Качество управленческих решений
Управленческое решение - это результат деятельности менеджера. Эффективность управленческого решения определяется как соотношение результатов к затратам на его реализацию. В процессе разработки управленческих решений необходимо учитывать следующие факторы:
характеристику проблемы (ее сложность, степень новизны, определенность и вид);
разработанность проблемы (наличие методик программ и навыков ее реализации);
характеристики информации (объем, доступность, достоверность, релевантность и др.);
ограниченность ресурсов;
организацию разработки решений;
компетентность, образование и опыт работы руководителей;
субъективные факторы (совместимость сотрудников, их сплоченность и др.);
информационные технологии/собирающие, анализирующие и обрабатывающие информацию.
Факторы, влияющие на качество управленческих решений в процессе воплощения их в реальность:
особенность выбранного решения (характеризуется его сложностью, новизной, классом, как и сама проблема);
организационная структура подразделений, в которых оно будет выполняться;
сроки реализации;
компетентность исполнителей;
авторитет руководителя;
социально-психологические факторы;
надежность и продуктивность технических средств управления;
степень организации и контроля за исполнителем
Адресность управленческого решения-ориентация на конкретный объект управления, на конкретных исполнителей;
Запрограммированные решения имеют следующие характеристики:
Слабо определены или система их решения отсутствует
Отсутствие достаточной информации о проблеме
Нет чётких критериев эффективности решения
Альтернативы решения не ясны
Неопределённость по поводу того, будет ли выдержан предложенный путь действий
бычно возможно разработать немного вариантов действий, поэтому традиционно принимается одно решение проблемы
.
Незапрограммированные решения играют большую роль при разработке и реализации стратегии. Например, такие, как реорганизация подразделений организации или системы премирования.
Можно провести разграничение между запрограммированными и незапрограммированными решениями. Запрограммированные решения характеризуются следующим:
Повторяются и чётко определены
В организации уже имеются процедуры работы с данной проблемой
Имеется полная информация по текущим показателям
Проблема имеет чёткую структуру в впоросе критериев эффективности
Альтернативы легко определяются и имеют большую вероятность успеха
Многокритериальное управленческое решение - такая выбранная альтернатива, которая должна удовлетворять одновременно нескольким критериям. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны.
Модель управленческого решения - это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д.
Оперативная задача - это текущие задачи, ближайшие задачи, возникающие в каждый отдельный момент.
Предварительные функции управления - это планирование и прогнозирование конкретных параметров системы.
Процесс управления - это совокупность отдельных видов деятельности, направленных на упорядочение и координацию функционирования и развития организации и ее элементов в интересах достижения стоящих перед ними целей.
Технология управления - это приемы, порядок, регламент выполнения процесса управления.
Технология управления состоит из информационных, вычислительных, организационных и логических операций, выполняемых руководителями и специалистами различного профиля по определенному алгоритму вручную или с использованием технических средств.
Различают: линейную технологию управления, управление по отклонениям, управление по результатам, управление по целям, управление по ситуации, поисковое управление.
Управление по целям (англ. Management by Objectives, MBO) - это процесс согласования целей внутри организации, таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют цели и понимают, что они означают для организации.
Термин "Управление по целям" впервые был введен и популяризирован Питером Друкеромм в 1954 году в книге "The Practice of Management".
Суть управления по целям заключается в кооперативном процессе определения целей, выбора направления действий и принятии решений. Важной частью управления по целям является измерение и сравнение текущей эффективности деятельности сотрудников между собой и с набором установленных стандартов. В идеале, когда сотрудники сами вовлекаются в процесс постановки целей и определения направления действий, необходимых для их достижения, в этом случае сотрудники более мотивированы на выполнение их обязанностей.
Проблема в управленческих решениях - противоречие, требующее устранения управленческих действий
Эксплицитные нормы поведения - объясненные, открыто выраженные.
Имплицитные нормы поведения – подразумеваемые, не выраженные.
Релевантные затраты – существенные статьи расходов, которые могут возникнуть у компании в будущем и полностью зависят от решений менеджмента.
Синоптический подход - он соответствует известной концепции максимизации полезности, которая критиковалась Г. Саймоном. Согласно ему менеджеры организаций, принимая решения, стремятся к так называемому рациональному дедуктивному идеалу. При этом должны выполняться следующие условия. Во-первых, требуется установить и определить достаточно точно все значимые факторы, влияющие на процесс принятия решений. Во-вторых, эти факторы должны быть расставлены в порядке их приоритетов. В-третьих, необходимо определить состав информации и критерии для сравнения каждой альтернативы с любой другой. В-четвертых, требуется получить полную информацию обо всех факторах, чтобы путем «логических дедуктивных вычислений» определить наилучшую альтернативу.
