Билет 7.15. Управление стоимостью как одна из функций рм: формы представления бюджета проекта.

Билет 7.16. Управление стоимостью как одна из функций РМ: стадии процесса управления стоимостью.

1. Концептуальная стадия. Решает след.задачи: разработка стратегии управления стоимости проекта; определение общей стоимости проекта; оценить экономическую эффективность проекта; определить источник финансирования; утверждение концепции либо нет

2. Планирование стоимости. Задачи: планирование ресурсов и определение их количества (основывается на плановом); оценка стоимости проекта на основе смет; формирование бюджета проекта; разработка графика финансирования проекта соотв.бюджету; разработка плана управления стоимостью и финансирования проекта

3. Организация исполнения выполнения проекта по стоимости. Задачи: распределение функциональных обязанностей и ответственностей в соотв.с планом выполнения стоимости; введение действия системы управления стоимостью; организация учёта фактических затрат проекта; формирование отчётности о состоянии стоимости проекта.

4. Анализ и регулирование проекта по стоимостным показателям. Задачи: сравнение фактических данных по стоимости с плановыми; анализ возникающих отклонений и выявление их причин; в случае положительных отклонений (экономии) необходимо поддерживать данную тенденцию.

если факторы вызывающие отклонение негативного характера, но являются регулируемыми, то необходимо разработать корректирующие воздействия для минимизации возникших отклонений

если факторы негативные и нерегулируемые, то необходимо: спрогнозировать конечную стоимость проекта; пересчитать показатели экономич.эффективности; оценить дальнейшую целесообразность проекта.

5. Закрытие проекта по стоимости. Задачи: экономический анализ и оценка результатов; разрешение претензий, конфликтов , подготовка исполнительной сметы и финн.отчёта = окончательные расчёты и закрытие финансирования; оценить эффективность управления данной функциональной области; формирование архива.

Билет 7. 17. Управление стоимостью как одна из функций РМ: методы контроля стоимости проекта.

Контроль стоимости связан с: А) воздействие на факторы, создающие изменения в базах затрат для гарантии того, что изменения выгодны; Б)определение изменений баз стоимости; В)управление фактическим изменениями в то время, когда они происходят.

Контроль стоимости включает мониторинг стоимости для обнаружения расхождения с планом, гарантии того, что все необходимые изменения внесены точно в базу стоимости; предотвращение некорректных, бесполезных или неразрешимых изменений.

Для контроля стоимости используются два осн.метода:

1.Традиционный – используются два основных исходных показателя

BCWS – плановые (бюджет) затраты – бюджетная стоимость работ выполняемых запланир.на текущую дату (момент контроля)

ACWP - фактические затраты – фактическая стоимость работ, выполненных на текущую дату.

Отклонение стоимости является расчетным показателем и опр. CV = ACWP – BCWS

2. Метод освоенного объёма. Имеется 3 входящих параметра:

- ежеплановые бюджетные затраты

- ежефактические

- освоенный объём (плановая стоимость фактически выполненных работ) – BCWP

* CV = ACWP – BCWP

* Отклонения от графика CV = BCWS – BCWP (показ - недоосвоенные объёмы, сколько мы недоосвоили на дату контроля)

Пример: в проекте на вып.раб.до тек.даты планировалось израсходовать 50 у.е. (BCWS) фактически израсх. 44 у.е. (ASWP). При этом согласно плану на вып.этх работ необходимо было израсх. 40у.е. (BCWP). Опред.отклонения на тек.дату 2 способами: CV = 44-50 = - 6 у.е. (экономия), CV = 44-40 = 4 у.е. (перерасход), CV = 50-40 = 10 у.е.

Индекс освоения затрат CPI = BCWP\ ACWP, где CPI больше 1 – экономия, CPI равно 1 – совпадает, CPI меньше 1 – перерасход

Конечная фактическая стоимость EAC = ASWP + (BCWS-BCWP) \ CPI

Билет 7.18. Управление стоимостью как одна из функций РМ: прогнозирование стоимости проекта.

