Эффективность управления

Проведенные исследования управле­ния информационными процессами в системе управления предприятием

позволили сделать вывод о сущест­венном влиянии на этот процесс ин­дивидуальных особенностей руково­дителя, в частности стиля управления и черт его характера (темперамента).

Так, у руководителя с холерическим темпераментом, у которого, как прави­ло, формируется авторитарный стиль управления, возникают трудности с подчиненными, поскольку любая по­пытка сотрудников сократить идущий к такому руководителю объем инфор­мации воспринимается как попытка ограничить его властные полномочия и вызывает соответствующую реак­цию. По этой причине данный руко­водитель практически всегда инфор­мационно перегружен, а его решения обычно носят стереотипный характер ввиду их простоты и многократной прецедентности. Руководители холе­рического склада всегда стремятся к расширению как информационного диапазона, так и составляющих его фрагментных элементов. И в том, и в другом случае они требуют детальной трактовки существующей проблемы или решаемой задачи без объектив­ной необходимости таких действий с точки зрения их сущности. И это яв­ляется одной из важных причин ин- формационно-временной перегрузки и самих руководителей, и их подчи­ненных, вынужденных подчиняться установленному руководителем стилю управления.

V руководителей-сангвиников ин­формационный диапазон и информа­ционная фрагментарность несколько уже, чем у руководителей-холериков, они более терпимы к инакомыслию подчиненных, что, заметим, часто вызывает болезненную реакцию со стороны руководителей-холериков. Кроме того, открытость и доброжела­тельность руководителей-сангвиников позволяют формировать более благо-

55

приятный психологический климат во взаимоотношениях между руководи­телями.

Информационный диапазон флег­матиков существенно уже, чем у двух указанных типов руководителей, что усугубляется особенностями их пове­дения во взаимоотношениях с окружа­ющей средой. В первую очередь это касается решения проблем оператив­ного управления. Исследования пока­зали, что в некоторых случаях в про­цессе принятия решения руководите­ли-флегматики производят впечатле­ние некомпетентности. Между тем эта некомпетентность, как правило, кажу­щаяся, она обусловлена особенностя­ми поведения руководителей данного типа. По этой причине специалисты- флегматики, имеющие достаточно вы­сокий общий профессионально-ква­лификационный и образовательный потенциал, вынуждены отказываться от высоких должностей в управлен­ческой иерархии, если эти должности связаны с решением большого числа проблем оперативного характера.

Информационный аспект оценки руководителей позволяет также клас­сифицировать их по категориям: экс­траверт или интроверт. Экстраверты более активны в процессах информа­ционного обмена с внешней средой и поэтому нередко представляются наиболее компетентными по решае­мым проблемам, тогда как интроверты внутренне и внешне более замкнуты, что может создать впечатление неуве­ренности, неготовности к принятию решений. И это еще раз свидетельс­твует о том, что для решения проблем оперативного характера, управления производством, когда необходимо быстрое вмешательство в случае ка­ких-либо отклонений от установлен­ных норм и правил, целесообразно подбирать специалистов, способных к

ускоренной и адекватной реакции на эти отклонения, т.е. руководителей- экстравертов [3, с. 120-124].

Управление материальными про­изводственными процессами требует обычно немедленного решения воз­никающих проблем, связанных с высо­ким уровнем информационной обес­печенности и малым временным лагом между моментом принятия решения и получением от него реального эффек­та. Для этой работы лучше всего по­дойдет руководитель с холерическим и сангвиническим типом темперамен­та.

Анализ деятельности руководите­лей непосредственно в сфере управле­ния производством позволил сделать вывод, что чем выше уровень актив­ности руководителя, тем короче пе­риод его эффективной деятельности. Что же касается различия между сан­гвиниками и холериками,то у холери­ков период достижения максимальных результатов деятельности несколь­ко меньший. Если же руководителем цеха или участка в цехе назначается специалист с флегматическим типом темперамента, то период достижения максимальной эффективности объек­та управления всегда больше, чем у холерика или сангвиника.

Скорость достижения максималь­ных результатов деятельности руково­дителя безусловно зависит от его ие­рархического уровня. Так, если руко­водители цехов основного производс­тва достигают наилучших результатов через два-четыре года, то мастера производственных участков в среднем через два года, руководитель пред­приятия через 5-7 лет. После периода достижения максимальных результа­тов неизменно следует спад с после­дующей относительной стабилизаци­ей показателей функционирования объекта управления. Глубина спада

56

после достижения максимума функци­онирования зависит от двух факторов - периода достижения максимальной эффективности деятельности руко­водителей и от их темперамента. При этом чем короче период достижения максимальной эффективности и выше активность руководителя (что харак­терно для холериков и сангвиников), тем больше глубина и крутизна спада. У руководителей флегматического типа процесс достижения максималь­ных результатов более длительный и пологий, но зато и последующий спад более пологий и менее глубокий. Эти выводы необходимо учитывать в кад­ровой работе при периодической ро­тации руководителей по горизонтали или по вертикали.

На высшем уровне управленческой иерархии при стаже в должности до 3 лет нет оснований для какого-либо беспокойства по поводу незаинтере­сованности руководителей в своей деятельности вне зависимости от их личных качеств. Хотя определенные симптомы управленческой «усталости» у холериков и сангвиников начинают уже проявляться (7 и 9% соответс­твенно). При стаже до 5 лет этот сим­птом у обоих типов проявляется более значимо (12 и 19% соответственно), аналогичный симптом появляется у руководителей флегматического скла­да (9%). И если у первых это можно считать закономерным, то у флегмати­ков интерес может пропасть не только вследствие управленческой «усталос­ти», но и как результат ошибочности принятого ранее решения занять вы­сший пост управления на промышлен­ном предприятии.

Период деятельности на высших постах более 5 лет характеризуется высоким уровнем реализации своих потенциальных возможностей у холе­риков и сангвиников (84 и 79% соот­

ветственно) и существенным падени­ем интереса к своей деятельности у руководителей обоих типов; наблюда­ются эти процессы и у руководителей флегматического склада, но при менее выраженных симптомах. И здесь, что следует особенно подчеркнуть, сохра­няется очень высокий уровень интере­са к своему объекту управления (82%) [2, с. 93-97].

В заключение отметим, что работа с управленческим персоналом долж­на опираться на тщательно разрабо­танную научно-методическую базу, в основе которой лежит концепция постоянного наращивания управлен­ческого потенциала, характеризуемая высоким динамизмом персонального продвижения в течение всего перио­да трудовой деятельности управлен­цев. Правильно выстроенная система перемещаемости управленческого персонала позволяет повышать эф­фективность функционирования объ­ектов управления, а следовательно, и сводить к минимуму возможность появления дефектных звеньев в уп­равленческой цепи промышленных предприятий. При этом формируются специалисты с большим диапазоном мышления, способные решать слож­ные производственные проблемы.

ЛИТЕРАТУРА

• Стреляу Я. Методика диагностики темперамента (формально-динамических характеристик поведения): Учебно-мето­дическое пособие. - М.: Изд-во «Смысл», 2009.

• Алехина О.А. Управление про­изводством на промышленных предприятиях:информационно-временной и поведенческий аспекты: Монография. - Н. Новгород: Изд-во ИНГУ, 2009.

• Удалое Ф.Е., Удалов О.Ф., Алехи­на О.Ф. Управление производством на промышленном предприятии. - Н. Новго­род: Изд-во ННГУ, 2006.