3. Стадия оценки альтернатив и выбор вариантов (выбор не лучшего вообще, а только применительно к конкретной ситуации)

Выбор имеет, прежде всего, объект основание: наличие разнообр состояний внешней и внутренней среды, с которыми сталкивается система, т.е. сов-сти свойств, отношений и связей, с кот система вступает во взаимодействие.

Ситуация, характеризующая состояние среды управляемого объекта и управляющей системы, может быть спокойная/угрожающая, знакомая/незнакомая, управляемая/неуправляемая, сложно-/неструктурированная, неопред.

Ситуация неопред-сти может возникнуть в отношении либо цели, либо средства; неопред-сть может носить объект характер как постоянная изменчивость объекта, его связей, поведения, гибкость переориентации.

Разновидностью неопределенности явл-ся рискованная, проблемная сит, когда наступление ожидаемых событий связано с возм-стью потерь. Выбор УР в усл неопред-сти и риска должен основываться на количеств и качеств оценке вер-сти достижения предполагаемого результата, неудачи, отклонения от цели. Выбор предпочтит варианта часто опред-ся полит соображениями.

В завис-сти от хар-ра и особ-сти решаемой задачи, прим-ся след критерии оценки вариантов:

1. Степень и вер-сть достижения искомого рез-та

2. Вероятная прод-сть реализации решений, негат последствия

Основа для оценки разраб вариантов и отбора лучшего – масштабность работ, кот предстоит выполнить, а также связанные с ней затраты.

Критерий минимальности ущемления интересов граждан и их объединений должен быть одним из осн-х при принятии УР.

4 правила сист подхода для обоснованного варианта выбора:

1. Точно знать реальные возм-сти системы

2. Изучить вер-сти негат и позитивных последствий реш-я

3. Рассчитать затраты

4. Опред-ть целесообразность

При план-нии и разработке проектов общезнач-х реш-й важно выяснить, все ли считают, что их интересы учтены.

Предварит проработка служит гарантией повышения обоснованности управленческих актов.

Главная задача процедура согласования – воплотить дост потенциал управляющих воздействий.

4. Стадия принятия (утверждения решения)

Принятие решения – стадия (акт), придающая решениям обязательный характер.

Полномочия субъекта управления на принятие тех или иных реш-й обычно закреплены законами, подзак актами, уставами и т.д.

УР как рез-т деят-сти есть в то же время источник дальнейших соц и орг-админ действий ЛПР, утвердив реш-е, передает его исполнителям.

Инкрементальная модель.

Опора на серию мелких выборов, действие методом проб и ошибок, планирование следующих шагов на основе предыдущих (ориентация на сверхкраткосрочное планирование).

Главный выбор в организации, приводящий к основному решению, обычно состоит из серии мелких выборов. Уместна аналогия с человеком, идущим по скользкому льду; ему выгоднее перемещаться, делая маленькие осторожные шажки, а не своим обычным широким шагом. Модель инкрементального процесса принятия решений полезна тем организациям, находящимся на подобном "скользком льду", то есть пребывающим в сложной запутанной ситуации с массой неизвестных переменных.

В данной модели организации проходят через несколько ключевых точек процесса принятия решения и могут натолкнуться на барьеры. Минцберг назвал эти барьеры прерываниями решения. Прерывание может означать, что организация должна вернуться к предыдущему решению и повторить цикл, пытаясь при этом сделать что-то новое. Такие петли, или циклы, процесса поиска решения являются одним из способов "обучения" организации, менеджеры начинают понимать, какие из возможных вариантов решения срабатывают. Окончательное решение может существенно отличаться от того, которое планировалось изначально.

Первый шаг - фаза идентификации. Фаза идентификации начинается с осознания одним или несколькими менеджерами существования некой проблемы, в отношении которой следует принять решение. Осознание обычно стимулируется самой проблемой или появившейся возможностью что-либо изменить к лучшему. Проблема существует, когда изменяются какие-то элементы внешней среды или когда возникает ощущение, что рентабельность работы можно резко увеличить.

Второй шаг — это диагностика проблемы. На этом этапе, если это необходимо, определяют ситуацию вокруг проблемы, для чего нужно собрать дополнительную информацию. Диагностика может быть систематической (мониторинг) или неформальной (наблюдение, опросы и др.). Как известно, верный диагноз это уже половина лечения. Поэтому, когда это возможно, проблему стараются тщательно диагностировать, конечной целью чего является максимально объективный диагноз ситуации (в ход идут математические, статистические, маркетинговые и т.п. методы).

Третий шаг - фаза разработки. Когда завершен этап диагностики, то проблема определена, начинается фаза разработки, на которой и формулируется решение. Разработка управленческого решения идет по одному из двух направлений. Во-первых, может быть использован поиск в арсенале имеющихся у организации штатных решений. Во-вторых, это может быть проектирование нового оригинального управленческого решения, ориентированного на клиента. Потребность в нем появляется тогда, когда проблема необычна и существующий опыт, таким образом, не помогает. Как правило, в таких ситуациях менеджеры обладают сначала лишь расплывчатой идеей идеального решения. Только постепенно, методом проб и ошибок, удается сформулировать решение, отвечающее интересам клиента. Собственно здесь и проявляется характерная черта инкрементальной модели, в нашупывании и построении решения, "шажок за шажком".

Четвертый шаг - фаза выбора. Оценка и выбор могут производиться тремя способами. 1) В форме высказывания авторитетного мнения (используется тогда, когда окончательный выбор — за одним человеком, который делает этот выбор, полагаясь на свой собственный опыт). 2) Проведение изучения альтернатив с опорой на системный анализ. 3) Переговоры (когда в процесс выбора управленческого решения вовлечена группа заинтересованных лиц). В данном случае происходят взаимные консультации, аналогичные тем, что в методе Карнеги.

Пятый шаг - санкционирование. Решение утверждено. Теперь необходимо его обеспечить технически.