BCWS – плановые (бюджет) затраты – бюджетная стоимость работ выполняемых запланир.на текущую дату (момент контроля)

ACWP - фактические затраты – фактическая стоимость работ, выполненных на текущую дату

Метод освоенного объёма. Имеется 3 входящих параметра:

- ежеплановые бюджетные затраты

- ежефактические

- освоенный объём (плановая стоимость фактически выполненных работ) – BCWP

Прогноз по завершению FFC = ACWP +k (BAC – BCWP) , где BAC (butget at competition) - бюджет по завершению. Это сумма выполненных работ и плановой стоимости оставшихся работ умноженная на коэффициент k – коэффициент исполнения, зависит от субъективной оценки текущих отклонений от стоимости работ. Если команда пр-та считает, что текущие изменения носят случайный характер, то k = 1. если считают, что текущее отклонение соответствует будущим, то k обратно пропорционально индексу выполнения стоимости, т.е. FFC = ACWP + (BAC – BCWP) \ CPI, в остальных случаях определяется из практики на опыте.

Билет № 7.19 Управление стоимостью как одна из функций РМ: анализ, контроль и регулирование стоимости пр-та.

1. определения соответствия плана исполнения пр-та поставленным целям и критериям успеха.

2. принятие решений о необходимости корректирующих действий.

Анализ ресурсов, для оценки отклонений расхода и производительности используемых ресурсов от плановых значений., принятия решений о необходимости корректировки плана пр-та, применения корректирующих воздействий.

Анализ стоимости, для оценки отклонений фактических стоимостей исполнения от плановых размеров - решение о корректировке.

Для этих типов анализа необходима информация: - базовый план пр-та., - бюджет пр-та., - данные учета исполнения (фактич. стоимость исполнения операций)., - запросы на изменения (ресурсов, стоимости, отдельных операций)., - количественные, календарные, объемные и др. ограничения , влияющие на возможности использования ресурсов.

Важнейший фактор точного и своевременного анализа - спланированная система управления стоимостью и ресурсами. В нее включены методы и инструменты, необходимые для внесения изменений в плановые потребности. Планирование дальнейших работ - исходя из складывающейся ситуации, оценки исполнения, исходя из отклонений. Новый план оценивается для принятия решения о его корректировке. Если после перепланирования выясняется, что бюджет пр-та соблюдается или отклонения в предусмотренных пределах, то корректировка может оказаться не целесообразной.

Оценка исполнения пр-та позволяет на основе анализа достигнутых результатов дать информ. о текущем состоянии пр-та. Этот процесс включает: - оценка статуса пр-та (текущее состояние), - оценка выполненных работ, - прогнозирование. Для оценки исполнения пр-та сущ. методы:

1. Анализ отклонений - сравнение факт / план.

2. Анализ трендов (тенденций) - зависимость результата пр-та от времени.

3. Ресурсный анализ - подход с точки зрения расхода материалов, трудозатрат и т.д.

4. Стоимостной анализ по методике C/CSCS - анализ освоенного объема. - базируется на 3-х основных показателях: * плановая стоимость запланированных работ BCWS (часть плановой стоимости операций, которая должна была быть израсходована к рассматриваемому моменту по базовому плану)., * факт. стоимость выполненных работ ACWS., * плановая стоимость выполненных работ BCWP.

Способы измерения:

1. Отклонение стоимости (cost variance) CV = BCWP - ACWP

2. Отклонение по срокам (schedule variance)SV = BCWP - BCWS -сравнивает плановую стоимость выполненн. работ с бюджетом.

3. Индекс выполнения стоимости (cost performance index) CPI = BCWP / ACWP - оценка и прогноз стоимостного исполнения пр-та, отношение плановой и факт. стоимости выполн. Работ

4. Индекс выполнения сроков (schedule performance index) SPI = BCWP / BCWS - отклонение сроков выполненных работ .

