периода; ЗГп- сумма запасов готовой продукции на конец предстоящего периода (с включением в нее пересчитанного объема НЗП); ДЗп- сумма дебиторской задолженности на конец предстоящего периода; ДАп- сумма денежных активов на конец предстоящего периода; Пп- сумма прочих видов оборотных активов на конец предстоящего периода. Оптимизация структуры источников финансирования оборотных активов предприятия. При определении структуры этого финансирования выделяют следующие группы источников: - собственный капитал предприятия; - долгосрочный финансовый кредит; - краткосрочный финансовый кредит; - товарный (коммерческий) кредит;- внутренняя кредиторская задолженность предприятия.

24. Финансовый анализ как инструмент планирования. ФА предприятия базируется двух параллельных науках: финансах и менеджменте. Фин. деятельность предприятия это часть хоз. деятельности предприятия, включающая в себя денежные отношения, связанная с производством, реализацией продукции, воспроизводством основных и оборотных средств, образованием доходов и их использованием. Для нормального функционирования предприятие должно проводить анализ хозяйственной деятельности. ФА деятельности предприятия обеспечивает объективную оценку фин. состояния, позволяет выявить фин. возможности, обнаружить негативные тенденции, выработать меры по улучшению фин. состояния, принять определенные экон. управленческие решения. Управление финансами предприятия предполагает разработку методов, с помощью которых достигается обеспечение прочного устойчивого состояния. Для проведения ФА используются следующие методы: 1. Анализ бух. отчетности представляет собой изучение абсолютных показателей. В процессе определяется состав имущества, его финансовые вложения, источники финансирования капитала, оцениваются связи с поставщиками, покупателями, размер заемных средств, прибыли. 2. Горизонтальный – состоит в сравнении плановых показателей, показателей прошлых периодов с данными бух. отчетности за данный год. Используется прямое сравнение, структурные изменения. 3. Вертикальный – осуществляется в целях выявления удельного веса отдельных статей в общем итоговом показателе и последовательного сравнения результатов с данными предыдущего периода. На основании анализа активов и пассивов предприятия делаются выводы о размерах предприятия в составе имущества, источников формирования имущества, делается оценка эффективности использования имущества и капитала. Классификация активов позволяет оценить эф-ть использования активов. Изменения в соотношении активов влечет за собой изменение платежеспособности предприятия. При формировании собственных пассивов, в частности прибыли, активы значимы, поскольку позволяют отразить характер основных поступлений. Эф-ть использования активов характеризуются не только прибылью, но и характером доходов и расходов предприятия. 4. Трендовый – основан на расчете относительных показателей и их отклонений. Данные используются для прогноза на будущее. 5. Сравнит. анализ – проводится на основе внутрифирмен. сравнения. 6. Факторный анализ – это изучение отдельных факторов, их влияния на результаты деятельности. 7. Фин. анализ – анализ по отдельным группам показателей: ликвидность, структура капитала и т.д., сводится к изучению отдельных показателей фин. состояния. Для проведения общ.анализа используются относит., абсол.показатели, структура баланса, запасов, дебитор., кредит. задолженностей и т.д.

28. Планирование и контроль себестоимости строительных работ Планирование себестоимости строительных работ осуществляется строительными организациями самостоятельно при разработке годовых (текущих) планов производственно-хозяйственной деятельности на основе заключенных с заказчиками договоров на строительство и является составной частью стройбизнес-плана, определяющего направления их финансово-хозяйственной деятельности. Планирование себестоимости строительных работ осуществляется с применением технико-экономических расчетов, определяющих величину затрат на выполнение работ в установленные договорами сроки продолжительности строительства. Технико-экономические расчеты проводятся, как правило, исходя из физических объемов по видам работ, конструктивным элементам, объектам и их стоимости, определяемых на основе проектно-сметной документации и договорных цен. При этом в расчетах учитываются конкретные условия работы строительной организации, технологические и организационные условия, предусматриваемые проектами организации строительства и проектами производства работ, результаты анализа уровня затрат в предыдущем году, возможности интенсификации и повышения экономической эффективности строительного производства. Порядок и методы планирования себестоимости строительных работ строительные организации устанавливают самостоятельно исходя из условий своей деятельности. При этом плановая себестоимость строительных работ может определяться как по отдельным объектам, так и по строительной организации в целом. Плановая себестоимость по отдельным объектам может быть определена технико-экономическим расчетом по статьям затрат на основе плана мероприятий повышения технического и организационного уровня производства по сравнению с предусмотренным в проектно-сметной документации. Для расчета плановой себестоимости составляются плановые калькуляции, в которых затраты формируются на выполняемый в планируемом году объем работ по объекту с учетом снижения затрат за счет мероприятий по повышению технического и организационного уровня строительного производства. Плановая себестоимость строительных работ по объекту определяется как разность между стоимостью планируемого объема работ, установленной в проектно-сметной документации, и величиной снижения затрат в результате осуществления мероприятий и суммой сметной прибыли.

