Билет № 4.6. Стратегии концентрированного роста

Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Сюда попадают стратегии, которые связаны с изменением продукта и/или рынка и не затрагивают других элементов. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего по­ложения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

На рисунке стратегии роста компании сгруппированы на основе двух критериев: направлены ли стратегии на новые или существующие рынки и требуют ли они новых или уже существующих товаров.

Конкретными типами стратегий первой группы являются сле­дующие:

• стратегия усиления позиции на рынке (проникновение на рынок), при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации боль­ших маркетинговых усилий, так как происходит инвестирование в существующие марки. Возможны также попытки осуществле­ния так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

• стратегия развития (расширения) рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

• стратегия развития продукта, предполагающая решение за­дачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Билет № 4.7.Стратегии вертикальной интеграции.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Они заключаются в приобретении компанией новых мощностей на предыдущих или последующих ступенях технологической цепочки. Обычно фирма может прибегать к осу­ществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизне­се, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долго­срочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положе­ния фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние струк­туры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от коле­бания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в слу­чае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выража­ется в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления кон­троля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Дан­ный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Билет № 4.8. Стратегии диверсификации

Эти стратегии реа­лизуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

• рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоя­нии насыщения либо же сокращения спроса на продукт, вследствие того, что продукт находится на стадии умирания; • текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

• новый бизнес может вызвать синергический эффект, напри­мер, за счет лучшего использования оборудования, комплектую­щих изделий, сырья и т.п.;

• антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли; • могут быть сокращены потери от налогов; • может быть облегчен выход на мировые рынки; • могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являют­ся следующие:

• стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производ­ства новых продуктов, которые заключены в существующем бизне­се. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможнос­тями, например, могут быть возможности используемой специали­зированной системы распределения;

• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используе­мой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, кото­рые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, напри­мер в области поставок. Так как новый продукт должен быть ори­ентирован на потребителя основного продукта, то по своим качест­вам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предва­рительная оценка фирмой собственной компетентности в произ­водстве нового продукта;

• стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реали­зуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализа­ции стратегий развития, так как ее успешное осуществление зави­сит от многих факторов, в частности от компетентности имеющего­ся персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Билет № 4.9. Стратегии сокращения

Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного перио­да роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случа­ях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленно­го и спланированного сокращения производства. Реализация дан­ных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы, но при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления биз­неса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокра­щения бизнеса:

• стратегия ликвидации представляет собой предельный слу­чай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;• стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосроч­ного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отно­шению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора уро­жая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закуп­ки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распрода­жи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производ­ства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при посте­пенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;• стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрыва­ет или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для разви­тия более перспективных либо же начала новых, более соответствую­щих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие си­туации, требующие реализации стратегии сокращения;• стратегия сокращения расходов достаточно близка к страте­гии сокращения, так как ее основной идеей является поиск воз­можностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия больше ориентирована на устранение доста­точно небольших источников затрат и ее реализа­ция носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже с увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

Билет № 4.10. Модель пяти сил конкуренции по М. Портеру

С труктурный анализ отраслей М. Портер рекомендует осуществлять на основе анализа пяти сил, определяющих конкуренцию.

Значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к отрасли и предопределяет в конечном счете прибыльность отраслей. В тех отраслях, где действия этих сил складываются благоприятно, многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В тех же отраслях, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно, очень немногим фирмам удается долгое время сохранять высокие прибыли.

Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли.

Соперничество между существующими конкурентами – центральный ринг – самое активное место модели. Фирмы борются за более выгодную позицию за счет выработки поведенческой стратегии, например, стратегия «действую как мой конкурент». Стратегии соперничающих фирм в любой момент времени в качестве центрального фокуса конкуренции выбирают следующие характеристики: цена, ассортимент, технические и технологические новшества, сервис, гарантии, стимулирование покупателей, экономия покупательских затрат, удобства.

Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым снижая позиционную прибыль. Существуют барьеры для входа по отношению к новым конкурентам: эффективный масштаб производства; требуемый капитал; потеря преимущества – связана с издержками, независимо от размеров предприятия; предпочтение и преданность потребителей; государственные меры и политика.

Мощные покупатели или поставщики, торгуясь, извлекают выгоду и снижают прибыль фирмы.

Поставщики могут быть более сильны, когда:

• затраты на производство играют важную роль для покупателя;

• поставщики представляют собой несколько крупных фирм, не скованных интенсивной конкуренцией;

• продукция поставщиков дифференцирована;

• покупатели не являются важными клиентами для фирм-поставщиков.

Покупатели. Их сила влияния и способность торговаться сильнее, когда:

• потребители обладают значимостью и их немного, они покупают товар в большом количестве;

• отрасль, поставляющая товар на рынок состоит из большого числа относительно некрупных продавцов;

• покупаемые товар или услуга не экономят денег покупателей;

• покупаемые товары не являются важной составляющей изделий покупателя.

Ожесточенная конкуренция в отрасли снижает прибыльность, ибо за то, чтобы сохранить конкурентоспособность, приходится платить (расходы на рекламу, организацию сбыта, НИОКР), или же прибыль "утекает" к покупателю за счет снижения цен.

Наличие товаров-заменителей ограничивает цену, которую могут запросить фирмы, конкурирующие в этой отрасли; более высокие цены побудят покупателей обратиться к заменителю и снизят объем производства в отрасли. Конкуренция со стороны заменителей зависит от стоимости «переключения» покупателя на товар-заменитель. Следует оценить психологические издержки при отказе от привычных продуктов.

Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, т.е. ее основными экономическими и техническими характеристиками. Например, воздействие покупателя — это отражение таких вопросов: сколько у фирмы конкурентов и покупателей; какая часть объема сбыта приходится на одного покупателя; является ли цена товара значительной частью расходов покупателя (это делает товар "чувствительным к цене")? Угроза появления новых конкурентов зависит от того, насколько трудно новому конкуренту "внедриться" в отрасль (это определяется такими показателями, как верность покупателей какой-либо марке, масштаб экономики и необходимость подключаться к сети посредников). При этом следует помнить, что параметры каждой отрасли постоянно изменяются.

Биле № 4.11. Факторы, влияющие на силу конкурентной борьбы.

Угроза появления новых участников. Привлекательность сегмента зависит от высоких барьеров на входе и выходе. Рассмотрим матрицу привлекательности:

1. Наиболее привлекательная ситуация – защищенность на входе от проникновения фирм в эту отрасль, а на выходе можно легко перепрофилироваться.

2. Выход затруднен. Отрасль имеет высокий потенциал прибыли, но повышается и степень риска, так как если дела идут плохо, фирма вынуждена оставаться в этой отрасли и вести борьбу до конца. Высокие рисковые доходы.

3. Компания легко приходит в отрасль и легко из нее выходит. Низкие стабильные доходы. Конкурентная борьба ожесточена.

4. Самый наихудший вариант – хронический избыток производственных мощностей и низкие прибыли всех участников. Доходы низкие и рисковые.

Основные барьеры на входе в отрасль:

-высокая потребность в капитале, -экономия на масштабе производства,

-необходимость получения патентов и лицензий, -трудности с размещением производства, получением сырья и организации сети распределения; -определенные требования к репутации компании.

Существование барьеров на входе в определенных отраслях вызвано их генетическими особенностями (самолетостроение, компьютерные технологии). В некоторых отраслях барьеры возникают благодаря целенаправленным действиям входящих в отрасль компаний.