Кроме этого используются индикаторы тенденций:

1. Прогноз по завершению (forcust final cost) FFC = ACWP + k(BAC - BCWP) , где ВАС - budget at competition - бюджет по завершению. - это сумма выполненных работ и плановой стоимости оставшихся работ умноженная на коэффициент k - коэффициент исполнения, зависит от субъективной оценки текущих отклонений от стоимости работ. Если команда пр-та считает, что текущие изменения носят случайный характер, то k = 1. Если считают, что текущее отклонение соответствует будущим, то k обратно пропорционально индексу выполнения стоимости, т.е. FFC = ACWP + (BAC - BCWP) / CPI., в остальных случаях определяется из практики на опыте.

Билет 7.20. Управление временем как одна из функций РМ: календарное планирование.

Календарное планирование – 1. - это составление и корректировка расписания проекта, в котором работы, выполненные различными организациями, увязываются по времени между собой и с возможностями их обеспечения различными видами материально-технических и трудовых ресурсов. 2. – это область исследования операций, в которой разрабатываются теория и методы решения оптимального упорядочения во времени конечного множества работ. 3. – это основная сфера практического приложения теории расписания, которая представляет собой систему вычислительных методов.

Трудности решения задач упорядочения во времени множества работ обусловлены огромным числом вариантов такого упорядочения. Методы решения задач теории расписаний делятся на 2 класса:

1. Строгие методы решения экстремальных задач, которые приспосабливаются к специфическим задачам календарного планирования. Сюда включают методы дискретного и динамического программирования.

2. Приближенные методы – основаны на эвристических правилах предпочтения и на случайном поиске.

Определяющее свойство: возможность отображения на них развития технологического процесса выполнения проекта во времени.

В итоговом календарном плане существуют следующие даты/моменты и сроки:

1. Продолжительность работ – время выполнения работы – главный параметр план-я не только в отношении начала и окончания, но и в вычислении наиболее раннего начала с учетом всех предшествующих и позднего окончания с учетом послед. работ.

2. Оценочная продолжительность – возможное время выполнения работы

3. Оставшаяся прод-ть – время до окончания работы ()

4. Фактическая прод-ть – фиксируется на момент окончания работы.

5. Ранняя дата начала работ – самая ранняя дата, когда работа м/б начата

6. Дата раннего окончания работы = (5)+(2)

7. Дата позднего начала работы – оценивается по совокупности критериев и параметров, влияющих на окончание предшествующих работ.

8. Дата позднего окончания = (7)+(2)

9. Резерв времени – образуется если (7)(5) пром. вр., когда работ м/б начата. =(7)-(5)

10. Критические работы – работы с (9) = 0 – определяют прод-ть проекта в целом

11. Критическая прод-ть – минимальная прод-ть, за которую м/б выполнен весь комплекс работ по проекту

12. Субкритические работы – работы с очень малым (9)

13. Плановые даты выполнения работ выбирают м/у ранними и поздними датами выполнения работ. Даты текущего плана – текущие плановые даты. Зарегистрированный первоначальный план – Базовые даты

Известны 2-е группы постановки задач кал/пл-я на сетевых моделях:

1. Объединяет задачи отыскания оптимальных планов выполнения сложных проектов в заданное время. В общем виде, метод сводится к сопоставлению некоторого множества вар-тов плана и выбору из них наилучшего. Большое число возможных решений задачи исключает прямую разработку в общем виде всех вар-тов плана. Однако представляется возможным разработать варианты условий и факторов, которые определяют допустимые решения. Затем, методом направленного перебора отыскивается оптимальный по заданному критерию план. В NET-модель вводят условия, которые определяют варианты режимов выполнения каждой работы. Такая модель содержит ВСЕ допустимые при данных условиях вар-ты плана без представления каждого вар-та в явном виде. Оптимальный по заданному критерию план отыскивается с помощью методов лин. программирования в сжатые сроки.

2. Объединяет задачи отыскания оптимальных планов выполнения сложных проектов за минимальное время в условиях ограниченных ресурсов. Суть метода: выделяется фронт работ, рассчитываются резервы времени, вводится упорядочение работ и начинается последовательное распределение ресурсов. Из фронта берут работу, использующую первый ресурс и первым делом обеспечиваются ранее начатые работы. Если его не хватает, то сдвигаются вперед работы, начатые на предыдущем интервале. Затем обеспечиваются ресурсом критические работы (по максимальной интенсивности), если же ресурса не хватает, то его распределяют равномерно между макс. и мин. возможными интенсивностями. В конце предусматривается проверка эфф-ти использования ресурсов. Последовательно распред-ся и др. виды ресурсов.

