4. Сутність гнучких бюджетів.

Гнучкий бюджет відображає розміри витрат і результати при різному обсязі діяльності відповідного

центру відповідальності. Змінні витрати залежать від обсягу діяльності, а постійні залишаються незмінними.

Тому в гнучкому бюджеті вказуються ставка змінних витрат на одиницю продукції і приріст змішаних

витрат на одиницю приросту обсягу продукції. Ця ставка визначається як норма, помножена на ціну.

Постійні витрати виділяються окремо. За допомогою формули, що пов'язує витрати та обсяг виробництва,

можна розробляти кошториси і плани для різних рівнів ділової активності. Гнучкий бюджет показує, у який

спосіб керівник, змінюючи обсяг випуску чи реалізації, може впливати на витрати чи виручку. За

принципом гнучкого бюджету планують виручку, витрати на основні матеріали, відрядну зарплату та ін.

5.Сутність фіксованих бюджетів.

Фіксований бюджет не змінюється залежно від

зміни рівня ділової активності, тому його використову-

ють для планування частково регульованих витрат, ідо

не залежать безпосередньо від обсягу випуску. Прикла-

дом фіксованих бюджетів може бути план витрат на

НДДКР, на рекламу й ін.

Виділяють такі різновиди фіксованих бюджетів:

Бюджети «від досягнутого». Їх складають на підставі

статистики минулих періодів з урахуванням можливої

зміни умов діяльності підприємства, наприклад бюджет

загальногосподарських витрат.

Бюджети «з аналізом додаткових варіантів». Вони

відрізняються від звичайних бюджетів аналізом різних

варіантів. Наприклад, такий бюджет може містити вар-

іанти, за яких сума витрат скорочується чи збільшуєть-

ся на 5, 10, 20 %. Цей підхід є проміжним між бюдже-

том від «досягнутого» і бюджетом «з нуля».

Бюджети «з нуля». Їх розробляють виходячи з при-

пущення, що для даного центру відповідальності бюд-

жет складається вперше. Це дає змогу уникнути поми-

лок, які були допущені у минулому [4; с. 14–16].

4-5. Гнучкі і фіксовані бюджети.

Для здійснення адекватного порівняння фактичних та бюджетних даних використовують гнучкий бюджет. Цей документ являє собою бюджет, складений на підставі запланованих даних про доходи і витрати підприємства для фактичного обсягу реалізації. З метою формування гнучкого бюджету переглядають заплановані дані й розробляють новий бюджет для того обсягу діяльності, який фактично був досягнутий за звітний період. Величина постійних витрат зазвичай залишається незмінною, а змінні витрати змінюються пропорційно зміні обсягу діяльності. Так, якщо фактичний рівень діяльності перевищує бюджетний, то частина витрат, яку відносять до змінних витрат, буде більше запланованої величини просто за рахунок зростання обсягу діяльності. Перевага такого підходу полягає в тому, що він дозволяє виключити вплив чинника обсягу діяльності, який може бути поза зоною контролю, і відповідальності менеджера конкретного підрозділу. Тому показники гнучкого бюджету придатні для подальшого порівняння їх з фактичними даними, а отримані у такий спосіб відхилення можна використовувати для визначення результативності й ефективності роботи підрозділу.

6-7. Бюджетування через приріст, бюджетування "з нуля".

Бюджетування через прирощення— складання бюджетів на підставі фактичних результатів, досягнутих у попередньому періоді.

За такого підходу фактичні показники попереднього періоду коригують з урахуванням цінової та податкової політики держави та інших чинників.

Перевагою такого методу є простота, оскільки він не потребує значних витрат на розрахунки.

Завдяки цьому бюджетування через прирощення набуло значного практичного поширення. Але цей метод має суттєву ваду. Насамперед, у процесі бюджетування не аналізують ефективність витрат, а досягнуті результати автоматично переносять на наступний період.

У некомерційних організаціях такий підхід може призвести до того, що бюджетним центрам, які мають перевищення бюджету, можуть у наступному періоді надати додаткові ресурси, а підрозділам, які забезпечили економію коштів, навпаки, скоротять асигнування.

Бюджетування "з нуля" — це метод бюджетування, за якого менеджери щоразу мають обґрунтовувати заплановані витрати так, ніби діяльність здійснюється вперше.

Бюджетування "з нуля" вимагає від кожного бюджетного центру детального аналізу діяльності для виявлення неефективних операцій і вибору найвигідніших напрямів використання ресурсів.

На відміну від бюджетування через прирощення, цей метод дає змогу виявити проблеми і розв'язати їх на стадії планування. Водночас бюджетування "з нуля" — дорожчий підхід, оскільки потребує значних витрат часу та коштів.