Основные барьеры на выходе:

-юридические или моральные обязательства перед клиентами, кредиторами и работниками компании; -правительственные ограничения; -низкая остаточная стоимость основных фондов; -отсутствие альтернативных возможностей; -высокая вертикальная интеграция и взаимосвязь; -эмоциональные барьеры.

Многие фирмы задерживаются на рынке до тех пор, пока им удается покрыть переменные и частично постоянные издержки, но их присутствие снижает уровень прибыли остальных компаний отрасли. Поэтому фирмы данной отрасли должны способствовать снижению барьеров на выходе для тех, кто стремиться покинуть отрасль.

Преуспевающие и перспективные рынки имеют высокие барьеры на входе, протекцию со стороны государства, непритязательных потребителей, дешевую систему поставок, самое меньшее число альтернативных отраслей, способных их заменить.

Острота конкуренции зависит от динамики рынка. Конкуренция, как правило, особенно возрастает, когда продажи в отрасли стабильны или сокращаются. Конкуренты борются за уменьшающуюся долю рынка и доходы сокращаются. Компании не могут позволить себе разрабатывать товары на основе новаций в технологии. Большинство модификаций товаров уже продублированы конкурентами, и товар считается устоявшимся.

Конкуренция обостряется также, когда снижаются возможности для уменьшения затрат. На зрелых рынках возможности для сокращения издержек маркетинга и производства ограничены, так как такие возможности уже были «выжаты» ведущими компаниями. В результате снижаются прибыли. В итоге усиливается соперничество за ограниченные прибыли, имеющиеся в отрасли.

Сила конкурентной борьбы также зависит от типа рынка. Рынок чистой конкуренции: множество продавцов и покупателей схожего товара, ни один отдельный продавец/покупатель не оказывает влияния на цену, роль маркетинговых исследований минимальна. Рынок монополистической конкуренции: множество продавцов и покупателей, совершающих сделки в широком диапазоне цен, дифференциация изделий, разделение на сегменты, большое число конкурентов. Олигополистический рынок: небольшое число продавцов, весьма чувствительных к политике ценообразования и маркетинговым стратегиям друг друга, высокие входные барьеры. Чистая монополия: всего один продавец.

Билет № 4.12. Реализации стратегии организации

Задачи стадии выполнения стратегии

Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам:

- цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии.

- руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.

Функции высшего руководства

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

1. Углубленное из учение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

• окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды.

• более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

2.Состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями.

3. Высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

4. Состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться.

5. Состоит в том, что руководство проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства.

Стратегические изменения

Выполнение стратегии направлено на решение трех задач. 1.Установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. 2.Установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. 3.Выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения, которое фактически является сердцевиной выполнения стратегии. Именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением. Можно выделить пять типов изменений.

Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке.

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей.

Обычные изменения связаны с проведением преобразовании в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации.

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию.

Организационная структура как объект стратегических изменений. Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса: в какой мере существующая организационная структура может способствовать либо же мешать реализации выбранной стратегии? На каких уровнях в организационной структуре должно осуществляться решение определенных задач в процессе осуществления стратегии?

Может быть проведено несколько различных классификаций организационных структур, каждая из которых будет отражать определенный подход к анализу взаимосвязей между частями организации. Широко признано, что существует пять типов организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по стратегическим единицам бизнеса и матричная структура.

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие:• размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;• географическое размещение организации;• технология;• отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации;• динамизм внешней среды;• стратегия, реализуемая организацией.

Процесс выбора или изменения организационной структуры строится по следующей схеме:

• уясняется, какие из задач и функций, выполняемых в организации, имеют критическое значение для осуществления стратегии и насколько эти задачи и функции для своего воплощения требуют нового и специфического подхода;

• устанавливается связь между выделенными стратегическими задачами и функциями и рутинными функциями, выполняемыми в организации. При этом задача состоит не в том, чтобы установить связи между подразделениями, а в том, чтобы установить связи между отдельными частями стратегии;

• формируются структурные единицы организации, в основе которых лежат стратегически важные задачи и функции;

• определяется степень самостоятельности каждой структурной единицы в принятии решений и уровни в иерархии, на которых происходит принятие решения относительно деятельности структурных единиц бизнеса;

• устанавливаются организационные связи между единицами бизнеса, что предполагает фиксацию их мест в организационной иерархии, определение форм и способов коммуникации руководителей и представителей единиц бизнеса, а также степени и формы участия в выработке общеорганизационной стратегии.

формирование и мобилизация ресурсов

Чтобы провести изменение, необходимо как минимум проделать следующее:• вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;• уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);• установить статус-кво нового состояния.

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов:• принятие или непринятие изменения;• открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Важной задачей, которую приходится решать руководству на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов организации, в особенности ее человеческого потенциала для осуществления стратегии. Процесс формирования и мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией. Для этого высшее руководство должно привести характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии. Основой деятельности по мобилизации ресурсов является распределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и, соответственно, эффективного осуществления стратегии является их правильное распределение во времени. Так как внешняя среда динамична и возможности, на которые ориентирована стратегия, не вечны, то отсутствие необходимых ресурсов в нужный момент может привести к тому, что организация потерпит крах с реализацией своей стратегии, даже если она была очень хорошо разработана. Поэтому для того, чтобы избежать провала на стадии выполнения стратегии, руководство должно организовать такое распределение финансовых ресурсов, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства.

Стратегический контроль. Перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.

Стратегический контроль направлен на уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей.

Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований:• информация должна поступать своевременно;• информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;• на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.

Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента.

1. Установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии:• показатели эффективности;• показатели использования человеческих ресурсов;• показатели, характеризующие состояние внешней среды;• показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.

2 .Создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля.

3.Сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием.

4.Оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.

Билет № .5. 1. Прогнозирование спроса с использованием временных рядов.

Прогнозирование - метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Временной ряд - совокупность значений прогнозируемого показателя, каждому из которых поставлен в соответствие определенный момент времени. Моментный ВР - фиксирует значение на данный конкретный момент времени Интервальный ВР - дает общее значение показателя за весь период (можно суммировать) Прогнозный горизонт - характеризует, как далеко отстоит от текущего момента времени момент времени, для которого осуществляется прогноз. Прогнозный период - количество прошлых периодов, по которым строится прогноз. Прогнозирование на основе временных рядов заключается в том, что тенденция изменения в прошлом сохранится и в будущем.

Структура временного ряда:

Т - трендовая компонента (линейная кривая, отрицающая общую динамику

изменения показателя

S - сезонная компонента (отражает изменение показателей

взависимости от определенных моментов времени

С - циклическая компонента;

R - случайная вариация.

Анализ на основе линии тренда предполагает, что д.б. получено уравнение тренда: Dt =a + bt,где t – номер периода времени.

Индекс сезонности - отношение фактического спроса в определенный момент времени к значению принятому за базовое.

Ic= Dф(t)/a+bt

При совместном учете трендовой и сезонной компоненты прогноз, полученный то уравнению тренда корректируется с учетом индекса сезонности.

Алгоритм прогнозирования:

1. Получаем формулу тренда по известным периодам.

2. Рассчитываем значение спроса для известных периодов.

3. Находим индекс сезонности как отношение фактического спроса к тренду для каждого квартала.