В целом данный алгоритм позволяет: 1. Учесть требования непрерывности выполнения работ по проекту. 2. Учесть требования постоянства интенсивности выполнения работ. 3. Распределить несколько видов ресурсов. 4. Использовать процесс уплотнения как его составную часть.

Параметры календарного планирования: 1. даты начала каждой работы, 2. даты окончания каждой работы, 3. продолжительность каждой работы, 4. ресурсы, необходимые для каждой работы.

Методы расчета сетевых моделей дают возможность вычислить только ранние и поздние даты выполнения работ, а даты текущие необходимо определять и выбирать с учетом разных факторов. При этом существует три варианта выбора:

1. К/план по ранним началам «жестко слева» - используется для стимулирования исполнителей проекта.

2. К/план по поздним окончаниям «жестко справа» - для представления выполнения проекта в лучшем свете для потребителя.

3. К/план «между ними» делается или для сглаживания потребляемых ресурсов, или для показа заказчику наиболее вероятного исхода.

К/план, полученный в рез-те расчета NET-модели проверяется, уточняется, детализируется и когда есть полная уверенность, что в план включены все работы и есть инф-я о всех рес-ах переходят к анализу реализуемости плана проекта.

Билет № 7.21. Управление временем как одна из функций РМ: процессы, входящие в управление временем проекта.

Процессы, входящие в управление временем проекта обеспечивают гарантию того, что проект будет завершен в срок. Все процессы взаимосвязаны. Они включают:

1. Определение работ – предполагается, что эта процедура включает идентификацию и документальное оформление отдельных работ, которые д/б выполнены для достижения целей проекта.

2. Последовательность работ - предполагается, что эта процедура включает оформление и документирование зависимостей и взаимообусловленностей м/у работами, обозначенными в результате WBS или структуризации проекта.

3. Оценка продолжительности работ – предполагается, что эта процедура включает определение того количества времени, которое необходимо для завершения каждой работы в проекте.

4. Разработку расписания – предполагает анализ последовательности работ, продолжительности работ и анализ ресурсных требований с целью создания расписания проекта.

5. Контроль расписания – предполагает учет факторов, создающих изменения в расписании, контроль за изменениями в расписании, а также управление действительными изменениями в расписании по мере их появления.

Каждый из этих процессов встречается хотя бы один раз в каждой фазе ЖЦ проекта

1. Определение ра­бот

1.1 Входные данные

а. WBS; б. описание замысла; в. историческая ин­формация; г. ограничения и предположения

1.2 Инструментарий и технологии

а. декомпозиция; б. шаблоны (схемы)

1.3 Результаты

а. список работ; б. дополнительные детали; в. модернизация WBS

2. Последовательность работ

2.1 Входные данные

а. список работ; б. описание продукта; в. неизменные зависимости; г. дискретные зависимости; д. внешние зависимости, е. ограничения и предположения

2.2 Инструментарий и технологии

а. метод предшествования (PDM); б. метод построения стрелочных диаграмм (графиков) (ADM) в. метод построения условных диаграмм (графиков) г. сетевые шаблоны (схемы)

2.3 Результаты

а. сетевая диаграмма (график) проекта;

б. изменения и дополнения к спи­ску работ

3. Оценка продолжи­тельности работ

3.1 Входные данные

а. список работ; б. ограничения и пред­положения в. потребность в ресур­сах; г. ресурсные возможно­сти; д. историческая инфор­мация

3.2 Инструментарий и технологии

а. экспертная оценка; б. аналоговая оценка; в. имитация (моделирование)

3.3 Результаты

а. оценки продолжит-ти работ; б. обоснование оценок; в. изменение и дополнения к списку работ

4. Разработка расписания

4.1 Входные данные

а. сетевая диаграмма (график) проекта; б. оценки продолжит-ти работ в. потребность в ресур­сах; г. описание набора ресурсов; д. календари; е. опережения и отставания

