1 Выпуск 2011г
УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
О ВЛИЯНИИ РУКОВОДИТЕЛЯ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ И ПЕРСОНАЛОМ
ключевые слова: руководитель и «погонщик», руководитель-загадка, управление поведением, обязательность поощрения, технология наказания, умение говорить, слушать и молчать
Управление как обязательная функция любого производственного процесса всегда осуществляется во времени и в пространстве и обусловлено взаимоотношениями между людьми
В деятельности руководителей при управлении необходимо выделять внутреннюю и внешнюю составляющие
' Психологический климат в производственных коллективах считается одним из важных факторов, определяющих эффективность их деятельности, поэтому руководитель должен способствовать формированию его благоприятного состояния
Диапазон деятельности руководителя любого иерархического уровня практически невозможно четко ограничить установленными функционально-вре- менными рамками. Это важно подчеркнуть, когда речь идет о подходе
к управлению и как к науке, и как к искусству. Первый подход позволяет руководителю следовать концептуальным установкам, сформулированным наукой, второй - проявляется через индивидуальное восприятие этих уста
61
новок каждым руководителем, определяющим, где, когда и как использовать в практический деятельности научные положения с целью наиболее быстрого и эффективного решения возникающих проблем.
Управление как обязательная функция любого производственного процесса всегда осуществляется во времени и в пространстве и обусловлено взаимоотношениями между должностными лицами. Поэтому возникает вопрос о самой его сути, т.е. о конкретике, к которой должен стремиться любой руководитель вне зависимости от своего должностного положения в процессе информационного межличностного общения. Ответ на него весьма важен, так как он закладывает основу под качественные показатели реализации руководителем своих профессиональных функций.
В процессе наших исследований одной из задач было установление сути или квинтэссенции, деятельности руководителей, т.е. того, чем они должны управлять. Этот вопрос мы ставили и в процессе экспертного анкетного опроса и акцентировали внимание на нем при поведенческом методе исследования, предусматривающем непосредственное изучение повседневной практической деятельности руководителей.
Обработка полученных результатов не дала возможности однозначно оценить сущность (квинтэссенцию) процесса управления, т.е. определить тот главный рычаг, с помощью которого руководитель достигает поставленные цели. Обычно были ответы: «управлять людьми»; «управлять производством» и т.п. Однако, каким образом это делать, с помощью каких приемов или методов, оставалось невыясненным. Очевидным было лишь то, что этот рычаг, не имея какого-либо материально-осязаемого
воплощения, должен безальтернативно действовать при реализации любого процесса управления. С нашей точки зрения, здесь важную роль играет способность руководителя как управлять поведением своих непосредственных подчиненных, так и в пределах своей компетенции влиять на внешнюю среду, имеющую отношение к подчиненному ему объекту управления.
Если рассматривать управление человеческим поведением как основополагающую суть (рычаг) деятельности руководителя, то можно дать четкое определение управления как умения находить и использовать наиболее эффективные методы воздействия на персонал в производственной деятельности.
В деятельности руководителей при управлении необходимо выделять внутреннюю и внешнюю составляющие. В первую очередь при решении внутренних проблем объекта управления руководитель должен соответствовать целому ряду концептуальных требований и придерживаться определенных правил поведения по отношению как к внутренней, так и к внешней среде.
Анализ литературных источников и наши исследования на промышленных предприятиях позволили сформулировать комплекс этих требований и правил поведения.
Первое из них состоит в том, что необходимо быть руководителем, а не «погонщиком». Дадим нашу интерпретацию этим понятиям. Руководителем является специалист, который своей главной задачей считает обеспечение перспективно-стратегического развития объекта управления на четко обозначенной инновационной основе. Актуальность этого требования вытекает главным образом из того, что темпы научно-технического развития постоянно
62
нарастают и воздействуют на сферу материального производства. В этой ситуации необходимо использовать научные достижения, чтобы сохранить конкурентоспособность производства. Однако это не означает, что руководитель полностью сосредоточивает свою деятельность на перспективных проблемах, что в реальных условиях производства невозможно. Здесь важно придерживаться принципа «двоеце- лия решений», суть которого состоит в том, что, решая любую даже чисто оперативную проблему, руководитель должен преследовать две цели: оперативную и перспективную. Оперативная цель - найти решение проблемы, появление которой и вызвало необходимость принятия самого решения. Перспективная цель состоит в том, чтобы это решение в максимальной степени способствовало развитию объекта управления или, по крайней мере, не противоречило этому, если существенно не изменились условия во внутренней и внешней среде данного объекта.