В процессе развития своих идей Ч. Линдблом (1959) для наглядного представления различий между двумя процессами принятия решений использовал образ дерева. Так процессы первого типа он связывал с представлением о “корнях” дерева и называл их рациональной всесторонней методологией, а процессы второго типа ассоциировались у него с представлением о “ветвях” дерева и назывались методологией последовательных ограничительных сравнений. При использовании методологии первого типа лицо, которому необходимо принимать решения, всегда начинает этот процесс с основ или “корней” проблемы. Прошлый опыт используется индивидом только в той мере, в какой он укладывается в рамки определенной теории. Например, при определении политики в отношении инфляции руководитель, возможно, будет сравнивать возможные варианты с помощью теории цен. При использовании методологии второго типа лицо, принимающее решение, постоянно, шаг за шагом, продвигается вперед от исходной ситуации на малую величину (инкремент). Именно этот тип процессов в своей работе 1959 г. Ч. Линдблом назвал “наукой доведения дела до конца”. Для Ч. Линдблома оказалось довольно трудным найти примеры использования корневого метода в реальной жизни. Вероятно, он является скорее идеальным типом процесса принятия решения, так как оказывается не в состоянии адаптироваться к двум основным факторам — лицам, принимающим решения и проблемам, с которыми они сталкиваются. Однако, как и любой идеальный тип умозрительных построений, он может быть полезен в качестве основы, на которую проецируются реальные ситуации и события.
Эвристика – приемы и методы принятия решений, использующие интуицию и опыт специалистов в решении аналогичных проблем.
Эвристические приемы экономического анализа представляют собой совокупность логических приемов и методических правил теоретического исследования и поиска приемлемого решения, которая опирается в определенной мере на изобретательность и творческий поиск и активно использует методику «наводящих» вопросов. Эвристические приемы можно разделить на три группы:
Методы индивидуального творческого поиска.
Методы коллективного творческого поиска.
Методы активизации творческого поиска.
Эвристические методы - основаны на логике, здравом смысле и опыте при РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа — извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов.
Метод Паттерн - написание сценария - первый этап Паттера - представляет собой сочетание ситуационного анализа и нормативного прогноза. Сценарий предполагает подробное описание проблемной ситуации, после чего устанавливается логическая последовательность событий с целью показать, как, исходя из существующего положения вещей, будет постепенно развертываться будущее состояние объекта исследования.
Вторая часть Паттерна - построение "дерева целей". Термин "дерево целей" подразумевает использование иерархической структуры, полученной путем разделения общей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие (новые подцели, функции и т.д.). (Методика ПАТТЕРНА\ основана на принципе деления сложной проблемы на более мелкие проблемы до тех пор, пока каждая подпроблема не сможет быть всесторонне (разные критерии) и надежно количественно оценена экспертами (метод экспертных оценок).)
Метод Дельфи - суть этого метода в том, чтобы с помощью серии последовательных действий – опросов, интервью, мозговых штурмов – добиться максимального консенсуса при определении правильного решения. Анализ с помощью дельфийского метода проводится в несколько этапов, результаты обрабатываются статистическими методами.
Базовым принципом метода является то, что некоторое количество независимых экспертов (часто несвязанных и не знающих друг о друге) лучше оценивает и предсказывает результат, чем структурированная группа (коллектив) личностей. Позволяет избежать открытых столкновений между носителями противоположенных позиций т.к. исключает непосредственный контакт экспертов между собой и, следовательно, групповое влияние, возникающее при совместной работе и состоящее в приспособлении к мнению большинства. Даёт возможность проводить опрос экстерриториально, не собирая экспертов в одном месте (например, посредством электронной почты)
экспертных оценок).)
Метод синектики — методика исследования, основанная на социально-психологической мотивации коллективной интеллектуальной деятельности, предложенная В. Дж. Гордоном. Является развитием и усовершенствованием метода мозгового штурма. Д. Гордон разработал этот метод решения проблем, когда руководил группой исследования изобретений для Артура Д. Литтла.При синектическом штурме допустима критика, которая позволяет развивать и видоизменять высказанные идеи. Этот штурм ведет постоянная группа. Её члены постепенно привыкают к совместной работе, перестают бояться критики, не обижаются, когда кто-то отвергает их предложения.
Директ-костинг - метод учета в системе контроллинга, основанный на определении реальной стоимости продукции и услуг вне зависимости от расчетных условно-постоянных и накладных расходов.
SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.
PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.
Теория массового обслуживания (теория очередей) — раздел теории вероятностей, целью исследований которого является рациональный выбор структуры системы обслуживания и процесса обслуживания на основе изучения потоков требований на обслуживание, поступающих в систему и выходящие из неё, длительности ожидания и длины очередей. В теории массового обслуживания используются методы теории вероятностей и математической статистики.
Психологическая эффективность УР – факт достижения психологических целей для большего числа работников или населения с меньшими финансовыми затратами.
Затраты управленческих решений - объем ресурсов, использованных для реализации управленческих решений. По отношению к объему производства затраты делят на переменные, условно-переменные (полупеременные), постоянные и условно-постоянные.
Организационная эффективность УР — это факт достижения организационных целей меньшим числом работников или за меньшее время. Организационные цели связаны с реализацией следующих потребностей человека: в организации жизни и безопасности, в управлении, стабильности, порядке.