8

Тема: Функция организации в менеджменте

Рекомендуемая литература:

Генри Минцберг Структура в кулаке: создание эффективной организации

Анна Владимировна Игнатьева Исследование систем управления

Организационные структуры становятся недолговечными и неустойчивыми. Раньше они менялись в течение нескольких поколений. Теперь же не успевает компания провести крупную реорганизацию, как все начинается снова (Питер Друкер)

Я предпочел бы получать доход от 1% усилий ста человек, чем от 100% своих собственных усилий (Джон Рокфеллер)

Вопросы:

1. Сущность функции организации.

2. Виды организационных структур.

1. Сущность функции организации.

Организация – это вид управленческой деятельности, направленный на формирование структуры управления организацией, установление связей и отношений, что дает возможность эффективно функционировать для достижения поставленных целей. Организационная структура – это наличие относительно обособленных подразделений в рамках организации, специализирующихся на выполнении задач, с определенным порядком их взаимодействия по вертикали, горизонтали, внутри и за пределами организации.

Имеется два основных аспекта организационного процесса:

1) деление организации на блоки и подразделения соответственно целям и стратегии;

2) установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Организационный процесс ориентирован на использование принципа делегирования полномочий и реализацию ответственности.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Средство, при помощи которого устанавливаются отношения между уровнями полномочий, называется делегированием. Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность – это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Полномочия делегируются должности, а не лицу, которое ее занимает, а ответственность не может быть делегирована.

Делегирование должно основываться на следующих принципах:

1. Единоначалие. Наилучший способ обеспечить четкость исполнения заключается в том, чтобы подчиненный отвечал только перед одним начальником и получал приказы только от одного начальника.

2. Ограничение нормы управляемости, определяемой как количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю и устанавливаемой посредством делегирования линейных полномочий. Слишком большая норма управляемости может вызвать возникновение сложных проблем (оптимум определяет число Миллера 7 +/– 2 подчиненных, но не всегда).

Выделяют два типа масштаба управляемости:

узкий – характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя.

широкий – характеризуется максимально возможным количеством подчиненных у одного руководителя и минимальным количеством уровней иерархии.

3. Закрепленная ответственность. Делегирование означает, что освободить от ответственности руководителя может только его руководитель.

4. Соответствие прав обязанностям. Объем делегирования полномочий должен соответствовать обязанностям.

5. Отчетность по отклонениям. Подчиненный обязан докладывать руководителю о всех фактических или ожидаемых изменениях в достижении поставленных целей и выполнении задач. Это означает, что подчиненный должен сообщать информацию только по отклонениям от намеченного плана.

(Ульям Ньюмен)

Нежелания руководителей делегировать полномочия обусловлено:

1. Заблуждение «Я это сделаю лучше».

2. Отсутствие способности руководить.

3. Отсутствие доверия к подчиненным.

4. Боязнь риска.

5. Отсутствие выборочного контроля за ходом выполнения работы подчиненными для предупреждения руководства о воз­можной опасности.

Подчиненные избегают ответственности и блокируют про­цесс делегирования по следующим причинам:

1. Подчиненный считает удобнее спросить у руководителя, что делать, чем самому решить проблему.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки.

3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешно­го выполнения задания.

4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.

5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополни­тельной ответственности.

При построении организационной структуры необходимо придерживаться определенных принципов:

1. Структура управления должна отражать цели и задачи организации.

2. При формировании структуры необходимо предусмотреть оптимальное распределение труда между органами управления и отдельными работниками, который обеспечивает творческий характер работы, нормальную нагрузку и необходимый уровень специализации.

3. Формирование структуры управления основывается на определении полномочий и ответственности каждого работника и органа управления с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Обязательное поддержание соответствия между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью – с другой.

5. Структура управления должна быть адекватной социально-культурной среде организации, которая существенно влияет на решения относительно централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, уровня самостоятельности и масштабов контроля менеджеров.