4. Делаем прогноз: находим значение функции тренда для искомого периода и умножаем на соответствующий ему индекс сезонности.

Билет № 5.2. Формализация процесса разработки управленческого решения. Понятия «ситуация», «проблема», «альтернатива», «критерий». Взаимосвязь понятий.

Формализация - попытка разложить принятие решения на ряд этапов и разработать методику прохождения каждого этапа.

Разработка УР - комплекс действий, по установлению перечня альтернатив решения проблемы.

Принятие УР- выбор единственной альтернативы (наилучшей или оптимальной) из перечня возможных, для решения конкретной проблемы в соответствии с поставленной целью.

Взаимосвязь понятий:

Цель с точки зрения УР - желаемое состояние объекта управления или желаемый конечный результат.

Осн. Требования к целям: четкая ориентация на вревенной интервал, конкретность и измеримость, адресность и контролируемость, реалистичность (достижимость.)

Показатель - некоторая характеристика, описывающая состояние объекта управления. (Качеств., колич., смешанные.) Формулировка цели – это указание значений показателей, кот. Мы хотим достигнуть к опред. Сроку.(нормативные значения).

Ситуация - реальное состояние объекта управления, оцениваемое относительно поставленной цели.(для описания ситуации исп. Тот же комплекл показателей, кот. Был использован для формирования цели).(Фактические показатели).

Проблема -несоответствие между фактическим и желаемым состоянием объекта управления, это противоречие м/У тем что мы хотим видеть и имеем фактически, м/у целью и ситуацией. Проблема рассм. Как начальный пункт потребности выработать и принять решение. Проблема понимается в 2 смыслах: противоречие и потребность в его ликвидации, нереализованные возможности и желание их реализовать..

Классификация проблем по уровню структурированности:

Стандартная проблема - та, которая неоднократно встречалась в прошлом. Хорошо str. - есть неизвестные элементы, но их немного. Слабо str. - много неизвестных элементов и мало известных. Нестандартные проблемы - те, для которых не существует различных элементов действий и не установлены их взаимосвязи.

Классификация решений по уровню запрограммированности:

Запрограммированное решение - это решение той проблемы, которая ранее многократно встречалась, давно найдены пути ее решения, и, обращаясь к опыту, можно выбрать единственную альтернативу, хорошо себя зарекомендовавшую.

Незапрограммированное решение - разрабатываются и реализуются только один раз.

Классификация решений по временному горизонту:

Стандартные решения не катастрофичны в последствиях - не приводят к серьезным отрицательным результатам.

Альтернатива - один из многих возможных практически осуществимый способ разрешения проблемы. Альтернативы различны по затратам и результатам, к которым они приводят.

Критерий – средство для суждения, показатель привлекательности альтернативы для ЛПР. Это частный случай показателя, кот. Исп. Для сравнения и выбора альтернатив. В общем случае критерий может не совпадать с показателями, используемыми для формирования цели и оценки ситуации, а, например, быть расчетным.

УР – единственная альтернатива, кот. ЛПР посчитал наиб.предпочтительной по установленному в рамках его полномочий и ответственности критерию или критериям.

Вывод:

Отсутствие цели исключает необходимость принятия решения.

Отсутствие проблемы исключает необходимость принятия решения.

УР – это всегда выбор из неск. Как min 2 альтернатив. Нет выбора – нет решения.

Взаимосвязь понятий.

Взаимосвязь понятий:

1. Определяется цель – желаемое состояние.

2. Определяется система оценки – набор параметров, по которым можно сравнить альтернативы решений.

3. Рассматривается ситуация

4. Обнаруживается проблема, как несоответствие ситуации цели.

5. Разрабатывается перечень альтернатив приведения состояния дел от текущей ситуации к установленной цели.

6. Согласно оценочной системе из перечня альтернатив выбирается единственное правильное (наилучшее или оптимальное) преобразующее ситуацию из текущего (проблемного) состояния в целевое (желаемое) в соответствии с заданными критериями из системы оценки.

Билет № 5.3. Общесистемная модель объекта управления. Характеристика групп переменных. Управленческое решение с позиций модели. Проблема «выходных» переменных и пути ее решения.

Модель поясняет что такое альтернатива и различие альтернатив по результатам и затратам.

Группа Y: Y=(y₁,y₂,..,y_m) - группа выходных параметров или норм. Или фактич. Показатели деятельности

Группа X: X=(x₁,x₂,..,x_n) – входные переменные –(или так называемых управляемых факторов). Факторы, кот.в опред.диапозоне находятся во власти руководителя. В этом диапозоне он м. придать им любое непрерывное или дискретное значение. Каждая позиция – конкретный набор управляемых факторов, задача руководителя – выбрать такой набор , чтобы обеспечить наилучшее значение показателей деятельности (выходных переменных).

Главныя сложность: механизм взаимосвязи входных факторов и выходных показателей точно не известен.

Группа Q: - измеряемые, но неуправляемые факторы. Это факторы влияния внешней и внутренней среды. Мы можем их измерить, но не можем ими управлять.

Группа W: - группа неуправляемых и неизмеряемых факторов. Часто они не могут быть даже уствновлены, но рук-ль понимает, что они оказываут комплексное влияние на организацию.

Наличие факторов Q и W приводит нас к неопределенности принятия решения. По объективным и субъективным причинам инф. Об этих факторах явл. Весьма ограниченной и руководитель вынужден принимать решения в условиях полного отсутствия или ограниченности информации об этих факторах, что существенно влияет на процедуру принятия решений.

Существует 2 основных проблемы, связанные с выходными переменными (показателями деятельности):

1.Противоречивость вызвана наличием показателей эффекта (их значение мы хотим видеть как можно выше) и показателей затрат (их значение мы хотим видеть как можно ниже).

2. Несопостовимость вызвана наличием количественных и качественных показателей и различных единиц измерения количественных.

Для решения этих проблем используется 2 способа: нормирование и шкалирование.

Нормирование.

Заключается в приведении всех показателей к нормированному виду по формулам:

Для показателей эффекта: П⁰j = (Пj-Пmin)/(Пmax-Пmin)

Для показателей затрат: П⁰j = (Пmax-Пj)/(Пmax-Пmin)

Пj- значение j-го показателя в натуральном выражении, Пmax,Пmin- макс. И мин. Возможные значения этого показателя, П⁰j- значение показателей в нормированном виде, кот. Подставляется в дальнейшем в формулы по формированию комплексных показателей.

Все нормированные показатели становятся от 0 до 1 и все их мы хотим видеть как можно выше.

Шкалирование.

Существ. 4 вида шкал. Наиб.применение имеет порядковая (ранговая) шкала. Необх.сформировать шкалу, кот представляет собой набор чисел, идущих как правило по возрастанию. Затем берем объект Oi и ставим ему в соответствие некоторое число х. Если объект Oi лучше объекта Oj, то xi>xj. Ранжирование м.б. строгое и нестрогое. При нестрогом ранжировании 2 разных объекта могут получить одинак. Числа, что будет означать, что они эквивалентны, при строгом это не допускается.

Пример шкалирования кач.показ-лей: шкала от1 до 5, измеряем потреб.удовлетворенность:

1- разочарован,2- ожидания почти не оправданы, 3 -оправданы частично, 4 -оправданы полностью, 5-ожид.превышены.