4.2 Инструментарий и технологии

а. математический анализ; б. сжатие продолжительности; в. Имитация г. эвристическое выравнивание ресурсов д. прогр. обеспечение управления проектами

4.3 Результаты

а. расписание проекта; б. дополнительная информация; в. план управления расписанием г. изменение потребностей в ресурсах

5. Контроль расписания

5.1 Входные данные

а. расписание проекта; б. отчеты о ходе выполнения; в. требования изменений; г. план управления расписанием;

5.2 Инструментарий и технологии

а. система контроля изменений расписания; б. измерение хода выполнения проекта; в. дополнительное планирование; г. программное обеспечение управления проектами

5.3 Результаты

а. изменения расписание; б. корректирующие действия; в. извлеченные уроки.

Билет № 7.22 Управление временем как одна из функций РМ: определение работ, последовательность работ, оценка продолжительности работ.

1. Определение ра­бот

1.1 Входные данные

а. Структура декомпозиции – это основа для определения работ – базовая струк­турная модель проекта, она отражает нижний уровень детализации в иерархии де­композиции проекта. Это целеориентированная группировка элементов проекта, также может носить название «Пакеты работ».

б. Описание замысла – в процессе определения работ надо учитывать приведенные в описании замысла проекта: 1. Обоснование проекта, т.е. та деловая активность, ко­торая обусловила возможность разработки проекта. 2. Цели проекта, т.е. описание продукта и список сводного уровня подпродуктов.

в. Историческая ин­формация – данные по аналогичным проектам и опыт проведе­ния подобных работ.

г. Ограничения –факторы, которые ограничивают свободу команды проекта.

д. Предположения – факторы, которые влияют на реализацию проекта. М/б: истин­ными (верными подтвержденными), реальными (действительными), определенными (обозначенными).

1.2 Инструментарий и технологии

а. Декомпозиция – это и есть разделение проекта на более дробные и легко управ­ляемые композиции, компоненты. Эти компоненты можно лучше контролировать, а уровень деления должен отвечать целям и задачам проекта.

б. Шаблоны – это известные схемы списка работ, которые м/б исп. в про­екте.

1.3 Результаты

а. Список работ – включает все виды работ, которые д/б выполнены. Помогает удо­стовериться в том, что он полный и не включает работы, не являющиеся необходи­мыми в проекте.

б. Дополнительные детали – дополнительная информация к списку работ по про­екту. Здесь необходимо документально оформлять все ограничения и предположения для дальнейшего использования.

в. Модернизация WBS – может иметь место если: 1. Определяются отсутствующие предметы, цели проекта; 2. Если обнаруживается неполное описание целей проекта и требуется пояснение; 3. Если обнаруживается что описание целей проекта д/б ис­правлено.

2. Последовательность работ

2.1 Входные данные

а. Список работ (см. выше);

б. Описание продукта – здесь используется информация, которая рассматривалась во входных данных инициирования упр. замыслом проекта.

в. Неизменные зависимости – определенные факторы и действия, которые носят характер жесткой логики и зависят от природы осуществляемого вида деятельности.

г. Дискретные зависимости – определенные зависимости выполнения последовательности работ по проекту, которые задаются командой проекта. Их необходимо документировать, чтобы определит причины.

д. Внешние зависимости – включают связи м/у работами проекта и вне проектной деятельностью

е. Ограничения и предположения (см. выше)

2.2 Инструментарий и технологии

а. Метод предшествования (PDM);

б. Метод построения стрелочных диаграмм (графиков) (ADM)

в. Метод построения условных диаграмм (графиков)

г. Сетевые шаблоны (схемы)

2.3 Результаты

а. Сетевая диаграмма (график) проекта – здесь схематически указаны работы и их логическая зависимость.

б. Изменения и дополнения к спи­ску работ – также необходимо модифицировать WBS или разделение работ в сторону их более мелкого деления или интеграции.

