Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Кафедра учета и статистики
Контрольная работа
по дисциплине: «Функционально-стоимостный анализ»
тема: «Функционально-стоимостный анализ работ по формированию и исполнению генерального бюджета ОАО «Тансконтейнер»
Выполнил
Студент: Янченко Д.И.
Факультет: Бизнеса
Группа: ФБЭ-82
Преподаватель: Наумова Н.А.
Дата сдачи: 12.12.11
Дата защиты:
Новосибирск
2011 г.
СОДЕРЖАНИЕ
|
Введение |
3 |
1. |
Характеристика генерального бюджета ОАО «Трансконтейнер» |
4 |
2. |
Требования, предъявляемые к объекту |
11 |
3. |
Структурная модель генерального бюджета ОАО «Трансконтейнер» |
12 |
4. |
Характеристика функций генерального бюджета ОАО «Трансконтейнер» |
13 |
5. |
Диаграмма функций по методике FAST |
14 |
6. |
Функциональная модель генерального бюджета ОАО «Трансконтейнер» |
15 |
7. |
Определение значимости и относительной важности функций |
15 |
8. |
Распределение затрат по функциям и реальная функционально-стоимостная диаграмма |
16 |
9. |
Морфологический анализ |
18 |
10. |
Определение функционально необходимых затрат и «идеальная» функционально-стоимостная диаграмма |
19 |
11. |
Определение качества исполнения функций |
21 |
12. |
Окончательный выбор варианта совершенствования работ по формированию и исполнению генерального бюджета ОАО «Трансконтейнер» |
22 |
|
Список использованных источников |
23 |
Введение
Как гласит правило шести «П», правильное предварительное планирование предотвращает плохие показатели. Поэтому организации, ориентирующиеся на успешное будущее, должны рассматривать бюджетирование как основной инструмент планирования. При этом данное планирование должно быть эффективным, т.е. выгоды от работ по формированию и исполнению генерального бюджета организации должны быть больше затрат на осуществление этих работ. Чтобы достичь такого баланса, необходимо в первую очередь, оптимизировать затраты. Одним из наиболее перспективных инструментов нахождения такого оптимального состояния затрат является функционально-стоимостный анализ. Поэтому применим данную методику к работам по формированию и исполнению генерального бюджета организации с целью сокращения или исключения неоправданных потерь на стадиях его формирования и исполнения при сохранении или улучшении его функционального назначения.
1. Характеристика генерального бюджета оао «Трансконтейнер»
ОАО «ТрансКонтейнер»— крупнейшая российская компания, работающая в сфере интермодальных контейнерных перевозок и интегрированных логистических решений. Компания предлагает полный спектр услуг в сфере контейнерных перевозок и управления грузоперевозками, а также занимает ведущее положение в России по количеству платформ в парке, объему транспортировки ДФЭ (двадцатифутовых эквивалентов) по железной дороге и по объему грузов, обработанных железнодорожными контейнерными терминалами. Компания является ключевым дочерним обществом ОАО «РЖД» в области контейнерных перевозок. На сегодняшний день ОАО «ТрансКонтейнер» занимает лидирующие позиции на рынке железнодорожных контейнерных перевозок, владеет второй по величине (после ОАО «РЖД») сетью контейнерных терминалов и крупнейшей в отрасли сетью продаж.
Основные направления деятельности ОАО «ТрансКонтейнер»:
1)Железнодорожные контейнерные перевозки
• предоставление подвижного состава для перевозки клиентских грузов в собственных контейнерах Общества
• предоставление подвижного состава для перевозки контейнеров клиентов
• предоставление в аренду вагонов и крупнотоннажных контейнеров
• оказание услуг по перевозке специализированных контейнеров
2) Экспедиторские и логистические услуги
• экспедирование груза, в т.ч. подготовка транспортных документов, таможенная очистка и т.д.
• отслеживание контейнерных грузов, планирование и оптимизация графика поставок
• организация мультимодальных контейнерных поставок «от двери до двери» по «сквозному тарифу»
3)Терминальные и агентские услуги
• погрузка, разгрузка, хранение контейнеров (в рамках агентского соглашения с ОАО «РЖД»)
• дополнительные терминальные услуги (загрузка/выгрузка груза в/из контейнера, подготовка контейнера под погрузку и т.д.)
• услуги складов временного хранения
4)Контейнерные автоперевозки
• транспортировка контейнеров между железнодорожным терминалом и складом клиента
• перевозка под таможенным контролем и доставка контейнеров от таможенного поста до склада клиента
Согласно определению Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США, бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.
Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным. Его цель – объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.
В результате составления генерального бюджета создаются:
прогнозируемый баланс;
план прибылей и убытков;
прогноз движения денежных средств.
Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей:
1) операционного бюджета – включающего план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации;
2) финансового бюджета – включающего бюджеты капитальных вложений, движение денежных средств и прогнозируемый баланс.