Пример шкалирования колич.показ-лей: шкала от1 до 5, рассм. Срок доставки прод. Потребителю. Целесообразно разбить диапазон изменения колич. Показателей на интервалы, в зависимости от того, в какой интервыал попадает значение, присвоить ему балл:

1. >20 суток, 2- 10-20 суток, 3- 5-10 суток, 4- 1-5 суток, 5- менее суток.

Интервалы д.б. установлены обоснованно.

Все проблемы показателей оказываются решены. Мы избавляемся от показателей эффекта и затрат, балловую оценку и тех других мы хотим видеть как можно выше. Все колич. И кач. Показатели становятся сопоставимыми.

Биле № 5.4_Типы сред принятия решений и их характеристика.

1. Среда полной определенности: точно известно состояние среды реализации альтернатив.

2. Среда неопределенности - предполагает, что нельзя сделать никаких обоснованных предположений о состоянии среды реализации альтернатив. Причины: а.) отсутствие информации, исследований и прогнозов, т.е. рынок не исследован или информация просто отсутствует; б.) Информация есть, но воспользоваться ей не могут или не хотят.

3. Среда риска - означает такую среду принятия решений, при которой достаточно достоверно известна вероятность того или иного состояния рынка.

При принятии решений в средах неопределенности и риска строится таблица решений:

Альтер- Нативы	Среды реализации альтернатив
A1	S1	.....	Sm
…….	…	nij	…
An	…	…	…

На пересечении строки и столбца нах. Элемент таблицы решений n_ij, кот.наз-ся исход. Среда в кот. Будут реализовываться альтернативы м.б. благоприятной, но воздействие факторов групп Q, W на объект управления м.б. крайне неблаг., м.б. промежут.среды.

Среда реализации – формируемый рук-дем своеобразный сценарий развития будущего. Р. Сам решает скоьео сред он рассм. Необходим критерий разделения сред (чаще всего к-либо показатель деятельности, но не сам исход, а пок-ль, влияющий на исход).

принятие решения в среде риска.

Для принятия решения в среде риска выбирается единственный критерий. На практике как правило это денежный критерий EMV – expected monetary value – ожидаемое денежное значение исчисляемое в денежных единицах.

EMV в среде риска равен: EMV=(ИсходP) по всем состояниям. P - вероятность того или иного состояния среды, Исход - исход по конкретной альтернативе при конкретном состоянии среды. Выбирается альтернатива с максимальным EMV для показателей эффекта и с минимальным для показателей затрат.

Решение зависит от вероятности наступления сред! 2 подхода к определению вероятн-ти сред:

1. базируется на прошлых наблюдениях (многократных), вер-ти объективные.

2. базируется на экспертном мнении, вер-ти субъективные.

Принятие решений в среде неопределенности

Осуществляется на основе одного из следующих критериев:

1. Максимаксный - решение, принятое на его основе - «решение оптимиста»- выбирается максимальное знач-е исхода по кажд. Альтернативе, затем альтернатива с максимальным из них исходом.Рук-ль склонный к риску.

2. Максиминный - решение пессимиста по каждой альтернативе выбирается наиболее неблагоприятный вариант и из них выбирается альтернатива с максимальным знач-ем исхода.

3. Компромиссный - (критерий Гурвича) для благоприятного и неблагоприятного исходов устанавливается весовой коэффициент. Рассчитывается сумма произведений исходов при всех состояниях на соответствующий им коэффициент по каждой альтернативе.и выбирается альтернатива с макс. Значением критерия по таблице решений или с мин. по таблице потенциальных потерь.

4. Минимаксный - строится таблица потенциальных потерь, по каждой альтернативе определяется максимальные потери, и альтернатива с минимальным показателем максимальных потерь принимается. (принцип гарантированного результата).

Формирование таблицы потенциальных потерь:

Является производной от таблицы решений, не несет никакой новой информации.

1 В таблице решений для каждого состояния среды ищем максимальный исход.

2. Из этого максимального исходы вычитаем в столбце исход для каждой альтернативы.

Под потенциальными потерями понимаются или действительные потери, которые понесет фирма при принятии соответствующей альтернативы или недополученная прибыль, то есть то, что фирма не получит, хотя и могла бы потенциально получить, приняв правильное решение (но нет реальных потерь).

Билет № 5.5. Сущность логистического подхода к управлению организацией. Объект управления в логистике. Логистическая операция.

Логистика - направление хозяйственной деятельности, заключающаяся в управлении материальными и связанными с ними информационными, финансовыми и др. потоками в сфере производства и обращения на основе системного подхода, обеспечивающего комплексную минимизацию издержек организации в соответствии с конъюнктурой рынка.

Материальный поток –ТМЦ, находящиеся в стадии перемещения или на хранении.. МП (поток товарно-материальных ценностей) – центральное понятие логистики – объект исследования и управления. Логистика занимается управлением организацией, воздействуя на материальный поток.

Логистическая операция – обособленная совокупность действий, направленная на преобразование материального и (или) связанного с ним информационного потока.

Логистическая миссия организации (7R) – доставка нужного товара в нужном количестве нужного качества в нужное время в нужное место правильному потребителю с минимальными (правильными) затратами. R=right.

Сущность логистического подхода:

С одной стороны необходимо наиболее полно удовлетворить потребителя. Потребителю важно не только получить хороший товар, но он интересуется и готов платить за то, каким способом товар будет доставлен (место, время, обслуж-е), этим занимается логистический сервис.

С др. стороны МП существенный источник затрат, что вызывает необходимость в деятельности по снижению затрат.

Концептуальные принципы логистики:

1. Системный подход к управлению МП (т.е. цель – минимизировать суммарные издержки, связанные со сквозным МП)

2. Экономические компромиссы (т.е. цель – максимально удовлетворить корпоративные интересы всех участников логистического процесса). ?Принцип совакупных затрат ?

3. Ориентация на потребителя при управлении МП (макс. Удовлетворение клиента)

Функциональные области логистики, их взаимосвязь и краткая характеристика.

Закупка (в ведении закупочной Л (ЗЛ)). Деятельность закупочных служб (МТО) должна быть согласована с общими целями организации и находить лучшее решение снабжения в интересах организации в целом. Основной задачей ЗЛ является обеспечение а) для производственной организации – непрерывности производства; б) для торгово-закупочной – бездефицитного обслуживания клиента.

Задачи, решаемые ЗЛ: 1. Задача поиска поставщиков; 2. Рутинная работа по заключению договоров на поставку товарно-материальных ценностей; 3. Контроль за исполнением договоров; 4. Организация доставки; 5. Организация складирования.

Производство (производственная Л (ПЛ)). Цель – материалы и комплектующие должны попасть на необходимые стадии производственного цикла в нужное время и в нужном количестве. Особенность ПЛ в том, что разные объекты МП должны попадать на разные этапы производственного процесса в разное время. Существует 2 подхода управлению МП на предприятии:

1. Управление МП с ориентацией на загрузку оборудования (выталкивающая система) - система организации производства в которой изделия и полуфабрикаты передаются на последующие этапы пр.процесса с предыдущего по мере производство согласно жесткого графика производства, без учета того, требуются они там или нет в данный момент.

2. Концепция «just in time» (тянущая система) – система организации производства в которой изделия и полуфабрикаты передаются на последующие этапы пр.процесса с предыдущего по мере необходимости, без жесткого графика.

Сбыт (сбытовая Л) – разработка каналов реализации продукции. Задача максимизации эффективности канала (баланс между затратами на создание и содержание канала и полученным от него доходом и другими выгодами).