3. Оценка продолжи­тельности работ

3.1 Входные данные

а. Список работ (см. выше); б. Ограничения и пред­положения (см. выше);

в. Потребность в ресур­сах – какие типы рес-в и в каких кол-вах требуются для каждого эл-та WBS; г. Ресурсные возможно­сти – наличие необходимых видов и типов ресурсов. д. Историческая инфор­мация (см. выше);

3.2 Инструментарий и технологии

а. Экспертная оценка – основана на компетентности и используется при невозможности количественно обозначить продолжительность с помощью других методов. б. Аналоговая оценка – одна из форм экспертной – предполагает использование истинной продолжительности имевшей место ранее работы в качестве базы. в. Имитация (моделирование) – предполагает расчет разных значений продолжительности при различных значениях предположений.

3.3 Результаты

а. Оценки продолжит-ти работ – количественное предположение о вероятном числе рабочих периодов, которые необходимы для завершения проекта в целом, эта оценка включает и показатели разброса результатов.

б. Обоснование оценок – т.е. необходимо документально зафиксировать все принятые и использованные ограничения, факторы.

в. Изменение и дополнения к списку работ – имеют место, когда возникает возможность / необходимость модернизировать WBS или переопределить работы в списке.

Билет № 7.23. Управление временем как одна из функций РМ: разработка и контроль расписания.

1. Разработка расписания

Предполагает анализ последовательности работ, продолжительности работ и анализ ресурсных требований с целью создания расписания проекта.

1.1 Входные данные

а. Сетевая диаграмма (график) проекта – здесь схематически указаны работы и их логическая зависимость. б. Оценки продолжительности работ – количественное предположение о вероятном числе рабочих периодов, которые необходимы для завершения проекта в целом, эта оценка включает и показатели разброса результатов.

в. Потребность в ресур­сах– какие типы ресурсов и в каких количествах требуются для каждого элемента WBS; г. Описание набора ресурсов – необходимо иметь: 1. спецификации по видам ресурсов; 2. данные о времени поставок; 3. данные о возможном времени использования ресурсов. д. Календари – определяют периоды, в которые можно производить деятельность. Они оказывают влияние на все используемые ресурсы. Оказывают влияние на время использования определенного вида ресурса.

е. Опережения и отставания – любая зависимость может потребовать уточнения опережения или отставания для более точного определения отношения.

ж. Предположения – факторы, которые влияют на реализацию проекта. М/б: истин­ными (верными подтвержденными), реальными (действительными), определенными (обозначенными).

з. Ограничения – факторы, которые ограничивают свободу команды проекта. Пример: 1. установленные даты выполнения определенных работ – м/б потребованы заинтересованными лицами; 2. Основные события или главные вехи – внесенные в расписание даты становятся ожидаемыми и перенести их бывает сложно.

1.2 Инструментарий и технологии

а. Математический анализ – предполагает использование определенных методов математического анализа для вычисления теоретических ранних и поздних дат начала и окончания работ проекта, причем без ограничений со стороны набора ресурсов. В результате можно получить показатель количества временных периодов (а не расписания) в его рамках работа д/б запланирована с данными ресурсами и данными ограничениями. Наиболее известны: 1. Метод критического пути (CPM) – вычисляет одиночные детерминированные даты раннего и позднегоначала для каждой работы. Сфокусирован на вычислении резерва для определения негибких с т/з расписания работ; 2. Метод графического обзора и оценки (GERT) – позволяет вести вероятностную обработку сетевой логики, так и оценок продолжительности работ; 3. Техника обзора и оценки проекта (PERT) – использует последовательную сетевую логику и средневзвешенные оценки продолжительности работ для вычисления продолжительности проекта.

б. Сжатие продолжительности – это часть матанализа, предполагает пути сжатия расписания проекта без изменения замысла. Предполагает использование методик: 1. Интенсификация – ее использование приводит к росту стоимости работ. Предполагается, что анализируются альтернативные варианты стоимости и расписания и в результате определяется макс. объем сжатия при мин. приращении стоимости. 2. «Быстрый путь» - возможно выполнение работ в параллельном режиме. Такая методика увеличивает риск проекта и заставляет переделывать его расписание.

в. Имитация – моделирование разных вариантов продолжительности при различных наборах ресурсов и предположений, в т/ч с использование метода Монте-Карло.

