Конкурентные преимущества товаров, организаций, стран, регионов и городов

Конкурентные преимущества товара - это такие его свойства, которые позволяют данному товару на рынке успешно конкуриро­вать с аналогичными товарами.

Примеры конкурентных преимуществ товаров в современном мире весьма разнообразны. Традиционные преимущества — цена и качество. Например, многие китайские товары конкурентоспо­собны по критерию «цена». Чаще применяют одновременно два кри­терия — «цена» и «качество». Тогда говорят о конкурентном преиму­ществе по соотношению цена—качество. Так, конкурентоспособным является автомобиль «Фольксваген Пассат»: при относительно не­большой цене для автомобиля данного класса он обладает хороши­ми техническими характеристиками и долговечностью. По соотно­шению цена—качество конкурентоспособными являются вина чилийского и аргентинского производства. При схожих с француз­скими винами вкусовых качествах они продаются по существенно более низким ценам.

Часто модные товары конкурируют друг с другом на основе соб­ственного бренда. Так, например, галстук фирмы Germes может не очень сильно отличаться по качеству от галстуков корейского про­изводства, продаваемых по цене 3 доллара за пару, однако потреби­телю он обойдется в 150 долл. Здесь в конкуренцию вступает бренд модной фирмы. Потребитель в ряде случаев согласен заплатить за «раскрученный» бренд фирмы Germes.

Конкурентное преимущество организации - это активы и ха­рактеристики фирмы (оборудование, торговая марка, права собственности на сырье, гибкость, адаптивность, квалификация перепала и пр.), дающие ей преимущества над соперниками в конку­ренции. Фирмы конкурируют, используя ценовую политику, варь­ируя качество товаров, а также выбирая собственную рыночную нишу и обеспечивая в ее рамках монопольное положение. Иногда выбор рыночной ниши обусловлен тем, что коммерческая фирма имеет технологические или технические преимущества, постоянно обновляя их за счет плотного потока нововведений. Конкурентные преимущества часто кроются в удачной интеграции производства или же, наоборот, в специализации фирмы.

Практика деятельности многих современных фирм показывает, что одним из решающих факторов конкурентоспособности сегодня является информационный фактор. Формируя базу данных о кли­ентах, об их предпочтениях, о регулярности и составе заказов, фир­ма наращивает собственный интеллектуальных капитал. Она полу­чает дополнительные преимущества перед конкурентами по ряду позиций. Среди них - способность в наименьшие сроки и каче­ственно обслужить клиента по максимально полному списку заяв­ленных позиций, а также снижение товарных запасов в расчете на единицу торгового оборота, что создает эффект финансового рыча­га и позволяет повысить отдачу от вложенных средств.

Одним из ключевых факторов конкурентоспособности современ­ной коммерческой, как, впрочем, и некоммерческой организации ста­новится человеческий фактор. Активное участие персонала фирмы в организационных и финансовых инновациях, формирование команд, развитие корпоративной культуры фирмы, нацеленной на постоянные новшества и на поиск эффективных путей разрешения каждодневных проблем, — все это стало не только средством стабилизации коллекти­ва фирмы, но и ее устойчивым конкурентным преимуществом.

Успехи многих современных организаций и фирм в значительной степени определяются тем, насколько слаженно и согласованно вза­имодействуют в них люди. Обучение сотрудников в современных условиях становится важнейшей функцией менеджмента. Практичес­ки все ведущие компании мира создают у себя целостную систему развития персонала, его обучения и повышения квалификации. Забота об обучении, непрерывном повышении квалификации каж­дого — непременный атрибут любой успешно действующей компа­нии. Обучение персонала становится относительно самостоятельным фактором формирования нововведенческого климата на фирме, создает предпосылки для постоянной адаптации к постоянно меня­ющимся условиям, повышает ее конкурентоспособность.

Конкурентные преимущества организации в современном мире не все­гда касаются технологии производства, очень часто они перемещаются в стадию маркетинга, обслуживания, НИОКР, управленческих и финан­совых инноваций. Например, современные производители лекарств свои конкурентные преимущества сконцентрировали именно в сфере постро­ения брендов, в дистрибьюции и НИОКР. Основные компоненты цены и затрат этих фирм — это НИОКР, патентная защита, быстрая и эффектив­ная процедура испытания новых форм, налаженная система дистрибью­ции. Очень часто крупнейшие производители лекарств не имеют собствен­ных производственных мощностей, так как производство не является их центральной компетенцией. В большей степени их центральной компе­тенцией становится разработка новых лекарств и удержание патентов на их производство. Фармацевтические фирмы, имеющие в своем распоря­жении патенты на те или иные лекарства, в течение долгого времени (до тех пор пока не истечет срок действия патента), имеют монопольные права на выпуск этих лекарств. Эти права обеспечиваются патентным правом, действующим во многих государствах.