Складирование (складская Л) – встречается на всех этапах. Содержит наработки по способам хранения т/м ценностей.

Запасы (Л запасов). Цель – минимизировать суммарные издержки, связанные с хранением (затраты на содержание помещений, естественная убыль и хищение, страховка и амортизация, другие связанные потери) и связанные с затратами на заказ (зависят от объема заказа). Прямая связь с закупками (какой объем заказа д/б сделан, чтобы минимизировать затраты на хранение без ущерба производственному процессу)

Транспорт (транспортная Л)Информация (информационная Л)

Билет № 5.6 Функции запасов. Издержки при управлении запасами. Изменение издержек при изменении объема заказа (графическая иллюстрация). Управляемый фактор и параметр оптимизации при управлении запасами.

Основной функцией запасов можно назвать: обеспечение бездефицитного обслуживания клиента (страховка от дефицита, кот. Может возникнуть в результате случайных колебаний спроса на рынке), для производственной организации также обеспечение непрерывности производства;

за счет сглаживания неравномерности поставок необходимых сырья, материалов или полуфабрикатов.

Еще одной функцией запасов является использование их, как средства борьбы с инфляцией.

Статьями затрат на хранение запасов можно назвать (зависят от объема запасов):

1. затраты на содержание помещений;2. естественная убыль и хищение; 3. страховка и амортизация, 4. банковский процент и инвестиционные потери; 5. другие связанные с хранением потери. Это переменные затраты.

Статьями затрат на размещение заказа можно назвать:

1. затраты на непосредственное размещение заказа;2. затраты на командировки для подписания контрактов;3. затраты, связанные с приемкой и проверкой качества. Это постоянные затраты, кот. Не зависят от V заказа.

Управляемым фактором в данном случае является объем единовременного заказа. (В данном случае он равен Q_опт). Частота заказа (число заказов в год) в данном случае будет равна годовой потребности отнесенной к объему заказа.

Графическая иллюстрация:

. Информационная поддержка простейшей модели управления запасами.

Для эффективного использования модели должны быть известны следующие основные характеристики:

H –затраты на хранение единицы продукта в единицу времени

D – интенсивность потребление (единиц продукта в единицу времени)

S –затраты на заказ (ден. Ед. на 1 заказ)

Qo= корень из (2DS/H) - меня заклинило, не могу найти в WORDе формулы!

Билет № 6.1 Диаграмма Парето. Назначение, методика построения, параметры применения, в т.ч. в цикле постоянного управления.

Качество продукции или услуги - совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают ей способность удовлетворять существующие или предполагаемые потребности потребителя.

Диаграмма Парето представляет закономерность, которая известна как правило Джурана или закон Парето: 20% причин порождают 80% проблем. Диаграмма используется, когда необходимо отразить относительную важность причин появления проблем или факторов, влияющих на деятельность с целью выбора стартовой точки для решения проблемы или улучшения деятельности, а также идентификации основных причин появления проблем. Существует несколько определений правила Парето в различных сферах управления (за 20% времени выполняется 80% работы; 20% постоянных клиентов обеспечивают 80% прибыли и т. д.). Соотношение 80 – 20 является условным, при управлении качеством смысл заключается в том, чтобы выявить несколько существенных причин появления дефектов для разработки мероприятий по их устранению.

Диаграмма Парето ранжирует причины несоответствий по уровню влияния. Строится на основе заполненных контрольных листков. Пример, на (рис. 1) – 3 причины (цена, упаковка и количество) составляют 90% несоответствий.

Построение нескольких ДП дает возможность наглядно оценить на сколько эффективны мероприятия по улучшению.

Билет № 6.2. Основные принципы всеобщего менеджмента качества.

TQM – Total Quality Management- целостная система взглядов на менеджмент качества, которая базируется на 3 основных принципах: ориентация на потребителя, постоянное улучшение (одна из функций менеджмента качества), вовлечение всех сотрудников в деятельность по качеству.

Ориентация на потребителя: сущность принципа, понятие внешнего и внутреннего потребителя, практические рекомендации по внедрению принципа.

Компания в первую очередь должна руководствоваться потребностями потребителя. В организации должно существовать подразделение, прямыми обязанностями которого является сбор информации о текущей потребности потребителя не только собственно к продукту, но и смежным ?…?. систематически должна собираться информация о потенциальных потребностях потребителя – взгляд на перспективу. Работа должна быть организована так, чтобы сведения о потребностях доводились до тех сотрудников и отделов, которые отвечают за выполнение этих требований. Должна быть налажена обратная связь с потребителем.

Источники информации о потребителе, организация ее сбора.

1. Сами потребители.

2. Конкуренты.

3. Сотрудники организации, которые непосредственно контактируют с потребителями.

Вся деятельность по изучению потребностей планируется, все способы задокументированы, организуется, должна содержать отчетность, должны быть установлены инструкции полномочий.

Постоянное улучшение: сущность принципа, цикл постоянного улучшения, инструментарий и методы, используемые на этапах цикла…

Существует глобальное улучшение деятельности организации, когда ожидается получить принципиальное и серьезное улучшение качества производимой продукции. Обычно это связано с реструктуризацией предприятия, с внедрением системы менеджмента качества, с изменением технологии производства.

Постоянное улучшение – это весьма незначительные улучшения в качестве продукции, а также в качестве деятельности, но выполняемые на постоянной основе. Эта непрерывная цепочка мелких улучшений в качестве продукции, процессов, деятельности организации в целом – и есть постоянное улучшение. Главное – непрерывный характер этой деятельности.

Цикл постоянного улучшения (PDCA цикл). Состоит из 4 этапов PLAN- планирование, DO – опытное внедрение, CHECK – проверка действенности, ACT – внедрение на постоянной основе. В основе цикла лежит командная работа: создается команда из специалистов различных областей, назначается руководитель, координирующий их деятельность, направленную на постоянное улучшение.

1. Этап планирования. Идентифицируют объект, который подлежит улучшению (продукция, производственные процессы и т. д.). отвечают на вопрос почему именно этот объект будет улучшен, разрабатываются конкретные мероприятия по улучшению объекта.

2. Разработанное мероприятие опытно (единично) реализуется.

3. Осуществляется проверка действенности разработанных мероприятий (насколько они эффективны).

4. Мероприятия по улучшению конкретных объектов внедряются на постоянной основе.

Мероприятия по практическому внедрению данного принципа.

Если организация крупная, то должны быть разные программы для различных подразделений по внедрению ППУ.

1. необходимо сформировать команду, которая будет этим заниматься

2. устанавливается периодичность работы для команды

3. разрабатываются инструкции по выполнению ПУ, в них утверждены приемы, методы и инструментарий (задокументированы!), который используется при реализации ППУ (гистограммы, кривые распределения, гипотезы)

4. должна быть разработана система отчетности, распределена ответственность, создана с-ма контроля.

В менеджменте качества среди 4-х функций присутствует и ПУ.

Вовлечение всех сотрудников: мероприятия по внедрению принципа и формы отчетности.

Все сотрудники должны быть вовлечены в деятельность по обеспечению качества, в его постоянное улучшение. Это личные планы по качеству, которые должны быть у руководителя, систематическое повышение квалификации.

Матрица ответственности – документ, который создается для высшего и среднего руководства, чтобы документально подтвердить участие руководства в деятельности по качеству.