Практика исследований показала, что принцип «двоецелия решений» в настоящее время руководителями явно недооценивается, а необходимая взаимосвязь оперативных решений с перспективой развития осознается недостаточно. В этом аспекте руководители в основном свою деятельность сводят к функциям «погонщика», который главную задачу управления видит в том, чтобы решать чисто оперативные вопросы.
Дифференциация специалистов на руководителей и «погонщиков» не преследует однозначно позитивного отношения к первым и негативного ко вторым и к исключению возможности их появления. Речь должна идти о тех уровнях, где явно превалируют функции стратегического управления
и где акцент на исполнение функций оперативного характера недопустим в принципе. С другой стороны, на уровнях с чисто оперативным характером возникающих проблем нежелателен руководитель, поскольку его акцент на тщательный анализ ситуации с целью выявить в ней перспективную составляющую, которая в ней явно незначительна, ведет к затяжке принятия решения и к снижению эффективности функционирования объекта управления.
Таким образом, деление руководителей и их особенности должны учитываться кадровыми службами промышленных предприятий при подборе специалистов в соответствующие объекты управления. Это важно иметь в виду в связи с отказом от централизованной отраслевой системы управления, при которой функции определения направлений перспективно-стратегического развития предприятий являлись прерогативой отраслевых министерств, а руководителям предприятий представлялась возможность управлять этим направлением лишь в оперативно-тактическом смысле, что, безусловно, сковывало их инициативу.
В настоящее время ситуация резко изменилась. Руководители даже государственных предприятий практически полностью свободны в выборе направлений своей деятельности. В этом аспекте руководитель-инноватор с широким кругозором может обеспечить будущее предприятия. Однако здесь возникли другие труднорешае- мые проблемы. Первая из них состоит в отсутствии информационного обеспечения, необходимого руководителям для выработки и принятия решений. Если ранее предприятиям при получении из министерств указаний о перспективах своего развития предоставлялся блок информации о
63
внутриотраслевых и межотраслевых взаимосвязях, требуемых для реализации этих перспектив, то сегодня такую информацию они вынуждены искать сами. Это не только сложный и долгий процесс, но и часто достоверность такой информации недостаточно высокая, а следовательно, принимать решения на ее основе весьма рискованно. Вторая проблема заключается в отсутствии достоверной информации о потребностях в инновационной продукции даже на внутреннем рынке, которую маркетинговые службы промышленных предприятий не могут получить, так как не существует надежного информационного источника. Третья проблема состоит в либерализации внешней торговли России. Это привело к тому, что многие виды продукции российских предприятий оказались вытесненными даже с внутреннего рынка и этот процесс продолжается до настоящего времени.
В данной ситуации даже высшие руководители промышленных предприятий де-факто не могут быть руко- водителями-инноваторами и вынуждены решать чисто оперативные задачи, обеспечивающие текущее функционирование предприятий.
Таким образом, можно сделать вывод, что в современных условиях без вмешательства государственных структур руководители всех уровней на промышленных предприятиях будут все более сосредоточиваться на функциях оперативного управления, что в конечном счете превратит их в «погонщиков» со всеми вытекающими отсюда негативными последствиями. Определенный оптимизм связан лишь с тем, что в последнее время под государственной эгидой создаются крупные структуры в машиностроительных отраслях промышленности.
Безусловно, важным элементом, обеспечивающим успех деятельности руководителей через управление поведением, является уверенность в возможности решения стоящих перед объектом управления задач. Причем важен сам процесс их постановки перед подчиненными. Исследования этого процесса показали, что данные задачи всегда следует ставить только от своего имени, поскольку в этом случае возникает позитивный психологический эффект, что весьма важно при их решении. Здесь мы столкнулись с ситуацией, когда при решении сложной проблемы руководитель ответил, что эта проблема перед ним поставлена вышестоящим руководством. Это совершенно неправильный подход к технологии управления поведением подчиненных, практически гарантирующий, что поставленная задача не будет решена.