Основное конкурентное преимущество фирмы Microsoft состоит не в том, что она создает безупречные программные продукты, а в том, что многие из ее продуктов стали фактическим отраслевым стан­дартом. Для потребителя важно не столько совершенство текстового редактора Word, сколько тот факт, что, пользуясь данным текстовым редактором и пересылая свои файлы другим пользователям даже в другие страны, пользователь уверен, что тот, кто получит его файлы, прочтет их без труда. Дело в том, что другой пользователь с вероят­ностью близкой к единице пользуется тем же текстовым редактором. Монополия на отраслевой стандарт обеспечивает фирме Microsoft значительные конкурентные преимущества.

Крупные международные консалтинговые компании, имеющие устойчивый авторитет и пользующиеся доверием, имеют безуслов­ное преимущество перед мелкими конкурентами за счет своего ав­торитета. При этом цена такого признания отражается в тарифах на услуги консалтинговых фирм.

Отели, соперничая друг с другом, конкурируют прежде всего по качеству услуг, которые, в свою очередь, определяются качеством персонала. Хорошо обученный, доброжелательный персонал, все­гда готовый придти на помощь клиенту, становится основным кон­курентным преимуществом многих успешно функционирующих и развивающихся отелей и их сетей.

В различных отраслях существенным конкурентным преимуще­ством становится степень развития на предприятии современных информационных технологий. Компании, поставившие и освоившие у себя современные информационные системы, такие как ERP и/или CRM, приобретают конкурентное преимущество перед дру­гими компаниями, которые в меньшей степени продвинулись в деле освоения новых информационных технологий.

Во всех приведенных примерах в качестве конкурентного преиму­щества выступает интеллектуальный капитал фирмы. Последние иссле­дования показали, что инвестиции в человеческий капитал, в инфор­мационные технологии и в другие составляющие интеллектуального капитала стали главным и ведущим фактором их экономического успе­ха и конкурентоспособности многих организаций. В последние годы все чаще конкурентные преимущества обусловливаются свойствами пер­сонала, а также эффективно встроенными в бизнес-процессы инфор­мационными технологиями. Источники конкурентных преимуществ коммерческих организаций сегодня — это не столько материальные ре­сурсы (земля, здания, оборудование и пр.), сколько нематериальные активы (репутация, связи, бренд, патенты, способности людей, навыки обслуживания, уникальная рыночная информация).

Города, регионы и страны также конкурируют друг с другом, пыта­ясь обеспечить для своих жителей наилучшие условия жизни. Пред­мет конкуренции здесь во многом схож с предметом конкуренции то­варов и фирм. С одной стороны, это цена, качество товаров и услуг для различных территорий, а с другой — качество и соответственно цена специфических услуг общественного сектора. Территории стремятся обеспечить собственное динамичное устойчивое развитие, которое на долгосрочной основе формирует условия повышения доходов населе­ния и бизнеса, функционирующего в городе, снижения уровня нище­ты, стабилизации политических и социальных условий.

Конкурентное преимущество территории (страны, региона, го­рода) — это преимущество, которое обеспечивает дополнительный приток высококвалифицированных людей на данную территорию, а также капиталов, способствующих ее развитию. Территории кон­курируют друг с другом по следующим направлениям:

- жизнеобеспечение (создание современной инфраструктуры жизнеобеспечения населения города);

- создание лучших условий для бизнеса, привлечение внутрен­них и иностранных инвестиций;

- сохранение имеющихся производственных мощностей; V повышение уровня коммунального обслуживания и услуг обще­ственного сектора (совершенствование набора и качества услуг, а так­же снижение цен на них);

- развитие индустрии гостеприимства;

- использование информационных технологий (развитие инфор­мационной инфраструктуры, стимулирование применения новых решений в сфере информационных технологий и Интернета);

- наличие квалифицированной и высокообразованной рабочей силы;

- ответственное и эффективное муниципальное управление (по­вышение открытости местной власти, развитие партнерства мест­ных властей и частного сектора, использование лучшей практики муниципального управления).

Традиционным конкурентным преимуществом многих территорий является климат: люди без дополнительных стимулов не поедут в места с экстремальными условиями для жизни, и наоборот, стремятся в места с наиболее благоприятным климатом, как, например, в Силиконовой долине в Северной Калифорнии. Еще одно традиционное конкурент­ное преимущество для города или небольшой территории - близость к транспортным магистралям. Так, одно из основных конкурентных пре­имуществ таких городов, как Сингапур, Роттердам, Санкт-Петербург, состоит в том, что это крупные порты.