25. Кадровое планирование фирмы. Кадровое планирование еще не везде находит свое признание в полном объеме в противоположность планированию производства, сбыта, капиталовложений. Организационно-технические изменения производства делают необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности организации по отношению к своему персоналу. Кадровое планирование, в частности, должно дать ответы на следующие вопросы:-сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)-каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)-каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)-каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к изменяющимся требованиям (планирование кадрового развития)-каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия. Основные задачи кадрового планирования: -разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами; -увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;-организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;-проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;-содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;-улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации. Кадровое планирование включает в себя:-прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);-изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его "освоению";-анализ системы рабочих мест организации;-разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

При кадровом планировании организация преследует следующие цели:-получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;-наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;-быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала.

27. Планирование инвестиционного процесса на промышленном предприятии Наиболее существенным условием развития промышленных предприятий является привлечение инвестиционных ресурсов. Обеспеченность предприятий инвестиционными ресурсами определяется комплексным воздействием общеэкономических и внутренних факторов реализации инвестиционной деятельности. При этом уровень деловой активности задается не только объемом инвестиционных затрат, но и эффективностью их использования. Приоритетным направлением повышения эффективности реализуемой промышленными предприятиями экономической политики является рост качества организации инвестиционных процессов с использованием адекватных технологий управления. Совершенствование процессов управления на предприятии создаст основу для решения таких задач, как финансирование инвестиционных программ и привлечение новых инвесторов, повышение квалификации персонала, повышение уровня конкурентоспособности продукции и рост уровня отдачи инвестиций. Отсутствие полноценного теоретического и методического аппарата информационного, мотивационного и организационного обеспечения инвестиционного процесса и принимаемых инвестиционных решений тормозит развитие промышленных предприятий и национальной экономики в целом. Этапы планирования инвестиционной деятельности: 1) Определение первоочередных целей инвестирования;2) Определение «узких» мест и оценка риска;3)Разработка стратегии обеспечения ресурсами;4)Разработка направления инвестирования заключается в разработке общей стратегии деятельности;5)Разработка процедур администрирования реализации.

29.Анализ затрат на производство строительных работ в системе контроллинга. В системе контроллинга выделяется оперативный контроль, который занимается вопросами учета и анализа затрат, результатов хозяйственной и финансовой деятельности. Анализ базируется на данных бухгалтерской отчетности. Плановая служба представляет статистические выкладки, плановые данные и результаты сравнения фактических значений показателей. Задача контролера на базе анализа дать предложение (рекомендации) руководителю по сокращению затрат и увеличению прибыльности (рентабельности) производства и сбыта. В ведении центров ответственности затрат находятся денежные потоки, инвестиции, контроль за стратегическими целями предприятия, так как отдельные подразделения могут в своей деятельности расходиться со стратегическими задачами головного предприятия. Контроллинг начинается с анализа производственных и сбытовых затрат подразделениями — центрами ответственности. Бухгалтер-контролер может обладать правом «вето» при принятии многих управленческих решений, таких как:- обоснование цены; -новые инвестиции; - покупка и производство новых товаров и изделий; -формирование производственной ассортиментной структуры. Существенное внимание уделяется подготовке информации руководителю, значимых показателей финансового плана (бюджета) и разработке мероприятий для реализации заданных целей. Особое место отводится конъюнктурным решениям вопроса, сведениям о конкурентах и т. д. С этой целью предоставляется прогнозная финансовая оценка мероприятий. Оперативно анализируются: 1. Ликвидность предприятия. 2. Отклонение плановых величин от факта, причины. 3. Прогноз развития событий. 4. Мероприятия по снижению затрат. Для решения данных и других задач рекомендуется: - разрабатывать систему внутренней отчетности и специальный программный продукт; - рассчитать точку безубыточности; - произвести анализ зависимостей между объемом производства, себестоимостью, прибылью, трудовыми затратами и т. д. С этой целью ежемесячно составляется и представляется менеджеру отчетность, а именно: -статистика объемов выпуска; - расчет издержек производства и обращения; исчисление финансовых результатов по различным схемам учета затрат;- расчет суммы покрытий (маржинального дохода); - расчет показателей рентабельности; - расчет ликвидности; -статистика движения и использования рабочей силы; - статистика движения запасов; - расчет денежных потоков; -инвестиционные расчеты и т. д.