Предлагаемая нами технология заключается в том, что руководитель, осуществив постановку задачи, должен довести до сведения своих подчиненных то, что действительная сложность задачи обсуждалась вышестоящим руководством, в результате чего был достигнут консенсус, и что в сложившейся ситуации необходимо искать пути, как эту задачу решить наилучшем образом. Затем следует дать время на выработку предложений и назначить дату совещания по данному вопросу.
Несмотря на то что главная функция руководителя состоит в управлении поведением подчиненных, при подборе нового руководителя нужно учитывать и уровень его профессиональной подготовки. В зарубежной практике, если есть вакансия и два кандидата на занятие этой вакансии, различие между которыми заключается главным образом в том, что один из них хорошо зна-
64
ет технологию производства, а другой знаком с ней в общих чертах, но знает науку управления людьми, то предпочтение отдается второму.
Соглашаясь в принципиальном аспекте с указанным подходом, мы, однако, отметим, что при подборе руководителей важно учитывать и иерархический уровень объекта управления в организационной пирамидальной структуре. Если, допустим, речь идет о подборе мастера, то приоритет должен отдаваться знанию технологического процесса на участке, а если о директоре завода, то - науке управления поведением.
Одной из важных функций, которую должен выполнять любой руководитель, является повышение профессионально-квалификационного уровня своих подчиненных. Главная задача руководителя - постоянно уделять внимание решению практических проблем и расширению кругозора подчиненных. При этом при отсутствии срочности подчиненным надо поручать решение задач такой сложности, которая находится на пределе их компетенции. Естественно, здесь необходим и контроль руководителя над тем, как подчиненные намерены решать эту задачу и вносить при необходимости в их предложения соответствующие коррективы.
Психологический климат в производственных коллективах считается одним из важных факторов, определяющих эффективность их деятельности, поэтому руководитель должен способствовать формированию его благоприятного состояния. В этом направлении важную роль играет система поощрений за успехи и наказаний за упущения.
Исследования деятельности руководителей и анализ их поведения позволили здесь сделать ряд выводов:
любой успех подчиненного должен быть адекватно отмечен;
если есть консолидированный коллектив, то недопустимо поощрять кого-либо индивидуально, здесь четко должен иметь место принцип: или всех или никого;
недопустимо игнорирование успеха работников со сложными личностными качествами;
любое поощрение должно иметь ценностно-осязаемый характер, если оно не носит характер циркуляра.
Большое значение в деятельности руководителя имеет выработка правильного процесса (технологии) наказания подчиненных. И здесь, как и при поощрениях, должен соблюдаться принцип обязанности наказания за совершенные проступки.
Исследованиями установлено, что, как правило, процесс наказания начинается либо с констатации самого факта нарушения, либо с требования объяснительной записки о его причинах вне зависимости от личности и характера проступка. Мы имеем здесь в виду производственно-административные нарушения, совершенные на предприятии.
Предлагаемый нами процесс наказания должен происходить по следующей технологии. Во-первых, наказание должно осуществляться без посторонних лиц. Во-вторых, и это, пожалуй, самое существенное, руководитель должен начинать не с самого факта нарушения, а с констатации позитивных черт, действительно присущих работнику. Но здесь недопустима какая-ли- бо фальшь, т.е. позитивное действительно должно принадлежать работнику. В-третьих, объявив в конечном счете меру наказания, руководитель должен закончить на мажорной ноте, сделав предположение, что совершен
65
ный поступок может быть случайным явлением.
Сохранение определенной дистанции (субординации) между руководителем и подчиненными - обязательный элемент, без которого реальный управленческий процесс протекать не может. Независимо от преимущественно используемого руководителем стиля всегда возникают ситуации, когда необходимы строгость и требовательность. Но здесь есть одно важное замечание, заключающееся в том, что строгость и требовательность не должны переходить в придирчивость. Если такие факты, пусть даже чисто эпизодические, руководителем допускаются, то и объективно обоснованные строгость и требовательность нередко воспринимаются как элемент необоснованной придирчивости. Не менее важным требованием к руководителю является умение быть тактичным.