В последнее время все большее значение наряду с другими конку­рентными преимуществами приобретают такие, как качество образо­вательных услуг на территории, качество системы жизнеобеспечения, развитость транспорта и связи, безопасность личности и бизнеса.

Приложение

Формирование и реализация конкурентных преимуществ торговой фирмы «Спецсантехресурс» (ССТР)

История предприятия

Ход формирования и реализации стратегии развития отечествен­ного торгового предприятия «Спецсантехресурс» (ССТР) поучите­лен для отечественных предприятий торговли, которые были созда­ны и развивались в последние годы. Ядро стратегии этой фирмы заключается в повышении собственной конкурентоспособности.

Фирма ССТР была создана в 1997 г. несколькими энтузиастами, занимавшимися «челночной» деятельностью — мелкооптовым им­портом сантехники. К руководству фирмой ССТР пришел бывший руководитель крупной оптовой компании, имевший богатый опыт менеджера в области внешнеэкономической деятельности и опто­вой торговли.

Объединив свои ресурсы, компаньоны начали активную деятель­ность по продаже сантехники. В клиентскую базу входили в основ­ном мелкие торговцы, реализующие сантехнику на строительных и мелкооптовых рынках крупных городов. Также осуществлялся раз­воз заказанной продукции на территории Киева. Этот период был очень благоприятным для продавца — высокий уровень спроса и наценок обеспечивал большую прибыль. Благоприятная ситуация для бизнеса сложилась в условиях отсутствия сильных конкурентов на рынке и предопределила избыточность проведения маркетинга и разработки специальной стратегии. Объем продаж быстро рос, товарооборот увеличивался, росла численность работников фир­мы. Увеличение объемов продаж сказалось на изменении условий работы. Все в большем объеме предоставлялись товарные кредиты. Появились большие складские помещения, реклама в профессио­нальных изданиях, сформировалась группа крупных клиентов с большими заказами товара. Стала применяться транспортная и складская логистика.

В 1998 г. ССТР самостоятельно вышла на внешний рынок, и те­перь наценка на товар полностью доставалась фирме. Однако с по­ложительными результатами пришли новые проблемы, порожден­ные новой торговой политикой. Иностранные поставщики не предоставляли товарные кредиты из-за отсутствия долгосрочных деловых отношений с ними, поэтому приходилось быстро, в тече­ние нескольких дней продавать поставленный товар, что существен­но ослабляло системность сбытовой деятельности. Постоянно не хватало оборотных средств, что отрицательно сказывалось на на­личии и ассортименте товара. Выросли условно-постоянные издер­жки из-за увеличившегося штата сотрудников.

Во второй половине 1998 г. экономическая ситуация в Украине серьезно осложнила ведение бизнеса. И тогда руководством ССТР было принято нетривиальное стратегическое решение. В то время когда большинство фирм из-за дефолта прекратило активную деятельность, руководство ССТР решилось на смелый шаг и отпра­вилось к иностранным поставщикам за увеличенными заказами на поставку товара, чем укрепило свой авторитет и получило допол­нительные торговые привилегии.

В 1999 г. товарооборот увеличивался, однако росла и конкуренция. В этой ситуации руководство фирмы оказалось перед стратегическим выбором: либо получение максимальной прибыли при минимальных собственных затратах (без совершенствования структуры, маркетин­га, сервиса и расширения ассортимента), либо создание целостной системы оптовой продажи сантехники, максимально удовлетворяю­щей потребности клиентов. Стратегический выбор был сделан в пользу второго варианта. Для его реализации потребовалось полностью ис­пользовать возможности логистики во всех областях ведения бизнеса. Одновременно пришлось смириться с большими издержками в расче­те на увеличение прибыли и повышение конкурентоспособности в будущем. Принятый стратегический выбор дал возможность ССТР создать, целостную систему оптовой торговли, максимально удовлетворяющий потребности клиентов.

Осуществить задуманное мешал целый ряд факторов: низкая квалификация сотрудников, неспособность принимать правильные маркетинговые решения, недостаточная рентабельность предприятия, как ютвие отсутствия анализа рынка и дефицита объективной финансовой информации. Руководству пришлось активно заняться страте-i ней развития фирмы, с упором на обучение персонала.

Дна года велась постоянная и кропотливая работа по увеличению рентабельности предприятия, формированию квалифицированных руководителей, обучению сотрудников, созданию стройной системы оптовой торговли, нацеленной на неуклонное развитие фирмы. Усилия по развитию ССТР в 2001-2002 гг. дали ощутимые результаты: ,ем продаж увеличился в 3 раза, количество работающих достигло 130 человек, открылось 3 филиала и Интернет-магазин, оптовыми про­дажами сантехники была охвачена вся территория страны.