Понятие стратегического контроллинга.

Стратегический контроллинг-это интегрированная система измерения и интерпритаций показателей деятельности, которые можно использовать для корректировки стратегии и управления ней. Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.

Роль стратегического контроллинга-содействовать эффективному использованию действующих преимуществ предприятия и создания новых потенциалов успешной деятельности на перспективу.

Главная роль стратегического контроллинга-предоставление руководству информации про возможные приоритеты, направления развития стратегии предприятия, что должно обеспечить поддержку принятия стратегических управленческих решений.

Задача стратегического контроллинга-осуществления мониторинга и отслеживание процесса достижения стратегических целей предприятия.

Понятие оперативного контроллинга:

Оперативный контроллинг-интегрированная система активного управления прибылью путем определения и уничтожения ”узких мест” результатов деятельности предприятия.

Главная цель оперативного контроллинга-обеспечение методической, информационной инструментальной поддержке руководителей предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности, ликвидности в краткосрочном периоде.

Главная задача оперативного контроллинга-помогать менеджерам в достижении запланированных целей, которые находят выражение чаще всего в виде количественных значениях уровня рентабельности, ликвидности и/или прибыли. Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, координирует процесс оперативного контроллинга, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.

Стратегический контроллинг

Цель стратегического управления и соответственно учета - обеспечение эффективного функционирования, выживаемости предприятия на сравнительно длительную перспективу. Основным ориентиром и принципом менеджмента здесь является не максимизация прибыли, а, в первую очередь, успешное элиминирование влияния рисковых ситуаций, забота о будущем организации.

Основной путь стратегического управления (контроллинга)- разработка мер и мероприятий для успешной работы предприятия в долговременной перспективе путем развития его производственного потенциала. В качестве затрат здесь рассматривают капитальные вложения (инвестиции), а результатом считается не только прогнозная величина прибыли, но и развитие, диверсификациия производства, влияние его на окружающую среду, рынок товаров труда и капитала.

Стратегический учет и контроллинг органически вписываются в систему управленческого учета, во-первых, потому что предназначены для управления компанией, а во-вторых, поскольку используют единые с текущим, нестратегическим учетом для управления и методы, ориентированы на приростные затраты и результаты, маржинальный доход, учет по сегментам деятельности и.т.п. Вместе с тем здесь более широко используются экономико-математические модели, методы прогнозирования, дисконтирования и т.п.

Стратегический учет и контроллинг предназначены для высшего уровня управления и определения перспективы развития организации. Они предполагают: 1) интеграцию прогнозных, плановых и учетно-аналитических функций; 2) оценку результатов текущей и будущей деятельности , финансового состояния и производственного потенциала предприятия; 3)разработку нескольких вариантов стратегии развития предприятия и выбор наиболее оптимального из них; 4)учет факторов времени, капитала, доходности и риска.

На уровне стратегического руководства предприятием они включают управление развитием бизнеса, инвестициями, портфелем заказов и конкурентоспособностью.

Необходимость стратегического учета обусловлена усложнением управленческих проблем, необходимостью их комплексного решения.

Особенностями стратегического контроллинга являются: ®исчисление и анализ затрат и результатов деятельности предприятия в долгосрочной перспективе; ®ориентация на систему развитого директ-костинга; ®группировка затрат и результатов по сегментам деятельности предприятия;

®нахождение стратегических, узких мест исходя из анализа сумм и ставок покрытия по сегментам деятельности и факторам производства за ряд предшествующих лет; ®прогнозирование показателей прибыли, рентабельности, отдачи на капитал, исчисление затрат на производство принципиально новых изделий, реализацию инвестиционных проектов, охрану окружающей среды; ®анализ влияния развития предприятия на рынок товаров, труда и капитала, экологическое состояние регионов.

На эффективность стратегических мероприятий воздействует ряд факторов:

1)размер и структура инвестируемого капитала (соотношение собственного и заемного капитала, проценты за пользование кредитом, процентные ставки на капитал, условия кредитования и т.п.);

2)период инвестирования и время окупаемости инвестиций; 3)структура текущих затрат и капиталовложений; 4)объемы производства и продаж, цены реализации; 5)риски различного рода, уровень конкурентности. Сущность и инструментарий оперативного контроллинга.

Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования контроля учета и отчетности на предприятии при поддержки современной информационной системы.

Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

Цель оперативного контроллинга – создание системы управления для достижения текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений оптимизации соотношений «затраты – прибыль». Он несет ответственность за поддержание и обоснование оперативных решений.

Инструментом реализации концепции оперативного контроллинга, который дает управленческую информацию для планирования, контроля , оценки и непрерывного совершенствование организации, является система управленческого учета (СУУ). СУУ-это синтез организационной, структуры и выполняемых её функций по обеспечению процесса выявления, измерения, накапливания, анализа, подготовки, интерпретации и передачи информации, необходимой руководству компании для принятия управленческих решений, а собственником -для контроля бизнеса.

Рассмотрим ситуацию, когда компания сформулировала для себя вывод, что существующие проблемы как-то связаны с отсутствием должной организации менеджмента, и обращается за помощью к внешним консультантом. Здесь очень важным для консультанта ставится четкая идентификация проблем , с которыми столкнулись предприятие, и пониманию того, что решение этих проблем действительно лежит в сфере внедрения СУУ. Конкретная специфика внутренних и внешних условий, в которых работает каждая компания, накладывает отпечаток на выбор тех альтернатив, которые наилучшим образом позволяет достичь целей организации СУУ в сложившейся ситуации. Перед консультантом возникает сложная дилемма: с одной стороны, разработка, организация и внедрение СУУ достаточно сложный и длительный процесс, с другой,-заказчик требует решения конкретных проблем и достаточно быстро. В этой ситуации цели формирования СУУ должна ставиться достаточно узко. Предлагается процедуру формирования целей разработки СУУ для каждого конкретного заказчика сводить к процедуре подбора наиболее подходящего инструмента из портфеля инструментов, предлагаемых СУУ.