Поведенческий метод исследования дал нам основание сделать вывод о том, что на эффективность управленческой деятельности существенное влияние оказывает способность руководителя говорить, слушать и молчать. Дадим краткие комментарии к каждому из этих требований. Умение говорить следует рассматривать в двух аспектах. Первый аспект связан с решением обычных оперативных проблем, где под умением говорить понимается четкость и краткость изложения своих требований и позиций. Многословие здесь недопустимо потому, что оперативных проблем обычно много, и затраты времени на их решение должны сводиться к минимуму. Если речь идет о проблемах инновационно-стратеги- ческого характера, здесь следует добиваться полной ясности позиции каждого специалиста, имеющего отношение к решению данной проблемы.
Способность руководителя слушать мы рассматриваем в трех аспектах. Первый из них, когда речь идет об оперативных вопросах. Руководитель здесь не должен допускать передачи ему информации, не требующей от него какого-либо решения, а попытки ему эту информацию передавать должны однозначно и жестко пресекаться. Второй аспект связан с обсуждением сложных, слабо информационно насыщенных проблем, имеющих, как правило, стратегический характер. Здесь необходима полная ясность существа и сложности задач и определения возможных вариантов их решения. Поэтому затраты времени на оценку позиции экспертов по проблеме не должны иметь ограничений. Третий аспект, когда руководитель ведет прием подчиненных по личным вопросам. Перебивать и ограничивать их во времени для изложения своих проблем считается недопустимым.
Эффективность деятельности руководителей определяется не только его образовательным уровнем, практическим опытом, широтой кругозора, авторитетом, качеством информации, на основе которой он принимает решения, и т.д., но и тем, как он воспринимается окружающей средой. Исследования деятельности руководителей в части их общения с внешней средой показали, что наибольшего успеха добиваются те, поведение которых не укладывается в рамки общепринятых стандартных правил. Главная цель формирования нестандартного поведения состоит в том, чтобы внешняя среда воспринимала руководителя как в определенной мере «загадку» в том смысле, что непонятно, в каком ракурсе он поставит саму проблему и в каком виде представит тех специалистов, от которых ее решение в первую очередь зависит.
ИЗ ИСТОРИИ УПРАВЛЕНИЯ
КЛАССИКИ МЕНЕДЖМЕНТА: Ф.У.Тейлор и Г.А. Гантт
ключевые слова: рационализация, разделение труда, производительность труда, эффективность производства, тейлоризм, экономический человек, научное управление
* 2011 год знаменуется двумя важными событиями в истории мировой управленческой мысли: исполняется 155 лет со дня рождения основоположника научного управления Ф.У. Тейлора и 150 лет со дня рождения его ближайшего ученика и сподвижника Г.Л. Гантта
' В широком контексте юбилеи основоположников науки управления следует считать определенной вехой в развитии теории и практики управления
' Эффективное овладение современной концепцией управления требует осмысленного восприятия творческого наследия патриархов научного управления
Ф.У. ТЕЙЛОР — «ОТЕЦ НАУЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТА»
Вклад Ф. Тейлора в развитие передовой управленческой науки, способствующий окончательному утверждению менеджмента в качестве прогрессивной концепции теории и практики управления, поистине огромен: на его могиле в Филадельфии начертано лаконично и емко «Отец научного менеджмента».
Фредерик Уинслоу Тейлор (20.03.1856 г.-21.03.1915 г.) родился
в Филадельфии (США) в семье известного преуспевающего юриста. Его родители вели насыщенную интеллектуальную и культурную жизнь, вместе с тем придерживаясь в воспитании троих детей строгих пуританских правил: дисциплина, усердный труд и умение управлять своими эмоциями.
От родителей Ф. Тейлор унаследовал такие черты характера, как энергия и предприимчивость, верность долгу и непоколебимость принципов, независимость и неприятие конформизма. Эти качества проявлялись у него с
119
раннего возраста. Он быстро научился жестко регламентировать свою жизнь и самого себя.
Стремясь получить достойное образование и стать юристом, Ф. Тейлор обучался в Европе (во Франции и Германии), затем в Академии Филиппа Экстера в Нью-Гемпшире (США). В 1874 г. он окончил Гарвардский юридический колледж, но, усердно занимаясь по ночам, испортил себе зрение, и от карьеры юриста пришлось отказаться. Это обстоятельство не сломило настойчивости молодого Тейлора, возможно, именно оно способствовало окончательному формированию его характера - твердого, решительного, целеустремленного.
