199. Безконфліктне спілкування в процесі проведення професійних переговорів і нарад.

Переговори — це форма взаємозв’язку між людьми, яку призначено для досягнення угоди, коли обидві сторони мають однакові або протилежні інтереси.

Професійні переговори — усний контакт між партнерами, які мають необхідні повноваження з боку своїх організацій (фірм) для його проведення, розв’язання конкретних проблем і укладення контрактів (угод). У вирішенні принципових питань і в узгодженні умов контракту особисті зустрічі відіграють виняткову роль. Переговори з представниками фірм можна умовно поділити на дві групи: - одержання інформації із пропозиції чи запиту без підписання контракту; - узгодження та підписання контракту. Переговори призначено в основному для того, щоб за допомогою взаємного обміну думками (у формі різних пропозицій щодо розв’язання поставленої на обговорення проблеми) одержати рішення, котре відповідає інтересам обох сторін угоди і досягти результатів, які б задовольнили всіх його учасників. Переговори — це менеджмент у дії. Вони складаються з виступів і виступів у відповідь, питань і відповідей, заперечень і доказів. Переговори можуть проходити легко чи напружено, партнери можуть домовитися між собою без труднощів чи зіткнувшись із ними, або ж узагалі не прийти до згоди. Тому для досягнення успіху під час проведення ділових переговорів необхідно розробляти й застосовувати спеціальну техніку, тактику їх ведення. Ділова нарада — це поширена форма управління для вироблення оптимальних рішень, що дозволяє використовувати колективний розум і знання для вирішення складних актуальних проблем, організувати обмін інформацією, думками й накопиченим досвідом між окремими працівниками, структурними підрозділами підприємства. На ділових нарадах вирішуються такі питання: - розвиток, зміцнення політики підприємства і втілення її в життя; - інтеграція заходів усіх відділів і служб з урахуванням загальних цілей організації; - виявлення та розрахунок колективних результатів; - колективне вирішення проблем з урахуванням навчального ефекту. На нараді приймається управлінське рішення за принципом колективізму, який передбачає взаємодопомогу, що підвищує індивідуальну й колективну відповідальність працівників у виробничих умовах.

Наради дають можливість керівникові одержувати необхідну інформацію для здійснення управлінської діяльності, швидше доводити конкретні завдання до безпосередніх виконавців. Наради дають можливість підлеглим здобувати вміння вирішувати важкі питання; вивчати стиль роботи менеджера; більше втягуватися у виробничі процеси; активізувати індивідуальний пошук для розв’язання проблем.

Передумови успішності ділових переговорів стосуються ряду як об’єктивних, так і суб’єктивних факторів та умов. Перш за все партнери з переговорів повинні виконати такі умови:

- обидві сторони повинні мати інтерес до предмета переговорів; - вони повинні мати достатні повноваження у прийнятті остаточних рішень (відповідне право на ведення переговорів): - партнери повинні мати достатню компетентність, необхідні знання щодо предмета переговорів; - повинні вміти максимально повно враховувати суб’єктивні й об’єктивні інтереси іншої сторони та йти на компроміс; - партнери з переговорів повинні певною мірою довіряти один одному. Для забезпечення ефективності переговорів слід дотримуватися таких правил:

Основне правило полягає в тому, що обидві сторони мають прийти до переконання, що вони щось виграли в результаті переговорів. Найголовніше на переговорах — це партнер. Його потрібно переконати в прийнятті пропозиції. На нього треба орієнтувати весь процес переговорів, усю аргументацію. Переговори — це співробітництво. Будь-яке співробітництво повинно мати загальну базу, тому важливо знайти загальний знаменник для різних інтересів партнерів.

Дуже рідко переговори проходять без проблем, тому важливою є схильність до компромісу. Переговори вважаються завершеними, якщо їх результати піддалися ретельному аналізу, на основі якого зроблені відповідні висновки. Чого НЕ СЛІД робити:

- недооцінювати ворожий настрій опонента стосовно вас чи інших учасників переговорів, так само як і переоцінювати його готовність до співробітництва; - бути занадто самовпевненим; - затягувати процес підготовки рішень, тому що ви повинні знати основні факти, закони, правила, політику, аргументи на користь вашої справи та критерії визначення практичності й можливості виконання рішень; - поступатися цілісністю своїх принципів, цінностей й інтересів; - застосовувати неправильні комунікативні прийоми. - необхідно бути красномовним, говорити влучно, чітко, ясно; не виходити із себе, не перебивати, слухати й дізнаватися нову інформацію; інформувати, а не виголошувати істини; - бути нав’язливим, тому що це часто викликає недовіру й може зашкодити об’єктивності; - використовувати час неналежним чином; - утрачати пильність.;

- у разі висування пропозицій: допускати збільшення вимог; улаштовувати непотрібні сюрпризи; прагнути змусити протилежну сторону піти на поступки, поки не впевнитеся, що опонент розуміє значення цієї поступки й має повноваження пропонувати її; - турбуватися постійно про кінцевий результат; - під час завершення переговорів: закінчувати на негативній ноті; забувати про можливість продовження конфлікту після його формального завершення; забувати включати конкретні терміни й умови, за якими досягнуто згоди; - ніколи не треба: давати нездійсненних обіцянок; удаватися до зайвих відвертих погроз; брехати, блефувати, хитрувати; робити безпідставні пропозиції; забувати законність інтересів ваших супротивників і ваших власних інтересів; робити переговори більш конфронтаційними, ніж це необхідно. Що ВАРТО робити:

- бути підготовленими; - вести переговори тільки з тими, хто має владу, тобто дійсними чи вповноваженими представниками; - бути впевненими щодо ваших інтересів та інтересів іншої сторони; - вести переговори з позиції взаємного задоволення основних інтересів усіх сторін; - попередньо виробляти процедурні угоди; - уникати непотрібного розголосу; - слухати протилежну сторону та своїх колег уважно.

Під час прийняття рішення та у процесі аналізу проблем жоден учасник наради не повинен намагатися нав’язати іншим думку, яка спирається на офіційну позицію керівництва. Придушення думки інших веде до втрати важливої інформації. Таким чином, нарада за умови відповідного рівня підготовки та проведення є ефективним методом управлінської діяльності.