16

Контроллинг и аудит маркенговых решений

Принятие маркетинговых решений представляет собой процедуру формирования стратегии и тактики поиска и оценки конкурентных преимуществ при осуществлении политики удовлетворения нужд потребителей на более высоком уровне по сравнению с конкурентами.

Регулятором политики удовлетворения нужд потребителей является маркетинг-менеджмент.

Насколько быстро, оперативно и качественно принято решение о необходимости изменения существующих стратегии и тактики фирмы в целях ее быстрой адаптации к новым условиям конкретных отношений в рыночной среде, настоль­ко эффективнее будет достигнута цель — удовлетворение потребностей покупате­лей и получение прибыли фирмой.

Однако необходимость внесения изменений в стратегию и тактику поведе­ния фирмы на рынке должна быть тщательно обоснована с использованием ре­зультатов непрерывного мониторинга перспективной ситуации на рынке и соци­ально-экономических показателей деятельности фирмы.

Такой мониторинг предполагает наличие развитой системы контроллинга как концепции, функции и средства системного управления затратами и резуль­татами в системе предпринимательства.

Контроллинг (от англ. «controlling» — осуществление регулирования, управ­ления, контроля) в настоящее время рассматривается как концепция систем­ного менеджмента, управления организацией или отдельным функциональным процессом для обеспечения успешных в долгосрочной перспективе бизнес-комму­никаций.

Необходимость контроллинга как концепции, функции и целостного инстру­мента в системе управления предпринимательством обусловлена неустойчивос­тью условий и характеристик внешней среды, в которой функционирует органи­зация; ростом объема информации и значимости информационного обеспечения текущих (оперативных) и стратегических (перспективных) решений; повышени­ем интернационализации рыночных отношений и предпринимательской деятель­ности; потребностью практики в комплексной методической и инструментальной базах для поддержания основных функций менеджмента в ходе их системной ин­теграции; усилением функции координации в процессе подготовки, принятия и реализации предпринимательских решений.

Главное назначение контроллинга состоит в обеспечении менеджмента ре­зультатами стратегической и оперативной оценки состояния и динамики окру­жающей среды и поведения организации на рынке в процессе достижения постав­ленных целей.

Цели контроллинга определяются целями организации. Целью контроллин­га может быть получение таких конечных результатов деятельности, как обеспе­чение необходимого уровня прибыли, рентабельности фирмы, увеличение объема продаж и т.д.

Философия контроллинга определяется не учетом показателей прошлой и настоящей деятельности предприятия (хотя учет и является одной из его функ­ций), а опережающей превентивной деятельностью по изучению функционирова­ния предприятия, его текущих и перспективных шансов и рисков. В этом кон­тексте контроллинг выступает как инструмент ориентированной на будущее сис­темы управления, а не как инструмент, ориентированный на прошлое, только на функцию бухгалтерского учета и анализа.

Контроллинг является ведущим элементом, механизмом, обеспечивающим управление по интегрированным целям в многоступенчатой системе планирова­ния и контроля деятельности предприятия (рис. 3.21). Таким образом, контрол­линг объединяет такие факторы, как постановка целей, планирование, регулиро­вание, стратегические и оперативные показатели успеха предприятия, а также со­здает основы для анализа и совершенствования структуры показателей регулиро­вания, к которым относят потребности и ценностные предпочтения покупателей, структура рынка и себестоимости, объем капитала. В результате в единое целое интегрируются такие решения, как формулирование целей в зависимости от предоставленных возможностей и комплексности целей оперативного и стратеги­ческого менеджмента; регулирование целей в зависимости от способностей реше­ния оперативного и стратегического менеджмента; достижение целей в зависи­мости от созидательных способностей оперативного менеджмента и его сотрудников

Рис. 1. Контроллинг в многоступенчатой системе планирования и контроля

На практике контроллинг подразделяется на оперативный и стратегиче­ский.

Оперативный контроллинг осуществляется на различных этапах; при поста­новке целей основного процесса планирования; при трансформации плановых документов в бюджет; при текущем контроле за реализацией бюджета; при анали­зе отклонений показателей деятельности фирмы; при проведении регулирующих мероприятий.

Стратегический контроллинг в отличие от оперативного, который занимает­ся регулированием прибыли за предыдущее время, обеспечивает решение задач по дальнейшему эффективному функционированию предприятия.

Б то время, как оперативный контроллинг обращает внимание на необходи­мость регулирования показателей, их оценок в целях оптимизации прибыли, стратегический контроллинг информирует о необходимости внесения изменений деятельность фирмы в будущем, повышает ее шансы на выживание в нацио­нальной и международной конкуренции (табл. 1.).

Таблица 1.

Стратегический и оперативный контроллинг

Признаки	Стратегический контроллинг	Оперативный контроллинг
Направление	Окружающая среда и предприятие; адаптация	Предприятие; экономичность производственного процесса
Уровень планирования	Стратегическое планирование	Тактическое и оперативное планирование, составление бюджета и его распределение
Показатели	Шансы/Риски Сильные стороны /Слабые стороны	Затраты/Доход Расходы/Результаты
Целевые показатели	Обеспечение деятельности. Потенциал преимуществ (успеха)	Экономичность. Прибыль. Рентабельность

Если оперативный контроллинг связан с понятиями «затраты» и «доходы», то стратегический контроллинг занимается показателями риска и потенциала успеха. Таким образом, стратегический контроллинг является средством поис­ка целей, тогда как оперативный контроллинг — инструментом достижения целей.

Система контроллинга как подсистема управления организацией включа­ет координацию, планирование, анализ и контроль, информационное обеспе­чение (рис. 2.). Организация такой системы предполагает наличие и ис­пользование методов получения и обработки информации; официальной ста­тистической отчетности; интегрированной системы планирования и контроля; системы калькулирования расходов; программы снижения себестоимости; ре­альной системы показателей результатов деятельности; методик для оценки экономической эффективности производственной и инвестиционной деятель­ности; системы упреждающего поиска, контроля и оповещения руководства о возможных тенденциях в изменениях шансов и рисков в деятельности органи­зации.

Ответственность за осуществление организации и эффективное функциони­рование системы контроллинга возлагается на контроллера (не на контро­лера, т.е. специалиста, осуществляющего учет и анализ отчетной информации о деятельности фирмы, а на специалиста, обученного и способного выполнять функции и задачи контроллинга, т.е. менеджера по координации деятельности фирмы и ее структурных подразделений, по организации управленческого учета и планирования для разработки политики по обеспечению выживаемости фирмы в долгосрочной перспективе).

Основные функции контроллера определяются целями организации — это учет; планирование; контроль; информационно-аналитическое обеспечение про­цесса принятия решений; поддержка координации и адаптации организационной системы; осуществление специальных исследований, обоснований и расчетов для характеристики состояния и тенденций развития организации в условиях конку­ренции.

Рис. 2. Система контроллинга

При этом следует иметь в виду признаки, отличающие информационные сис­темы учета и финансов от информационной системы контроллинга (табл. 2.).

Таблица 2.