Несмотря на достаток и социальный статус семьи, Ф. Тейлор начал свою карьеру с должности простого рабочего в маленькой гидравлической мастерской в Филадельфии. В 22-летнем возрасте благодаря собственным усилиям (это был пик экономической депрессии) он получил место разнорабочего механического цеха одного из крупнейших металлургических предприятий в Бетлехеме - Midvale Steel Company, где прошел все ступени административного аппарата - от мастера до главного инженера.
В 1886 г. Ф. Тейлор присутствовал на докладе президента мануфактурной компании г. Тауна в Американском обществе инженеров-механиков
(ASME), в котором впервые было заявлено о необходимости разработки научных основ менеджмента как профессиональной деятельности и самостоятельной области знаний. Изложенные идеи, созвучные его убеждениям, дали мощный импульс воплощению планов и намерений Ф. Тейлора. В своей производственной деятельности он использовал элементы системы «научного менеджмента»: боролся с нерациональными трудозатратами и потерями времени, внедрял разделение производственных операций на составные элементы, ввел хронометраж трудовых операций, нормирование труда рабочих, систему оплаты труда, стимулирующую рост выработки, и др.
Ф. Тейлор утверждал, что «научное управление ни что иное, как некое средство, экономящее труд». При этом он выступал за «определенное и тщательное исследование каждого рабочего,... чтобы найти такое дело, в котором он будет первоклассным». Он доказывал, что «управление - это подлинная наука, опирающаяся на точно определенные законы, правила и принципы». Разработанные им методы научной организации труда и сформулированные на их основе принципы «научного менеджмента» должны были заменить устаревшие «донаучные» приемы управления.
Свои взгляды Ф. Тейлор опубликовал в ряде работ: «Сдельная система» (1895), «Цеховой менеджмент» (1903), «Принципы научного управления» (1911) и др. Изложенные в них основные положения состоят в следующем:
признание менеджмента самостоятельным видом деятельности, цель которого - рационализация производства;
120
расчленение процесса производства и трудовых операций на отдельные элементы, выявление затрат времени на их выполнение с целью нормирования труда рабочих;
планирование на основе норм рабочих заданий с выделением специализированных подразделений, определяющих последовательность, время, сроки выполнения работ;
увеличение производительности труда на основе справедливого вознаграждения за конечный результат;
подбор работников в соответствии с их физическими и умственными возможностями и их обучение.
Главной целью системы Ф. Тейлора было повышение производительности и эффективности труда на основе интенсификации и рационализации операций в условиях машинного производства.
Система Ф. Тейлора закладывала основы научной организации труда, предполагающей «выработку многочисленных правил, законов и формул, которые заменяют собой личное суждение индивидуального работника и которые могут быть с пользой применяемы только после того, как будет произведен систематический учет, измерение и т.д.». Таким образом, ученым в качестве приоритетных были определены такие функции, как организация труда, планирование, учет и контроль, а в качестве основных методов управления - организационно-распорядительные и экономические. К сферам управленческой деятельности, подлежащим совершенствованию, были отнесены производство, трудовые ресурсы (рабочие и менеджеры), запасы, потоки ресурсов и продукции во внутренней среде предприятия.
Противодействие со стороны рабочих внедрению «потогонной» научной системы, их недовольство применяемыми методами принуждения (вплоть до прямых угроз) заставили Ф. Тейлора задуматься над необходимостью перестройки управления таким образом, чтобы интересы рабочих и администрации совпадали. В разработанной им системе стимулирования использовались вознаграждения («приманки»), приемы морально-психологического и социального воздействия, полуфилантропические нововведения (организация столовых, читален, вечерних курсов, детских садов и др.). Все это Ф. Тейлор считал ценным «средством для создания более умелых и интеллектуальных рабочих», которое «вызывает у них добрые чувства по отношению к хозяевам». Он доказал, что если ввести соответствующие усовершенствования в трудовой процесс и заинтересовать рабочего, то за отведенное время тот сделает в 3-4 раза больше, чем в обычных условиях.
Идея Ф. Тейлора о разделении работы на отдельные операции привела к созданию сборочного конвейера, воплощенного его знаменитым последователем Г. Фордом и сыгравшего столь значительную роль в росте экономической мощи США в первой половине XX века.