Пример обозначения: О–ответственный, ИСП–исполнитель, ПУ–принимает участие, И– информируется.

Все сотрудники должны понимать важность работ по обеспечению и повышению качества. Руководство компании должно постоянно проводить работу по разъяснению деятельности по качеству. Инженерно-технические работники должны иметь личные планы по качеству, где они не формально, а фактически демонстрируют, что конкретно они собираются сделать в отношении качества.

Билет № 6.3. Комплекс показателей качества: характеристика групп показателей, входящих в комплекс. Практическое значение показателей.

У любой продукции достаточно много характеристик. Они разные по природе и измеряются по разному. Разработан специальный перечень характеристик в котором отдельные показатели объединены в группы.

1 группа показателей – назначения: характеризуют полезный эффект от использования продукции по назначению и обусловливают область применения продукции. Оценивают на сколько изделие пригодно для выполнения тех функций, для которых оно изготовлено.

2 группа показателей- надежности: способность продукции выполнять свое предназначение в течении определенного периода эксплуатации. Надежность измеряется вероятностью того, что продукция сохранит свои эксплутационные характеристики в течении заданного периода эксплуатации.

Существуют частные показатели надежности:

Долговечность, измеряется в единицах времени. Это продолжительность эксплуатации без отказов

Ремонтопригодность, на сколько просто восстановить сломавшееся изделие.точка зрения некоторых теоретиков и практиков

3.Эргономические- насколько хорошо продукция соответствует особенностям человеческого организма. Эргономика – удобство для человека, не приводит к профзаболеваниям.

4.Показатели безопасности- защита покупателя и обслуживающего персонала при монтаже, обслуживании, ремонте, хранении и потреблении продукции.

5.Экологические показатели- это уровень вредных воздействий на окружающую среду, которые возникают при эксплуатации или потреблении продукции.

6.Эстетические показатели- характеризуют информационную выразительность, рациональность формы, целостность композиции, совершенство исполнения и стабильность товарного вида изделия. на сколько привлекателен внешний вид изделия

7.Показатели сервисопригодности- эта группа связана с послепродажным обслуживанием, насколько это обслуживание доступно. на сколько просто обеспечить восстановление (сеть обслуживания)

8. Показатели информативности - на сколько широко публикуется информация о продукте.

Билет № 7.1. УП как спец. область проф. деят-ти.

В наст. время сущ-ет несколько школ УП.

Сторонники европейского PM объединились и создали междунар. ассоциацию по УП, ~ая наз-ся IPMA (International Project Management Association). В эту ассоциацию вошли Великобр-я, Франция, Швейцария и Германия.

Сторонники амер. методологии создали PMI (Project Management Institute). В России сущ-ет 2 представительства – в Москве и в С-П.

В наст. время формируется японск. методология.

В России в 1990г. основана ассоциация УП "Совнет" (советские, нац. единые требования). Председатель Совнета – Воропаев. "Совнет" создавался в кач-ве проф. некоммерч. орг-ции, ~ая объединяет специалистов по УП в различных сферах деят-ти. С 1991г. ассоциация "Совнет" вошла в состав IPMA. Она ставит своей гл. задачей – развитие проф. УП в России и содействует применению этой методологии на практике. "Совнет" пользуется достаточно большим авторитетом. В 2003г. в Москве прошел XVII конгресс по УП.

Проект – целенаправленное, ограниченное во времени мероприятие, направленное на создание уникального продукта или услуги.

УП – исп-е знаний, навыков, методов, ср-в и технологий при выполнении проекта д/ достижения его цели.

УП – нов. философия и технология в упр-ии, т.е. работа не на процесс, а на рез-т.

Особого внедрения в УП требуют не инженерн. проекты, а гуманитарн., соц. и проч. расплывчатые проекты. Если к ним применить инженерн. подход, то они становятся конкретными, по ним м. работать, их м. реализовывать.

К наст. времени УП сформировалось как нов. к-ра упр. деят-ти. УП в разных странах исп-ся практически во всех видах деят-ти, в России же только 1,5 – 2% исп-ют данную методологию. Н-р, в США практически к-" чиновник правит-ва исп-ет на своем ПК программные ср-ва по УП наряду со стандартн. набором др. прог.

Исп-е современной методологии по УП позволяет сэкономить при работе над проектами 20-30% времени и около 15-20% всех ср-в (эта стат-ка д/ зап. стран).

Сертиф-ция спец-тов – признание 3-ей стороной проф. компетентности этих спец-тов (на гос., междунар. уровне).

Есть амер. междунар. сертиф-ция спец-тов, ~ая проводится только на англ. языке. В Европе и в России проводится тестирование в режиме реальн. времени ч/з I-net, % сдачи небольшой.

Есть европ. междунар. сертиф-ция, ~ имеет 4 уровня (на пр-ре "Совнета"):

1) Уровень D: чисто теор. уровень, экзамен проводится 5 часов, 1/3 вопросов – открытые, 2/3 вопросов – тесты. Этот сертификат выдается пожизненно. Ст-ть 480 $.

2) Уровень С: 2-хчасовой теоретич. экзамен. Необх-мо иметь 3 года практики в области УП (доказ-ся ч/з интервью). Сертификат выдается на 5 лет.

3) Уровень В: 2-хчасовой экзамен. Д/б опыт работы в области УП не менее 5 лет. Сертификат выдается на 5 лет.

4) Уровень А: 2-хчасовой теоретич. экзамен. Д/б опыт работы в области упр-я большими сложными проектами 5 лет и более. В России есть 2 таких сертифицир. спец-та. Этот уровень проводится на англ. языке.

В России монополистом является "Совнет", поэтому сертификация проходит по сис-ме IPMA.

Сертифицир. спец-ты явл-ся одним из конкурентных преимуществ фирмы.

Стандарты принминимы к УП, это модель, вкл-щая набор понятий и инструментов, объединенных на основе некот. методологии. Противоречия м/у стандартами и УП: 1) Сущ-ть проектной деят-ти носит, как правило, инновац., уникальн. хар-р и сведение её к нормам, определённым в стандартах, достаточно слож. процесс, потому что стандарты в проектн. деят-ти всегда явл-ся отражением прошлого опыта. 2) Стандарты устаревают в момент их утвержд-я. Преимущ-во стандартов заключ-ся в проверенных практикой подходах и моделях, исп-ние ~ых предполагает применение уже наработанных алгоритмов по ф-циям УП.

Междунар. стандарты и требования к компетенции специалистов в области УП разрабатываются для к-" сущ-щей школы PM: 1) амер. стандарты (разраб-ся PMI) 2) европ. стандарты (разработаны IPMA) 3) япон. стандарт (разр-ся) 4) рос. стандарт (на основе европ. разработан "Совнетом", наз-ся НТК – нац. требования к компетенции спец-тов по УП).

Билет № 7.2. Понятие и классиф-ция проектов.

Проект – целенаправленное, ограниченное во времени мероприятие, направленное на создание уникального продукта или услуги. Проект также м. рассматривать как комплекс взаимосвязанных работ, выполнение ~ых обеспечивает достижение целей. Проект представляет собой мероприятие, д/~ого человеч., матер. и фин. ресурсы орг-ся к-" раз нов. способом д/выполнения работ проекта, д/ достиж-я целей.

Поэтому сущ-ет неск-ко классиф-ций проектов:

1) по сферам деят-ти, в ~ых осущ-ся проекты: технич., эк., соц. и смешанные проекты (~ые фигурируют везде).