г. Эвристическое выравнивание ресурсов – предполагается, что путем ЭВ можно скорректировать расписание, полученное в результате матанализа, т.е. скорректировать объемы ресурсов, которые требуются в определенные периоды выполнения работ.

д. Программное обеспечение управления проектами – программы автоматизируют вычисление расписания и используемых методов матанализа и позволяют быстро рассчитать различные варианты.

1.3 Результаты

а. Расписание проекта – в него входят даты запланированного начала и ожидаемого окончания для каждой отдельной работы. Расписание остается предварительным до подтверждения распределения потребных для проекта ресурсов. Оно м/б представлено в общем виде и в деталях, в табличной форме или в форме графика. Графически расписание м/б представлено в виде:

1. сетевые графики (диаграммы пр.) – показывают логику проекта, содержат инф. о работах критического пути, датах начала и окончания каждой работы;

2. линейные графики (Ганта) – содержат даты начала и окончания, показывают предположительную продолжительность.

3. Поэтапные календарные планы – похожи на (2), + показывают внешние взаимодействия работ проекта

4. сетевые графики в масштабе времени – похожи на (1), но содержат еще и календарную информацию

б. Дополнительная информация – ее объем зависит от вида проекта и прикладной области. Включает документированную информацию о принятых предположениях и ограничениях, в т/ч: потребность в ресурсах на определенные периоды времени, альтернативные расписания (оптимистическое, пессимистическое).

в. План управления расписанием – каким образом будут управляться изменения в расписании.

г. Изменение потребностей в ресурсах – если произошли поправки и изменения в предыдущих процессах, то необходимо предусмотреть корректировку потребности в ресурсах

2. Контроль расписания

Предполагает учет факторов, создающих изменения в расписании, контроль за изменениями в расписании, а также управление действительными изменениями в расписании по мере их появления.

2.1 Входные данные

а. Расписание проекта – является базой для измерения и отчетности о выполнении расписания проекта. Утвержденное расписание – это основа для процесса управления реализацией проекта.

б. Отчеты о ходе выполнения – обеспечивают команду проекта информацией о: 1. Какие сроки достигнуты в запланированное время; 2. Какие даты не достигнуты в запланированное время; 3. Какие проблемы могут возникнуть в ходе реализации проекта.

в. Требования изменений – изменения могут быть проявлены: устно/письменно; прямо/косвенно; в связи с внешними/внутренними причинами; официально подтвержденные/неподтвержденные; удлиняющие/сокращающие и т.д.

г. План управления расписанием - каким образом будут управляться изменения в расписании. Подтверждается перечень мер, которые будут способствовать выполнению расписания

2.2 инструментарий и технологии

а. Система контроля изменений расписания – определенные процедуры, которые отвечают на вопросы «Как? Каким образом?», т.е. д/б определены: 1. система документов, которые анализируют и обуславливают контроль изменения расписания; 2. система слежения за изменениями в расписании; 3. уровни утверждения происходящих изменений.

б. Измерение хода выполнения проекта – предполагается мониторинг амплитуды любых проявляющихся отклонений от запланированных параметров проекта.

в. Дополнительное планирование – в т/ч: 1. модификация оценок продолжительности работ; 2. создание новых оценок продолжительности работ; 3. модификация последовательности работ; 4. анализ альтернативных расписаний проекта.

г. Программное обеспечение управления проектами

2.3 результаты

а. Изменения расписания – это любая модификация информации в расписании. О изменениях д/б проинформированы все, кто имеет отношение к проекту.

б. Корректирующие действия – любые действия, которые направлены на приведение ожидаемого в будущем хода выполнения расписания в соответствие с планом проекта. Чаще всего управление временем проекта включает интенсификацию.

Билет № 7.24 Управление человеческими ресурсами как одна из функций РМ: процессы, входящие в управление человеческими ресурсами.

• Организационное планирование - определение, документирование и распределение ролей в проекте, ответственности и отношений отчетности.

• Подбор кадров - набор человеческих ресурсов для работы над проектом.

• Совершенствование команды - развитие индивидуальных и групповых навыков для

улучшения хода работы над проектом.