30.Оперативный и стратегический контроллинг на предприятии. Цель стратегического управления и соответственно учета — обеспечение эффективного функционирования, выживаемости предприятия на сравнительно длительную перспективу. Основным ориентиром и принципом менеджмента здесь является не максимизация прибыли, а, в первую очередь, успешное элиминирование влияния рисковых ситуаций, забота о будущем организации. Основной путь стратегического контроллинга — разработка мер и мероприятий для успешной работы предприятия в долговременной перспективе путем развития его производственного потенциала. В качестве затрат здесь рассматривают капитальные вложения (инвестиции), а результатом считается не только прогнозная величина прибыли, но и развитие, диверсификация производства, влияние его на окружающую среду, рынок товаров труда и капитала. Стратегический учет и контроллинг предназначены для высшего уровня управления и определения перспективы развития организации. Они предполагают: а) интеграцию прогнозных, плановых и учетно-аналитических функций; б) оценку результатов текущей и будущей деятельности, финансового состояния и производственного потенциала предприятия; в) разработку нескольких вариантов стратегии развития предприятия и выбор наиболее оптимального из них; г) учет факторов времени, капитала, доходности и риска. На уровне стратегического руководства предприятием они включают управление развитием бизнеса, инвестициями, портфелем заказов и конкурентоспособностью.

Особенностями стратегического контролинга являются: 1. исчисление и анализ затрат и результатов деятельности предприятия в долгосрочной перспективе; 2. ориентация на систему развитого директ-костинга; 3. группировка затрат и результатов по сегментам деятельности предприятия; 4. нахождение стратегических, узких мест исходя из анализа сумм и ставок покрытия по сегментам деятельности и факторам производства за ряд предшествующих лет; 5. прогнозирование показателей прибыли, рентабельности, отдачи на капитал, исчисление затрат на производство принципиально новых изделий, реализацию инвестиционных проектов, охрану окружающей среды; 6. анализ влияния развития предприятия на рынок товаров, труда и капитала, экологическое состояние регионов. На эффективность стратегических мероприятий воздействует ряд факторов: а) размер и структура инвестируемого капитала (соотношение собственного и заемного капитала, проценты за пользованием кредитом, процентные ставки на капитал, условия кредитования и т.п.); б) период инвестирования и время окупаемости инвестиций; в) структура текущих затрат и капиталовложений; г) объемы производства и продаж, цены реализации; д) риски различного рода, уровень конкурентности. Назначение оперативного управленческого учета — обеспечить максимально эффективное достижение цели краткосрочного периода (года), т.е. в большинстве случаев получение максимальной прибыли. Оптимальный вариант должен выбираться путем сопоставления прогнозов поступления денежных средств, прироста чистых денежных поступлений, анализа соотношения доходов и расходов, выручки и затрат хозяйствующего субъекта. В основе оперативного управленческого учета — исчисление издержек производства и сбыта как совокупности переменных, зависящих от объема деятельности расходов и затрат на организацию и управление предприятием, являющихся преимущественно постоянными, зависящими от продолжительности отчетного периода. Это так называемая система учета сокращенной себестоимости или переменных затрат. Кроме того, системы исчисления затрат и финансовых результатов на предприятии в краткосрочной перспективе могут использоваться для целей управления совокупными результатами деятельности. В процессе планирования результирующих показателей определяются целевые величины для их достижения в ходе производственного процесса. При сравнении плановых показателей с фактическими проводится анализ отклонений, который поставляет исчерпывающую информацию о возможных мероприятиях по улучшению ситуации. Таким образом, контрольные меры на оперативном уровне направлены в первую очередь на корректировку уже начавших свое развитие негативных процессов.