2) по видам деят-ти: инвестиц. (с вложением ср-в с целью получения прибыли или др. "+" эффекта), инновац., научно-исследоват. (шире инновац. проектов) и учебно-образоват. проекты.

3) по масштабности проектов (по людским, фин., временным затратам): мелкие (до 10 чел., до 1 года), средние, крупные и очень крупные.

4) по продолжит-ти периода осущ-я: краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

5) по составу и структуре: моно-проекты (1 проект л-" масштаба), мульти-проекты и мега-проекты.

Прога – группа взаимосвязанных проектов, объединенных общ. целью и условиями их выполнения. В отличие от отдель. проекта прога требует спец. методов так называемого мульти-проектн. упр-я, ~ое координирует выполнение всех проектов, выполняемых в одной орг-ции.

Мульти-проект – комплексн. проги или отдельн. проекты, осуществляемые в рамках крупн. орг-ций, компаний, фирм. Такие проги связаны с опр-ем концепций и направлений страт. раз-тия орг-ций с целью превращ-я их в прибыльн. конк-тосп-бные фирмы. Н-р, реструктур-ция предпр-я, т.е. изм-ние стр-ры бизнеса.

Мега-проекты – целевые проги, содержащие мн-во взаимосвязанных проектов, объединенных общ. целью, выделенными рес-сами и временем их выполнения. Такие проги м/б междунар., гос., нац., региональн., межотрасл., отраслевыми и т.д. В связи с этим мега-проекты как правило формир-ся, поддерживаются и координируются на верхних уровнях упр-я. Н-р, прога по защите экологии. Н-р, проект освоения космоса.

По амер. оценкам мега-проекты хар-ся:

1) выс. ст-тью (более 1 млрд. $), 2) трудоемкостью (на этапе проектир-я – 2 млн. человеко-часов, на этапе реализации – 15-20 млн. человеко-часов), 3) длит-тью реализации (5-7 лет и более), 4) очень часто требуется участие др. стран в проекте, 5) влиянием мега-проектов на соц. и эк. среду регионов, стран, на ситуацию в мире.

Портфель проектов – мн-во связанных м/у собой проектов (в отличие от проги). Он возникает, н-р, в инвестиц. сфере (инвестиц. портфель – осн. критерий пои выборе проекта с целью получения, max. прибыли.

Внеш. И внутр. Среда проекта

Окруж-е проекта- среда проекта, пораждающая совок-ть внутр. и внеш. сил, ~ые способствуют или препятствуют достиж-ю целей проекта.

Условно м. выделить внеш. и внутр. среду проекта. Во внеш. среде выделяют ближ. окруж-е проекта (среда родит. орг-ции) и дальнее окруж-е (окруж-е самого предпр-я).

К дальн. окруж-ю относятся: - политич. факторы (политич. стаб-ть, внеш. политика, либбирование, налог. политика); - экономич. (сущ-щая налог. сис-ма, развитость рыноч. инфрастр-ры, банк. сис-мы, уровень инфляции, стабиль-ть валют, состояние рынка сбыта, сырья, инвестиций, раб. силы); - соц.; - экологич.; - культурн.; - финанс.; - з-нодат-ные; - организацион. и т.д.

Факторы ближ. окруж-я: - рук-во предпр-я; - сфера финансов предпр-я; - сфера сбыта; - сфера обеспеч-я сырьём, материалов, оборуд-я; - стр-ра предпр-я.

Внутр. факторы: - стиль рук-ва проекта; - средства коммуникации; - информац. обеспеч-е; - технич. обеспеч-е.

Среда предпр-я: - сфера финанса: бюджет проекта, процесс финансир-я проекта; - сфера сбыта формирует рынок сбыта и рез-тов проекта; - сфера матер. обеспеч-я обеспечивает связь с рынком сырья, оборуд-я для проекта по приемлемым ценам.

Подобно тому, как в строит. проекте необходимо уметь опр-ть и рассчитать все виды статич. и динамич. нагрузок на возводимые конструкции, так и в проекте важно опр-ть и учесть все возмож. на него воздействия.

Систематич. отслеживание, анализ, оценка и упр-е всем спектром воздействий со стороны окруж-я проекта явл. важнейш. условием успеш. заверш-я проекта.

Билет № 7.3. Фазы ЖЦ проекта.

ЖЦ проекта – часть ЖЦ пр-та, ~ый в свою очередь явл-ся составляющей ЖЦ орг-ции. ЖЦ проекта – полн. набор последоват. фаз, название и число ~ых опр-ся исходя из технологии работ и потреб-тей контроля.

Наиболее общ. стр-ра ЖЦ проекта имеет 4 осн. фазы: концепцию, разработку, реализацию и завершение (закрытие).

I II III IV

На начальной фазе главным явл-ся разработка концепции, ~ая включает в себя предварительн. обслед-е и сбор инфы, опр-е самого проекта, сравнит. оценку альтернатив. На выходе – утвержденная концепция.

На 2-ой фазе разрабатываются осн. компоненты проекта и ведется подготовка д/ его реализации. Сюда включается формирование команды проекта, выполнение всех проектных работ, заключение договоров с осн. исполнителями и т.д. В итоге на выходе – получение одобрения на реализацию проекта.

На фазе реализации выполняются все работы, необходимые д/ достиж-я целей проекта.

На фазе окончания проекта достигаются конечн. цели проекта, осущ-ся подведение итогов и происходит закрытие проекта. Д/некоторых видов проектов особенно важен итоговый анализ по деят-ти (реализации) всего проекта.

Рез-т одной фазы явл-ся исходным мат-лом д/ след. фазы.

Больш-во ЖЦ проектов имеют набор общ. хар-к:

1) Уровень затрат и загрузка перс-ла возрастают от одной фазы к другой, пока не начинают уменьшаться на завершающей стадии. Осн. цель – min-зировать время при заданном ограничении на рес-сы.

2) Неопред-ть в отношении времени и ст-ти осуществления проекта уменьшается по мере развития (реализации) проекта.

3) Вер-ть успешного выполнения проекта имеет min. значение в начале проекта (неопред-ть max-на). По мере исполнения преокта вер-ть успешного его завершения возрастает.

4) Возмож-ть участников проекта влиять на его рез-ты (в т.ч. и на конеч. затраты) наиболее высока на нач. фазе и значит-но падает в дальнейшем. Осн. причиной явл. то, что с к-" последующей фазой растет ст-ть изм-ний в проекте.

5) Больш-во проектов не двигаются дальше формирования концепции. Практически всегда кол-во идей значительно превышает кол-во принятых к реализации проектов.

Фазы проекта м. выполняться последоват-но др. за др. или последоват-но-параллельно с совмещением работ по времени.

Цели и стр-гия проекта.

Цель проекта – желаемый рез-т деят-ти, достигаемый в итоге успешного осуществления проекта в заданных условиях его выполнения. Условиями выполнения явл-ся 3 пок-ля: к-во, время и ст-ть. Т.е. д/б рез-т или пр-ция (услуга) требуемого к-ва в заданное время по опр. ст-ти.

Т R – рез-т,

Q – к-во,

R Т – время,

S – ст-ть

Q S

Стратегия – способ достижения цели.

Чаще всего в орг-циях стр-гии и цели образуют иерирхич. стр-ру.