Ф. Тейлор был выдающимся изобретателем и рационализатором: за всю свою жизнь он получил более 100 патентов. Своему главному изобретению (совместно с К. Бартом) - «счетной линейке» для определения оптимальных режимов резания металлов - он посвятил 26 лет. С ее помощью можно было оперировать 14 независимыми переменными - такую задачу не под силу было решить ни одному прикладному математику того времени.
121
В возрасте 45 дет Ф. Тейлор (отчасти по состоянию здоровья) решил оставить производственную деятельность и вместе с супругой и тремя приемными детьми поселился в Филадельфии, где занялся пропагандированием собственной системы научного управления, выступая с лекциями в лучших университетах, школах бизнеса и технических обществах. Он организовал собственное дело по управленческому консультированию, первое в истории менеджмента.
Важно, что до Ф. Тейлора под менеджментом понимались самые неожиданные явления, вплоть до технологии изготовления какого-либо продукта. Он впервые придал этому понятию определенность, назвав его «организацией производства» или более широко «рациональной организацией вообще». Сформулированные им постулаты, объединенные в четкую концепцию научного управления, получили название «тейлоризм». Ф. Тейлор был промышленным инженером, поэтому для него совершенно естественным был технократический подход к управлению. По выражению Д.В. Валового, «тейлоризм - это классическая геометрия труда, важнейшими аксиомами которой являются организационная гармония и экономическая и психологическая целесообразность».
В 1906 г. Тейлор был избран президентом Американского общества инженеров-механиков, а в 1911 г. он учредил Общество содействия научному менеджменту, впоследствии получившее название «Общество Тейлора». Повсеместная известность и признание пришли к нему после выступления 25 января 1912 г. на слушаниях специального комитета Палаты представителей Конгресса США по изучению систем цехового менеджмента. В сво
ем выступлении ученый провозгласил: «Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимально допустимой ему производительности и максимального благосостояния».
Ф. Тейлор назвал научное управление «интеллектуальной революцией» не только относительно подхода к использованию труда рабочих, но и относительно совместной деятельности администрации и рабочих на основе общности их взаимных интересов. Поистине революционным прозвучало его заявление о том, что «принципиальной целью управления должно быть максимальное обеспечение максимального процветания нанимателя вместе с максимальным процветанием каждого нанятого работника». При этом он призывал не упускать «из виду еще и третью великую сторону - всю нацию, потребителей,... в конечном счете выплачивающих как заработную плату рабочим, так и прибыль предпринимателям. Права нации поэтому более важны, чем права как предпринимателей, так и рабочих». Ф. Тейлор резюмировал: «Следует изменить саму систему управления так, чтобы интересы рабочих и предпринимателей стали тождественными...Подумайте о том, какие выгоды это означает для целой нации». Оценивая перспективу развития менеджмента, он указывал: «В прошлом на первом месте стоял человек. В будущем будет стоять система».
Новаторские идеи Ф.Тейлора вызвали большой интерес и нашли поддержку теоретиков и практиков в разных странах. В первую очередь они оказали значительное влияние на раз
122
витие промышленности США, получили широкое признание в Германии, Англии, Франции и др.
В России после изначальной критики тейлоризма В.И. Лениным как «научной системы выжимания пота» им же в 1918 г. на заседании Совнаркома была официально поставлена задача организовать изучение и преподавание системы Тейлора, адаптировав ее к российским условиям. Глава правительства Советского государства настаивал во что бы то ни стало для преодоления экономической отсталости и построения основ социализма перенять все ценное из мировых достижений науки и техники в области организации и управления производством.
Ф. Тейлор был, несомненно, самой значимой фигурой американского движения научного менеджмента, его безусловным лидером. Он символизировал новый тип менеджера: спортивного вида предприниматель, умеющий ценить свое слово и уважающий собеседника; прекрасно и всесторонне образованный инженер, знающий в совершенстве все тонкости экономики и производства; личность с разносторонними интересами - чемпион США по теннису, пропагандист гольфа и специалист по выращиванию роз. В своей деятельности ему приходилось постоянно преодолевать различного рода трудности и препятствия: сопротивление профсоюзов, групповой эгоизм рабочих, зависть коллег и косность промышленников.
Умер Ф. Тейлор 21 марта 1915 г. после тяжелого и скоротечного заболевания пневмонией. Переоценить его вклад в науку управления невозможно. По мнению П. Друкера, весь современный менеджмент основан на тех идеях, которые были заложены Ф. Тейлором.