1. Погляди на життєвий цикл організації

За концепцією Ивана Семенкова («Стадии развития организации» // «Управление персоналом», 2001 г., №9; електронна версія www.ou-link.ru)) розрізняють такі стадії: переднатальна, виживання, нагромадження, структурування, становлення, трансформації, синтезу та стадія визначення місії.

Переднатальна стадія. Організація ще не з’явилася на світ, але існує як ідея. Цей етап досить важливий, адже від того на скільки засновник переконає себе і оточуючих у її правильності залежить майбутнє організації. Засновником, наприклад, малого підприємства можуть бути: один громадянин, члени сім’ї та інші особи, які спільно здійснюють підприємницьку діяльність. Також на цьому етапі майбутній керівник має заручитися підтримкою інших, що він намагається зробити роздаючи безліч обіцянок. Це досить легко, адже ще немає конкретних результатів і відповідно немає причин для жадібності. На цьому етапі засновник мало переймається маркетинговими проблемами. Якщо його організація буде виробничою, то його більше турбуватиме безпосередньо сам товар, його необхідність, тощо.

Проблеми цієї стадії мають дещо абстрактний характер і виявляються в першу чергу як недоліки самої ідеї. До них можна віднести: неузгодженість реальності з думками засновника; відданість до ідеї, яку важко порівняти з очікуваним ризиком; орієнтація виключно на прибуток. Все це може призвести до народження нежиттєздатної організації. До речі, зі змістовної точки зору найменування створюваного підприємства може бути іменним, предметним або комбінованим.

Стадія виживання. Усі загальні функції по створенню підприємства покладаються на засновника. Організація з’являється тоді, коли засновник погоджується взяти на себе певний ризик. Він може виражатися в звільненні з колишньої роботи, оренди адміністративного чи виробничого приміщення, купівлею в кредит обладнання, тощо. Переліки основних документів для створення різних підприємств є різними. Наприклад, до пакету основних документів для створення спільних підприємств є: протокол намірів для створення спільного підприємства, договір та статут.

На цій стадії життєвого циклу ідея відходить на другий план, а діями управління має керувати реальність. Гаслом цієї стадії може бути заклик “Більше продажів”. Нові ідеї сприймають неохоче, адже з старими ще не зовсім розібралися. Типова скарга керівника організації, що перебуває на цій стадії: “В мене немає часу думати, справи не чекають”. Відносини в колективі мають занадто особистий характер: один до одного звертаються за іменем. Ієрархія відсутня, єдиним критерієм для прийняття на роботу нового працівника є особисті враження від нього директора. Теж саме й допомагає вже найнятим робітникам просуватися угору. Як правило, на цій стадії планування відсутнє, працівників, що були потрібні вчора наймають лише завтра.

Основною проблемою стадії виживання є нестача засобів. При цьому це може бути як капітал, так і трудові ресурси. Часто таке трапляється через те, що засновник не спроможний реально оцінити потребу організації в ресурсах, і інколи лише поглиблює цю проблему, намагаючись розв’язати її неправильним способом. Найчастіше це короткострокові кредити, що не дають реальних результатів, але трапляється і так, що розв’язання цієї перепони вбачають в нераціональному і штучному збільшенні обсягів продажу. Воно вимагає значних витрат на маркетинг (в тому числі і продаж продукції за заниженими цінами), які фірма може просто не витримати. Все ж таки на цьому етапі слід більше турбуватися за майбутнє.

Іншою проблемою може бути недостатня натхненність керівника. Може статися так, що йому просто урветься терпець і він покине досить перспективну справу. Уникнути такого завершення можна хіба що на переднатальній стадії розвитку.

Серйозними труднощами може бути недостатня освіта або досвід керівника. Він може не знати ані про економічні принципи, ані про теорію управління. Одним з наслідків такого стану речей є те, що керівник спочатку приймає рішення, а потім його обмірковує, або намагається довести його правильність. Іншим результатом є практична відсутність делегування, через що перед керівником постає такий масив питань, який він самостійно розв’язати неспроможний. Зрозуміло, що деякі з них можуть дійсно почекати але інші будуть повільно підривати фірму.

Стадія нагромадження. Після вдалого проходження попередньої стадії навмання чи свідомо, але обирається шлях, що спроможний забезпечити відносну стабільність. В організації з’являються постійні клієнти, брак коштів перестає бути проблемою №1. Побачивши результати своєї роботи керівник починає пишатися, стає більш самовпевнений. Успіх для нього не що інше як можливості подальшого розвитку. Він все частіше втягуються в нові справи, намагаючись переорієнтуватися з досить вузької спеціалізації на панорамну. Не рідко у фірми з’являються нові відділи, інколи і в інших регіонах. Хоча організація і знаходиться в тривалому і істотному зростанні, але кадрова робота ще не продумана до кінця. Відсутні системи заохочень і підвищення кваліфікації. Організаційна схема існує лише на папері, і працівники часто виконують не свої обов’язки.