Миссия

Цель 1. Цель 2. …

Уровень стр-гий:

Цель 1.1. Цель 2.1. …

Цель 1.2. Цель 2.2. …

Билет № 7.4.Сетевые модели в УП: виды, составление и преобразование, корректировки

Сетевые модели(диаграмма, график П.)-любое схематическое изображение логиче-ских отношений м/у работниками П. всегда изображается слева на право для отобра-жения хронологии П. она воспроизводит отношения м/у событиями и работами, связывающими эти события. Следует помнить, что: события должны совершаться в логическом порядке; работы характеризует время, к-е нужно затратить и объемы, к-е нужно выполнить, чтобы перейти от одного события к др.; нельзя считать, что какое-либо событие наступило, пока не выполнены все работы, ведущие к нему; ни одна работа не м.б. выполнена(начата), пока не произошло предшествующее ей собы-тие.Процесс разработки сетевой модели включает:

1)определение списка работ П; 2)оценку параметров работ ; 3)определение зависимо-стей м/у работами.

1) определение комплекса работ проводится для описания деятельности по П. в це-лом с учетом всех возможных работ. Работа является основным элементом сетевой модели. Под работами понимается деятельность, которую необходимо выполнить для получения конкретных результатов. Пакеты работ определяют деятельность, к-ую необходимо осуществлять для достижения результатов П., к-ое могут выделя-ется вехами . Сетевыми модель образуется в рез-те определения зависимо м/у ра-ботами и добавления связующих работ и событий

2) оценка параметров работ –ключевая задач руководителя П, ценность календарных графиков, стоимостных и ресурсных каналов, полученных в результате анализа сетевых моделей, полностью зависит от точности оценок продолжительности ра-бот, а так же оценок потребностей работ в ресурсах и фин. ср-вах.

Продолжительность –определяет время, к-е предполагается затратить на её выполне-ние. Основными являются 2 типа работ:

-работа с фиксированной продолжительностью- имеет определенную продолжитель-ность, к-я не зависит от количества назначенных ей ресурсов;

-работ с фиксированным объемом- имеет длительность, зависящую от количества назначенных исполнителей(ресурсов).Определение зависимости м/у работниками- связь предшествования отображает в расписании логическую связь м/у работника-ми. Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в географическом виде как множество вершин, соответствующих работами, связанных линиями, предоставляю-щих взаимосвязь м/у работами. Этот график (упорядоченная пара, состоящая из 2-х множеств), называемы сетью типа «вершина–работа» или диаграммой предшество-вания- следования, является наиболее распространенным представлением сети. В данном случаи используется метод предшествования(PDM),он оперирует четырьмя типами зависимостей предшествования- следования : а) «начало после окончания»;б) «начало после начала»-последовательность при моделировании работ, к-е должны выполнятся одновременно; в) «окончание после окончания» для де моделирования параллельных работ; г) «окончание после начала»-применяется для работ, выполняемых вахтовым методом.

Диаграмма Ганта (линейный график)-горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи П. представляются протяженными во времени отрезками, характеризующими датами начала и окончания, задержки и, возможно, др. временными параметрами.

Одним из преимуществ представления П. в виде сетевой модели являться возможность легко получить информацию о ресурсах потребностях на каждом промежутке времени.

Доп. информация к П.: ресурсные гистограммы, расписание заказов и поставок S-образные кривые для отображения накопленных аналитических данных

Билет № 7.5. Функции управления проектом. Стадии процесса управления.

Упр-е какими-либо проектама м.б. систематизировано путём описания отд. ф-цмй упр-я или составных процесса упр-я. К ним относятся:

1. Упр-е предмет. областью – раздел УП, вкл-ющий в себя процессы по обеспеч-ю всех необходимых видов деят-ти для успеш. заверш-я проекта. Предмет. область – совокуп-ть пр-тов и услуг, произв-во ~ых д.б. обеспечено в рез-те реализации проекта. 2. Упр-е временем вкл. в себя процессы, необходимые и достаточные для своевремен. заверш-я проекта. 3. Упр-е ст-тью вкл. в себя процессы упр-я, необходимые для формир-я и контроля утверждён. бюджета проекта. 4. Упр-е кач-вом вкл. в себя процессы упр-я, необходимые для обеспеч-я гарантий кач-ва как самого проекта, так и его рез-та. 5. Упр-е человеч. рес-сами вкл. в себя процессы, необходимые для эф-ного исп-ния чел. рес-сов, вовлечённых в проект. 6. Упр-е рисками вкл. процесс упр-я, связанные с идентификацией риска, его оценкой и разработкой мер реагирования на риск в проекте. 7. Упр-е коммуникациями вкл. процессы, необходимые для орг-ции сбора, хранения и распред-я достоверной инфы, связанной с реализацией проекта. 8. Упр-е поставками и контрактами вкл. процессы, необходимые для обеспеч-я поставок и услуг извне. 9. Упр-е изм-иями вкл. процессы, осущ-емые на протяжении всего жц проекта. 10. Упр-е безопас-тью – это реш-е осн. фопросов, связанных с безопас-тью людей, их здоровья и сохранения окруж. среды. 11. Упр-е конфликтами вкл. в себя разреш-е различ. рассогласований как технич., так и лич-ного хар-ра, возник-щих в процессе работы над проектом.

Стадии процесса управления:

Инициация проекта – это стадия процесса упр-я, рез-том ~ой явл. санкционир-е начала проекта. Инициация вкл. в себя след. з-чи: 1) разработка концепции проекта: - анализ проблемы и анализ потр-ти в данном проекте. - сбор исходных данных. - опред-е целей, з-ч и конечн. рез-тов. - разработка концепции по отдельн. ф-циям упр-я (по времени, ст-ти, кач-ву, рискам, персоналу, коммуникациям, контрактам и поставкам). - разработка альтернативн. вар-тов.

2) формулир-е и утвержд-е конц-ции

3) сам процесс инициир-я: - принятие реш-й о начале проекта - назнач-е упр-щего проектом

Достаточно часто решаются и такие з-чи: формир-е команды проекта; опред-е необходимого оборуд-я; опред-е масштабов проекта (опред-ся рес-сами, временем, целями); разработка и выяснение усл-й реализации проекта.

Планир-е проекта – это непрерывн. процесс опред-я наилучшего способа действий для достиж-я поставленных целей с учетом складывающейся обстановки.

Календарное планир-е:

- опред-е перечня работ проекта на основе WBS

- опред-е последоват-ти выполнения работ

- потреб-ть к-" работы в рес-сах (матер. и труд.)

- опред-е продолжит-ти выполнения работ

- составл-е графика поставки рес-сов

- оптимизация расписания работ проекта по временным, ресурсным и стоимостным критериям с использ-ем методов сглаж-я, калибровки и сжатия.

- строится сетевой график. Критич. путь – самый длинный путь, оп-ющий min время проекта.

- утвержд-е календарного плана проекта.

Метод сжатия – минимизация времени. Сглаж-е и калибровка связаны с огранич-ем рес-сов. Сглаж-е – увелич-ся время, но сглаж-ся пики ресурсных потр-тей. Калибровка – опред-ся коридор по обеспеч-ю рес-сов.

В конце стадии планир-я разраб-ся сводный план проекта, ~ый объединяет рез-ты планир-я по всем ф-циям упр-я, и этот док-т выполняет роль плана действий для осущ-я проекта.

Орг-ция и контроль выполнения проекта по ст-ти и врем. показ-лям.