43. Управлінський аналіз

Управлінський аналіз передбачає оперативний зворотний зв'язок, він спирається на дані бухгалтерських регістрів, а також дані оперативного обліку, відображені в інших джерелах інформації, крім бухгалтерських. Управлінський аналіз необхідний для виявлення параметрів, факторів, причин, які вплинули на підсумкові фінансові показники діяльності організації. Він служить для вироблення рішень, що дозволяють організації досягти оптимальних у певній ситуації результатів її діяльності.  Управлінський аналіз розглядає ефективність і рентабельність здійснення окремих операцій, тому його доцільно організувати в розрізі видів ділової активності організації.  Метою управлінського аналізу є оцінка ефективності ділової активності різних сегментів організації, обгрунтованість планованих показників, контроль за виконанням планів і кошторисів.  При цьому організація вирішує наступні завдання:  · Аналіз нормативних витрату  · Оцінка відхилень від запланованих показників;  · Оцінка внутрішніх і зовнішніх факторів, що обмежують можливість діяльності організації;  · Складання планів і кошторисів;  · Контроль за виконанням планів і кошторисів, за економним використанням ресурсів;  · Пошук резервів підвищення ефективності виробництва та обігу.  Управлінський аналіз спрямований у майбутнє, він є перспективним, оскільки служить прогнозування, планування діяльності, прийняття оптимальних рішень і, тим самим досягнення найкращих результатів діяльності.  Можна виділити основні напрямки управлінського аналізу в торгових організаціях:  планування циклу закупівель, що означає управління товарно-матеріальними запасами;  управління продажами, яке включає маркетинговий аналіз і управління дебіторською заборгованістю;  планування і контроль витрат обігу. 

44. Дослідження життєвих циклів продукції (оцінка стратегії).

Оцінка стратегії є заключним етапом стратегічного планування і продовжується навсіх етапах реалізації стратегії. Вона може проводитися за двома напрямами: 1)оцінка вироблених конкретних стратегічних варіантів для визначення їх придатності,здійсненності, прийнятності та послідовності для організації; 2)порівняння результатів реалізації стратегії з рівнем досягнення цілей. Ефективна система оцінки вимагає наявності чотирьох основних елементів:

1. Мотивація для оцінки. Перш ніж оцінка зможе бути проведена, у керівника організації повинно виникнути бажання оцінити свої показники або стратегію, яку він або його команда хочуть реалізувати. Таке прагнення обумовлене усвідомленням того, що необхідно досягти відповідності між організацією і запропонованої стратегії.Є інший потенційний мотивуючий фактор: якщо керівник сподівається отримувати винагороду залежно від відповідності показників поставленим задачам. 2. Інформація для оцінки. Іншою вимогою достовірності оцінки є інформація в зручній для використання формі, щоб оцінити запропоновану стратегію, а також її наслідки після реалізації. Для цього потрібна ефективна система збору та обробки управлінської інформації, а також повний і достовірний доповідь про можливі результати запропонованих стратегій і результати їх реалізації. 3. Критерії оцінки. Стратегії повинні оцінюватися за певними критеріями. Ці критерії можуть бути згруповані таким чином: Послідовність здійснення стратегії. Стратегія визначається метою верхнього рівня, тому вона не повинна містити неузгоджені з верхнім рівнем цілі більш низького рівня. Узгодженість з вимогами середовища. Стратегія повинна відповідати зовнішній обстановці і тим, що відбувається в ній критичним змінам. Здійсненність стратегії. Стратегія не повинна ні переоцінювати доступні ресурси, ні створювати не вирішувані проблеми в майбутньому. Прийнятність для стейкхолдерів. Стратегія повинна відповідати очікуванням конкретних груп підтримки. Перевага по відношенню до конкурентів. Стратегія повинна забезпечувати створення або підтримання конкурентної переваги в обраній сфері. 4. Рішення за результатами оцінки стратегії. Оцінений сама по собі не є завершальним етапом. Вона повинна спрямовувати рішення про вибір стратегії і сприяти визначенню її дієвості. Для цього повинні бути розроблені відповідні системи коригувальних дій, засновані на оцінці представленої інформації.

45. Оцінка ступеня нестабільності зовнішнього оточення

Мета оцінки ступеня нестабільності зовнішнього середовища: оцінка ступенянестабільності зовнішнього середовища проводиться з метою визначенняоптимальної системи управління підприємством в існуючих умовах зовнішньогооточення. Основна ідея оцінки ступеня нестабільності зовнішнього середовища: при оцінцінестабільності зовнішнього оточення приймаються два припущення: 1. Нестабільність зовнішнього оточення є інтегральною характеристикоюнестабільності його чинників. 2. Нестабільність фактора зовнішнього оточення визначається його певнимиякісними характеристиками, які можуть бути подолані оцінки та аналізу.