Коли фірма зустрічається із проблемами, то найтиповішою реакцією є спроба пояснення їх через недоліки контролю. Виникають нові правила і обмеження. Керівник вже інакше ставиться до делегування, пояснюючи це тим, що організація вже завелика для одноосібного здійснення повноважень. Але підлеглі власне ще не можуть самостійно приймати рішення. Вони мають або радитися з керівником, або просто виконувати його накази, адже він чомусь ще невпевнений у їх спроможності щось робити власноруч. Якщо якийсь працівник спробує взяти на себе ініціативу в управлінні певною сферою, то це може розцінюватися як погроза авторитету Sпатріарха”. Хоча врешті-решт “старий” буде змушений найняти менеджера-професіонала.

Як не дивно але до наступної стадії організацію можуть призвести великі кризи, адже вони трохи пригнічують самовпевненість і примушують думати більш тверезо.

До основної проблеми цієї стадії належить те, що фірма намагається перетягнути на себе забагато. Вона часто намагається втрутитися в ті галузі, в яких нічого не тямить. В результаті – зайві витрати і невиправданий розподіл зусиль. Частково це зумовлено і невизначеністю цілей і місії організації.

Іншою проблемою є завелика орієнтація на підвищення продажів, тобто примітивна жадібність. Переслідуючи фантастичні прибутки фірма іноді пропонує такі ж самі знижки. А так як про реальну собівартість продукції практично ніхто нічого не знає, то гарним сюрпризом може виявитися підсумкова збитковість виробництва.

В управлінні типовою помилкою є згуртування персоналу навколо керівників, а не задач. В результаті – кожен напевно знає кому він підпорядковується, але не розуміє, які задачі він має розв’язувати.

Також на цьому етапі керівник може занапастити самого себе. Таке стається через те, що в кризовій ситуації він прагне взяти все під власний контроль. Але організація вже не така як була і це створює надлишкові навантаження. Хоча й навряд чи на цій стадії він покине організацію: керівник просто може витратити ті сили, які в майбутньому могли б стати йому в пригоді.

Стадія структурування. Часто цю стадію називають другим народженням, через те, що організація нарешті перетворюється в міцну, гарно керовану систему. Наприкінці цього періоду фірма зазвичай стає чимось на зразок годинникового механізму з такою ж чіткою роботою. Роль окремої людини поступово зменшується і все підкоряється не особистим стосункам, а системі управління. Засновник нарешті повинен визнати, що він має підпорядковуватися організації, а не навпаки.

З організацією таке стає не через гарне життя, і якщо керівник зміг пережити усі негаразди, не полишивши чи продавши фірму, зміни чекають і на нього. Насамперед він має стати холодним і врівноваженим лідером, випустивши всю фірму із своїх “теплих na3il3b”. Інтуїція вже не завжди виправдовує себе, через що треба навчитися приймати гарно обмірковані рішення. Більш того, треба навчитися довіряти людям, делегуючи їм власні повноваження. Якщо засновник через певні причини не може змінитися і не хоче втрачати надбане, то йому слід найняти професійного менеджера, який би виконував усе за нього, що часто й роблять.

На стадії структурування важливішу роль мають не зовнішні проблеми, а внутрішні. Організація перетворюється у “кабінетну”, що створює гарне підґрунтя для локальних конфліктів. Найпоширеніші з них виникають між: “старожилами” і новачками; засновником і найнятим менеджером; засновником і компанією; корпоративними і індивідуальними цілями.

І, нарешті, на цьому етапі, як правило, відбувається остаточний розподіл влади і власності.

Проблем при структуруванні також вистачає. В першу чергу вони пов’язані з делегуванням. Раніше керівник на нього не звертав уваги, а тепер виявилося, що використовувати його не зовсім безпечно, адже підлеглі не отримали необхідного досвіду раніше. З’являється замкнене коло і менеджер має розв’язувати труднощі, створені власними минулим помилками.

Іноді, найнявши нового менеджера, засновник їм не задоволений через те, що він ставиться до роботи занадто формально. Як наслідок – постійні звільнення у вищій ланці управління, а це аж ніяк не сприяє розквіту фірми.

Додаткові проблеми можуть створювати “старожили” організації. Вони мають багаторічний досвід, через що є практично незамінними. В їх руках з’являється реальна влада. Вони критикують усіляких новачків, в тому числі і управлінців, а засновник зазвичай стає на їх сторону. Дивно, але стабільність організації залежить саме від них.

