Этап 2. Кому делегировать
При выборе сотрудника, которому можно поручить задачу, следует оценить ряд параметров.
Личность. (Как сотрудник относится к новым поручениям? Достаточно ли он трудолюбив? Стремится ли он к профессиональному росту?)
Загруженность. (Есть ли у него время для качественного выполнения поручения?)
Навыки и опыт. (Есть ли у работника необходимые знания? Занимался ли он решением подобных проблем?)
Способность выполнить поручение. (По Вашему мнению, он может справиться с поставленной задачей?)
При делегировании полномочий нужно стараться найти сотрудника, который выполнит поставленную задачу лучше других.
Если сотрудник занят каким-то важным или срочным проектом, не надо нагружать его дополнительно: или не будет выполнено ничего, или работа будет сделана некачественно. Если поручение не терпит отлагательств, не давайте его новому в коллективе сотруднику, ведь он может еще недостаточно освоиться и не иметь всей необходимой информации.
Этап 3. Как поставить задачу
При делегировании полномочий не просто нагружать сотрудников каким-то абстрактным делом, а ставить задачи таким образом, чтобы было понятно, какой смысл и какую ценность имеет эта задача для общего дела. Четко объясните задание, сформулируйте, какой результат должен быть на выходе и каким критериям он должен соответствовать. Необходимо обозначить сроки и контрольные точки выполнения задания, оговорить, какой результат должен быть в этих точках. Также сотруднику важно знать, какими ресурсами и полномочиями он может располагать при выполнении задания и какие есть заведомо неработающие способы решения. Наиболее эффективно составить вместе с сотрудником план, включив в него цель, последовательность действий и ожидаемый результат работы.
При подготовке плана задайте сотруднику вопрос о том, какие этапы выполнения задания он видит, какие трудности могут возникнуть, какие моменты ему не ясны. Это позволит выяснить, насколько он понял задачу.
Этап 4. Контроль выполнения поручений
Поручив сотруднику решить задачу, надо быть готовым отвечать на многочисленные возникающие вопросы, особенно на начальном этапе. Делать это надо обязательно, так же как и находить возможности для контроля работы подчиненного. Руководитель должен сам встречаться с сотрудниками и спрашивать, все ли им понятно. Ведь не каждый осмелится обратиться к руководителю с вопросом, может, и не очень серьезным, но являющимся для него камнем преткновения при выполнении задания.
Важно обсуждать и результаты. «Обратная связь» в дальнейшем поможет сотруднику избежать ошибок и повысит его эффективность.
Существует несколько уровней делегирования:
Первые два уровня делегирования - это то, что можно назвать «жесткое» делегирование, т.к. распределение работы между отделами и сотрудниками ближе к «механическому». За реализацию делегирования первого уровня отвечает высшее руководство. Ответственность за реализацию второго уровня делегирования несут линейные руководители.
Следующие два уровня можно отнести к «мягкому» делегированию. В этом случае руководитель должен интенсивно использовать свои коммуникативные компетенции, т.к. в этом случае повышается психологическая составляющая взаимодействия руководитель-подчиненный. Наибольшего внимания заслуживает 4 уровень делегирования, т.к. руководитель должен будет поставить подчиненному задачу, которую он выполнять не обязан. Третий уровень делегирования касается постановки регулярных задач отдельному сотруднику, в основном этот уровень реализуется с помощью должностных инструкций или других аналогичных документов, которые формализуют круг основных функциональных обязанностей работника. Все четыре уровня в равной степени значимы и связаны между собой.