2. Нестабільність фактора зовнішнього оточення визначається його певними якісними характеристиками, які можуть бути подолані оцінки та аналізу. Алгоритм оцінки ступеня нестабільності зовнішнього оточення. У відповідність з прийнятими вище допущеннями алгоритм оцінки ступеня нестабільності зовнішнього оточення являє собою сукупність наступних етапів: 1. Всі фактори зовнішнього середовища розбиваються на три групи (у відповідність з основними аспектами взаємодії підприємства із зовнішнім середовищем): а) пов'язані з динамікою процесу виробництва і технологій; б) пов'язані з динамікою ринків збуту і споживачів; в) пов'язані з впливом на підприємство держави ісуспільства. 2. Усередині кожної з виділених груп факторів визначаються всі фактори зовнішнього середовища, що впливають на підприємство. Потім вибираються найбільш важливі з них з точки зору сили впливу на перебіг перетворювальних процесів на підприємстві або їх результати (необхідно виділити мінімум по 3 фактори в кожній групі). Кожний з факторів, який повинен піддатися аналізу, потрібно сформулювати гранично конкретно, наприклад, застосування таким-то конкурентом такого-то типу обчислювальної техніки для автоматизації таких-то технологічних процесів. 3. Кожен з виділених факторів аналізується за наступною схемою: а) сутність фактора, тобто характеристика істотних якісних сторін фактора в його вплив на підприємство; б) механізм впливу фактора на діяльність підприємства або її результати, тобто характеристика способів, за допомогою яких фактор впливає на діяльність підприємства або її результати, а також самі аспекти цієї діяльності або результати, які відчувають вплив фактора. в) тенденції зміни фактора, тобто основні напрями зміни істотних якісних сторін фактора в майбутньому. 4. На основі результатів якісного аналізу факторів зовнішнього середовища проводиться оцінка ступеня їх нестабільності за допомогою матриці І. Ансоффа

46. Характеристика та вибір системи управління підприємством в умовах нестабільності.

Нестабільність зовнішнього середовища - це невизначеність напрямів її змін та їхвисока частота.

Таким чином, поняття нестабільності зовнішнього середовища тісно пов'язане з поняттям невизначеності - одним з фундаментальних понять управління. Управліннявиражається через свої функції і реалізується шляхом прийняття управлінськогорішення.

Прийняття стратегічних рішень завжди пов’язано з певним ризиком, його наслідками (зокрема катастрофічними) можуть бути: недосяжність цілей; зменшення потенціалу; фінансові втрати; кризовий стан. Найбільш ризикованим стратегічним рішенням для підприємства є вибір із множини стратегічних альтернатив прийнятної стратегії розвитку. За умов невизначеності та ризику, що обумовлюють низький ступінь ймовірності правильного вибору стратегічного рішення та впевненості у досягненні успіху, вибір стратегічної альтернативи розвитку підприємства потребує комплексної оцінки визначеної множини стратегій. Відповідно до концепції прийнятного ризику критерієм оптимального варіанта стратегічного рішення щодо вибору стратегії визнано баланс “витрати – вигода” і критерій часу.

Враховуючи комплексний характер стратегії, вибір стратегії розвитку підприємства запропоновано здійснювати на підставі порівняльного аналізу множини стратегічних альтернатив у два етапи: визначення привабливих стратегій підприємства; вибір прийнятної стратегії підприємства. Прийнятною стратегією визнана та, яка максимально підвищить ефективність діяльності підприємства та приведе до встановленої мети з найменшим ризиком. Розроблено модель вибору прийнятної стратегії підприємства, яка відображує механізм здійснення цього процесу.

Для підвищення обґрунтованості вибору прийнятної стратегії розвитку підприємства запропоновано метод, який ґрунтується на використанні сформованої комплексної системи критеріїв та індикаторів-показників для оцінки альтернативних стратегій. В основу формування комплексної системи критеріїв та показників покладено такі принципи та вимоги, як операційність, декомпозийність, ненадмірність, вимірність. За методологічну основу визначення критеріїв вибору прийнятної стратегії підприємства використано концепцію “стратегічного простору” Р.Фаснахта та концептуальний підхід А.А. Томпсона та А.Дж. Стрікленда. Суттєво поглиблено розуміння критерію “відповідність стратегії”.

Стратегічний вибір з найвищим потенціалом за критеріями (параметрами, індикаторами, показниками) становить найбільш привабливу альтернативу розвитку підприємства.