Стадія становлення. Одночасно з стрімким економічним розвитком організація намагається утвердитися і в соціальній сфері, створити власний неповторний імідж. Про неї все частіше ведуть бесіди у професійних колах і вона стає бажаним партнером. Часто змінюється і офіс: він стає більш комфортний і сучасний, що працівники сприймають з великою радістю, адже робота може займати в них чи не всю світлу частину доби. Такий стан речей виникає не в останню чергу і через re, що зв’язки між працівниками теплішають, “старожили” сприймають новачків з великою надією, адже й самі вже розуміють свою слабкість в такій великій організації.

Ритм роботи стає більш твердим. Потік інформації – неймовірний і аби його подолати необхідно все частіше піклуватися про раціональний розклад робочого часу.

В управлінській ланці починають більше уваги приділяти плануванню, передусім стратегічному. Актуальним стає питання про стимулювання праці. Спочатку його намагаються розв’язати елементарним підвищенням заробітної плати, але згодом усвідомивши недостатню його ефективність розробляють систему нематеріального стимулювання.

Також в організації значно збільшується обсяг адміністративних витрат, і видатків “на персонал”. До них належать різні пільги (в тому числі і транспортні), купівля більш досконалого обладнання, часто навіть надлишкове забезпечення канцелярським приладдям. Все це може призвести до неконтрольованих витрат ресурсів, бо працівники широко застосовують їх і для задоволення індивідуальних потреб. Як наслідок – приймається рішення про створення відділу внутрішнього контролю, що істотно підвищує витрати, але не завжди себе виправдовує. Стрімке падіння продуктивності праці є надзвичайно типовою проблемою для організації на цьому етапі.

На попередніх етапах організація отримувала все більший вплив на ринках, але лише зараз, незалежно від попередніх успіхів, він стає дійсно вагомим. Щоби забезпечити сталий розвиток треба виходити на інші ринки, що вимагає більше ресурсів. Компанія може відмовитися від колишніх безперспективних проектів і сконцентрувати свою увагу на певному обмеженому асортименті.

До проблем цієї стадії належить те, що ані керівник, ані персонал часто не розуміють того, що організація змінилася. Вони недооцінюють зростаючої конкуренції, не завжди достатньо уваги приділяють розвитку маркетингової політики і зв’язків з громадськістю. Також недостатньо компетентний керівник може зруйнувати організацію, а це вимагає правильного підбору персоналу для ланки управління.

Стадія трансформації. Аби подолати всі ті проблеми, що виникли на попередній стадії організація повинна змінитися згідно нового статусу. Як правило, цe передбачає розвиток внутрішнього і зовнішнього маркетингу, але також вона має визначити свою роль у суспільстві. Ц означає те, що в позитивному результаті роботи фірми стають зацікавленим вже не лише засновник і персонал, а і сам ринок. Компанія стає необхідною клієнтам, що досягається не завжди в природній спосіб – за допомогою залучених фахівців потреби можуть створюватися або змінюватися штучно. Врешті-решт трапляється так, що організація набуває політичної значимості.

Важкі перетворення чекають і на штат працівників. Організація все інтенсивніше відчуває потребу у висококваліфікованих спеціалістах і, за можливістю, наймає їх у великій кількості. Ці нові працівники належать передусім до ланки управління і стають керівниками “ветеранів” фірми. Для останніх таке є складним випробуванням. Темп роботи також підвищується і виявляється, що старі працівники за ним не можуть вгнатися, або через застарілий підхід до роботи або через просту втому. На компанію чекає відплив кадрів, який вона сприймає дуже болісно, адже через високе напруження роботи деструктивна дія будь-яких перерв підсилюється.

На цьому етапі формування культури організації стає свідомим і якщо “якість” і “відповідальність” стануть її найвищими цінностями, то на організацію беззаперечно чекає успіх в майбутньому.

До проблем цієї стадії належить надзвичайна чутливість всієї організації до будь-якого неправильного чи некомпетентного рішення. Тому саме в цей час управління переходить від лідера-одноосібника до професійної команди менеджерів.

Іншою проблемою є те, що поступово через високу професійність і відданість справі спеціалістів колектив руйнується. Таке трапляється через те, що вся діяльність організації ніби роздрібнена на ділянки професійного самолюбства певних працівників. Природне подолання таких труднощів відбудеться лише при знаходженні організацією своєї місії.

Стадія синтезування. Прагнення підвищити ефективність роботи всієї організації вимагає перетворення її в фантастичний апарат, що поєднує такі суперечливі якості як керованість і гнучкість. Складним є те, що немає загальних рішень як провести подібні зміни. Більш того: ніхто напевно не знає, як керувати цією системою. Через це у фірми з’являються внутрішні консультанти, вона все частіше звертається до послуг зовнішнього консалтингу.

