3 Управление конфликтами. Структурные и межличностные способы разрешения конфликтов
Менеджер, согласно своей роли, находится в центре конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20% своего времени на разрешение различного рода конфликтов.
Управление конфликтами обязательно предполагает учет природы конфликтной ситуации.
Каждый тип конфликта требует своего метода решения, своего подхода, который определяется природой и динамикой развития конфликта, а также мерой открытости конфликта.
Вначале конфликт протекает в скрытой форме, но по мере разрастания напряженности конфликт становится открытым. В скрытой форме развитие конфликта идет медленно, в открытой форме – быстро.
Деловой конфликт при его неразрешении неизбежно перерастает в конфликт личностный, т.е. сохранить чисто деловую основу он долго не может.
Происходит смещение объекта конфликта с производства на межличностные отношения. Деловая причина конфликта часто забывается, и все сводится к межличностным отношениям.
Все эти и другие особенности необходимо учитывать руководителю при выборе того или иного метода управления конфликтом. Кроме того, необходим учет стадии развития конфликта.
Процесс развития конфликта можно представить на графике (рис.3).
Пик конфликта
Период
Рис. 3 Развитие конфликта
Важная задача руководителя в том, чтобы войти в конфликт для управления на начальной стадии.
Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 92%; если на фазе подъема – на 46%, а на стадии «пик» - конфликты практически не разрешаются или разрешаются редко.
После стадии «пик» наступает спад и если конфликт не разрешен, он разрастается с новой силой.
Методы управления конфликтами можно разделить на две категории:
структурные (или деловые) и
межличностные.
К структурным методам относятся следующие:
1. Разъяснение требований к работе
Руководитель обязан четко изложить подчиненным предъявляемые к ним требования, разъяснить правила и процедуры работы, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, какую и кто получает и предоставляет информацию, определить систему полномочий и ответственности.
Четко сформулированное задание позволяет избежать ошибок в его исполнении и связанного с этим конфликта.
2. Координация
Координация – установление иерархии полномочий, что позволяет упорядочить взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки.
Для координации используется также принцип единоначалия, – когда руководитель своей властью решает спорные вопросы, часто посредством негативных санкций.
3. Установление комплексных целей
Установление таких целей перед различными структурными подразделениями или группами сотрудников позволяет скоординировать действия для достижения общей цели, исключить противоречивость их целей, снизить возможность возникновения конфликтов.
4. Система вознаграждений
Оказывая влияние на поведение людей с помощью вознаграждений, можно избежать дисфункциональных последствий конфликта. Система вознаграждений должна быть построена таким образом, чтобы поощрять людей, которые вносят свой вклад в достижение общих целей и соответственно наказывать группы и отдельных лиц за неконструктивное поведение. Могут применяться разнообразные методы поощрения: вынесение благодарности, премия, повышение по службе и другие.
Межличностные методы управления конфликтами основываются на выборе определенного стиля поведения, учитывающего три компонента:
собственный стиль,
стиль других вовлеченных в конфликт людей,
природу самого конфликта.
Существует пять основных стилей поведения в конфликте, в основу классификации которых положена система Томаса-Килменна – двух американских ученых.
Эта система позволяет ориентировать любого человека в случае попадания его в конфликтную ситуацию.
Пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации связаны с общим источником конфликта – несовпадением интересов двух и более сторон.
Стиль поведения любого человека в конфликте определяется:
мерой удовлетворения собственных интересов;
активностью или пассивностью действий;
мерой удовлетворения интересов другой стороны;
индивидуальными или совместными действиями.
Графически это изображается посредством сетки Томаса-Килменна, которая определяет место и название стилей поведения (рис.4).
Индивидуальные
действия Совместные действия
Высокий Активные
действия
Интерес
к себе
Низкий Пассивные
действия
Низкий
Интерес к другим Высокий
Рис.4 Стили
разрешения конфликтов
Исходя из данной модели выделяют пять способов разрешения конфликтов:
1)Конкуренция – стремление активно и индивидуально действуя добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другой стороны. Это стиль типа «выигрыш-проигрыш». Для применения данного стиля необходимо обладать властью. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Однако, у окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использующем этот стиль.