Несмотря на единую структуру, состав элементов генерального бюджета (особенно его операционной части) во многом зависит от вида деятельности организации. В связи с этим будем рассматривать генеральный бюджет производственного предприятия.
Первый шаг в планировании операционного бюджета – составление бюджета продаж. Он определяется не столько производственными возможностями предприятия, сколько возможностями сбыта на рынке.
Исходя из бюджета продаж разрабатывают производственный бюджет, на основе которого составляют бюджет закупки материалов, бюджет по труду и бюджет общепроизводственных расходов. Далее готовят бюджет затрат по маркетингу и бюджет коммерческих расходов.
Конечной целью работы над операционным бюджетом является разработка плана прибылей и убытков. В промышленности он имеет следующий вид.
Выручка от продажи продукции – Производственная себестоимость реализованной продукции = Валовая прибыль.
Валовая прибыль – Операционные расходы (административно-управленческие, коммерческие) = Операционная прибыль.
Цель финансового бюджета заключается в разработке прогнозируемого баланса, который является результатом как финансовых, так и нефинансовых операций организации. Он составляется с использованием данных плана прибылей и убытков, бюджета капитальных вложений и прогноза движения денежных средств.
Составлением прогнозируемого баланса заканчивается работа над генеральным бюджетом.
Схематично структура генерального бюджета представлена на рис. 1.
Рисунок 1 – Структурная модель генерального бюджета производственного предприятия
При этом функции бюджета состоят в следующем:
планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;
координирование различных видов деятельности и подразделений. Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;
стимулирование руководителей всех рангов к достижению целей своих центров ответственности;
контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;
основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей;
средство обучения менеджеров.
Планирование. Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, а сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов.
Координирование. Каждый центр ответственности зависит от работы других центров ответственности и влияет на нее. В процессе разработки бюджета отдельные виды деятельности координируются таким образом, что все подразделения организации работают согласованно, стремясь достичь целей организации в целом. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции, соответствующее запланированному объему продаж.
Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Планы включают конкретные пункты: сколько товаров и услуг необходимо произвести; какие методы, каких людей и какое оборудование использовать; сколько сырья и материалов необходимо закупить; какие продажные цены установить; какой политики и каких ограничений следует придерживаться в будущем и т.д. Примерами такого рода информации могут служить максимальные суммы, которые могут быть потрачены на рекламу, техническое обслуживание, расходы администрации; ставки заработной платы и количество рабочего времени; необходимый уровень выпуска продукции.
Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений.
Стимулирование. Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей к достижению целей их центров ответственности и, следовательно, целей всей организации. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от его центра ответственности.
Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения.
Контроль. Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент его формирования. Тщательно подготовленный бюджет – наилучший стандарт. С ним сравнивают действительно достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время его разработки.
До недавнего времени принято было сравнение текущих результатов с результатами за прошлый месяц или за аналогичный период предыдущего года. В некоторых организациях такая практика до сих пор является основным методом сравнения. Но подобные «исторические стандарты» имеют существенные недостатки, ибо при сравнении с ними не учитываются изменения в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год. Сравнение фактических данных с бюджетными «водружает красный флаг», т.е. указывает области, куда следует направить внимание и необходимые действия.
Анализ отклонений между реальными результатами и данными бюджета позволяет:
идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания;
выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;
показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени нереалистичен.
Оценка. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года. В некоторых организациях премии менеджеров рассчитываются как определенный процент от положительного отклонения по его центру ответственности (например, от суммы сэкономленных материалов, фонда оплаты труда).
Обучение. Бюджет служит также средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими. Это особенно важно для лиц, назначенных на должности руководителей центров ответственности. Каждый человек, который имеет опыт разработки годового бюджета для своего дела, может оценить обучающую природу этого процесса.
Функции бюджета как средства контроля и оценки деятельности предприятия раскрываются только тогда, когда прогнозируемые показатели сравниваются с фактическими. Иными словами, по завершении планового периода необходимо составить отчет о деятельности предприятия, в котором будут сравниваться прогнозируемые и фактические показатели.
В связи с этим необходимо классифицировать бюджеты на гибкие и статичные. Статичный (жесткий) бюджет – бюджет, который рассчитан на конкретный уровень деловой активности организации, т.е. в данном бюджете доходы и расходы планируются только на один уровень продаж или производства. Гибкий бюджет – это бюджет, который составляется не для конкретного объема продаж или выпуска продукции, а для его диапазона, т.е. гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от уровня деловой активности.
Для выполнения задач контроля прежде чем анализировать возникшие отклонения фактических данных от бюджетных (плановых), эти бюджеты надо скорректировать на соответствующий фактический выпуск продукции, т.е. перейти от жесткого к гибкому бюджету.
Целью ФСА работ по формированию и исполнению генерального бюджета является сокращение или исключение неоправданных потерь на стадиях его формирования и исполнения при сохранении или улучшении его функционального назначения.