За таких обставин починає діяти закон “концентрації і розсіювання”. Згідно нього, незважаючи на те, що левову частку роботи виконують якісь 5% працівників, істотно скоротити кількість останніх 95% навряд чи стане можливим. По-перше, вони також виконують значну частину роботи, а по-друге – позбувшись їх і заощадивши на заробітній платні фірма зіштовхнеться із значним скороченням виробництва, що в принципі не припустимо. З іншого боку цей процес також є циклічним і безперервним, адже залишивши лише еліту фірма спровокує появу супереліти, яка в свою чергу буде виконувати більшу частину роботи, знаходившись ц меншості. Ламаючи голову над “раціональним” подоланням цих проблем, управління втрачає необхідні час і сили.

Керівники можуть також нерозумно організувати і інші сфери життя фірм: делегування, преміювання, питання дисципліни, тощо. Взагалі ключовим питанням цього етапу є знаходження тієї точки рівноваги, яка б забезпечила стабільність.

Серед труднощів, які чекають на фірму на цьому етапі є завелике захоплення аналізом, консультаціями, розмірковуваннями. Надаючи перевагу їм управління ніби тимчасово забуває про справжнє керування.

З іншого боку на цій стадії серйозною перепоною можуть стати особисті якості керівника: передусім його “короткозорість”, рішучість, впевненість. Менеджери за таких обставин люблять згадувати взірці народної мудрості на кшталт: “краще синиця в руках ніж журавель у небі”, “ми всього ж люди”, тощо. Недоречність і несвоєчасність цього підкреслюється тим, що фірма зараз має реальний потенціал, який значно перевищує попередній. Також керівник може перелякатися потужності власної організації і відмовитися від відповідальності як перед персоналом, так і перед суспільством. Воно виявляється у відсутності стратегічних, глибоко обміркованих рішень. Якщо за таких обставин не замінити першу особу фірми, то розвиток може призупинитися, а потім піти у зворотному напрямі.

Через все це етап синтезування інколи називають “підведенням підсумків”, і від успішного його проходження залежить сама філософія організації.

А наступною стадією є стадія визначення місії.

Ще один погляд на життєвий цикл організації:

Д

Стадія старіння

Стадія зрілості

Характеризується збільшенням конкурентної си­ли постачальників, зростає складність управ­ління, знижується прибутковість, ускладнюється процес створення товарних інновацій. Підприємство повинно здійснювати заходи щодо виходу з кризи

На даній стадії посилюється конкуренція, яка викликана значним ускладненням процесу залу­чення нових споживачів. Конкуренція акцен­тується на перетягуванні клієнтів за рахунок надання більш вигідних умов, падає продуктивність праці

Сповільнення росту

Стадія росту

Стадія створення або зародження

Стадія характеристики

Дана стадія супроводжується зниженням темпу ємкості ринку і зміною характеру конкуренції. Підприємство акцентує увагу на підвищенні якості продукції, сервісному обслуговуванні, зниженні собівартості

На даній стадії підприємством ведеться конкурентна боротьба за величину ринкової долі. Основна задача на даній стадії – чітке планування. Має місце формування зв’язків з постачальниками, розвиток збутової мережі, пошук нових споживачів

У даному випадку ще не завершилося фор­мування закономірності, за якою буде розви­ватися підприємство. Технологічні ноу-хау ретельно оберігаються. Існує невизначеність деяких повноважень

На даній стадії формуються задачі, цілі, органи управління, тобто здійснюється підготовча ро­бота щодо створення підприємства

Стадія старіння

Стадія зрілості

Характеризується збільшенням конкурентної си­ли постачальників, зростає складність управ­ління, знижується прибутковість, ускладнюється процес створення товарних інновацій. Підприємство повинно здійснювати заходи щодо виходу з кризи

На даній стадії посилюється конкуренція, яка викликана значним ускладненням процесу залу­чення нових споживачів. Конкуренція акцен­тується на перетягуванні клієнтів за рахунок надання більш вигідних умов, падає продуктивність праці

Сповільнення росту

Стадія росту

Стадія створення або зародження

Стадія характеристики

Дана стадія супроводжується зниженням темпу ємкості ринку і зміною характеру конкуренції. Підприємство акцентує увагу на підвищенні якості продукції, сервісному обслуговуванні, зниженні собівартості

На даній стадії підприємством ведеться конкурентна боротьба за величину ринкової долі. Основна задача на даній стадії – чітке планування. Має місце формування зв’язків з постачальниками, розвиток збутової мережі, пошук нових споживачів

У даному випадку ще не завершилося фор­мування закономірності, за якою буде розви­ватися підприємство. Технологічні ноу-хау ретельно оберігаються. Існує невизначеність деяких повноважень

На даній стадії формуються задачі, цілі, органи управління, тобто здійснюється підготовча ро­бота щодо створення підприємства

ОДАТКОВИЙ НАВЧАЛЬНИЙ МАТЕРІАЛ

(для ознайомлення)