2)Сотрудничество – при таком подходе выигрывает каждая из сторон. Этот стиль отличается активными совместными действиями при высокой мере удовлетворения собственных интересов и интересов другой стороны. Стиль типа «выигрыш-выигрыш».
О людях, использующих этот стиль складывается обычно благоприятное впечатление.
3)Уклонение (избегание) – характеризуется отсутствием стремления к кооперации и достижения собственных целей, т.е. имеют место пассивные индивидуальные действия при низком интересе к себе и другим.
Стиль типа «проигрыш-проигрыш». Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным.
В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны.
4)Приспособление – характеризуется пассивными действиями при совместном участии, когда в жертву приносятся собственные интересы ради интересов другой стороны. Стиль типа «невыигрыш-выигрыш».
Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно, но в то же время воспринимаются как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.
5)Компромисс – при этом стиле умеренно учитываются интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров. При компромиссе, в отличие от сотрудничества, нет взаимной удовлетворенности, но нет и неудовлетворенности сторон. Это стиль типа «непроигрыш-невыигрыш».
Во многих случаях компромисс позволяет быстро решить конфликт, особенно когда одна из сторон имеет явные преимущества.
При определении собственного стиля разрешения конфликта важно понимать, что из рассмотренных стилей каждый эффективен только в определенных условиях и ни один из них не может быть выбран как самый лучший.
Другими словами, при выборе стиля нужно учитывать конкретные обстоятельства.
Наилучший стиль определяется конкретной ситуацией, а также складом характера того человека, который выбирает стиль.
Если не учитывать ситуацию, то наиболее эффективным стилем будет сотрудничество, так как в этом случае удовлетворяются интересы обеих сторон.
Вместе с тем, этот метод является наиболее трудным, так как для совместного принятия решений требуются определенные усилия и время, а самое главное – обоюдное желание для разрешения конфликта.
Управление конфликтами обязательно предполагает учет природы конфликтной ситуации.
При разрешении деловых конфликтов рекомендуется следующая последовательность действий:
Создать атмосферу сотрудничества – в начале каждой встречи конфликтующих сторон необходимо провести некоторое время в неофициальной беседе, чтобы снизить отчуждение.
Стремиться к ясности общения – должна быть представлена необходимая информация, терминология используется единая.
Признать наличие конфликта – это откроет путь процессу переговоров.
Договориться о процедуре. Если конфликт не решен сразу, то договориться, где и когда начать совместную работу по его преодолению.
Очертить конфликт – каждая сторона должна высказаться о ситуации: в чем они видят конфликт, какие чувства это у них вызывает, в чем вклад каждой стороны в конфликтную ситуацию.
Исследовать возможные варианты решения – выработать как можно больше вариантов решения.
Добиться соглашения – обсудить и дать оценку высказанным предложениям, а затем выбрать наиболее приемлемое. Составить документ, скрепляющий согласие сторон.
Установить крайний срок решения – это позволит не затягивать переговоры по конфликту. Сроки должны быть согласованы и приняты сторонами.
Воплотить план в жизнь – приступить к мерам по урегулированию конфликта сразу же после заключения соглашения.
Оценить принятое решение – выявить неудовлетворенных принятым соглашением.
Среди деловых конфликтов наибольшую сложность для решения представляют трудовые конфликты, которые сейчас стали привычным явлением в наших условиях. Оппонентами в этих конфликтах выступают администрация и коллектив предприятия в лице профсоюзов, в более сложных случаях – правительство и коллектив предприятия или группы предприятий, как правило, одной отрасли (например, угольной).
Мировой практикой выработан механизм нейтрализации и мирного разрешения таких конфликтов. Целью этих процедур является недопущение перерастания трудового конфликта в забастовку.
Существует три главных способа разрешения таких конфликтов: