20. Основные стратегические альтернативы предприятия. Выбор стратегии.

Анализ внешней среды, в которой функционирует предприятие, а также его внутренних ресурсов и возможностей преследует двоякую цель: определить возможные стратегические альтернативы и сформу­лировать критерии выбора наилучшего варианта из этих альтернатив.

Стратегии инвестиций в товарные рынки определяют инвестици­онные решения и отвечают на вопрос: где конкурировать?

• Должны ли существующие сферы бизнеса быть расширены или уменьшены (матрица Бостонской консультационной группы)?

• В какие направления роста осуществлять инвестиции?

• Появились ли новые привлекательные сферы бизнеса (матрица Ансоффа «товары—рынки»)?

Стратегии достижения конкурентных преимуществ дают ответ на вопрос: как конкурировать!

• Какие базовые стратегии достижения конкурентных преимуществ наиболее адекватны существующей ситуации на рынке и возможно­стям предприятия?

• Какие функциональные стратегии должны быть реализованы?

• Какими должны быть стратегии позиционирования, продвиже­ния товара на рынок, товарная, ценовая и другие стратегии?

• Какие ресурсы и сферы деятельности предприятия необходимо вовлечь в реализацию стратегии?

После разработки нескольких стратегических альтернатив, необходимо провести из них выбор. Возможные критерии выбора альтернативных стратеги­ческих решений можно объединить в пять групп:

Критерии выбора

1. Реакция на возможности/угрозы внешней среды

2. Получение конкурентных преимуществ: использование сильных сторон фирмы, слабых сторон конкурентов; нейтрализация слабых сторон фирмы, сильных сторон конкурентов

3. Соответствие целям предприятия: достижение заданных долгосрочных показателей; совместимость целей с миссией

Выполнимость стратегии: достаточность наличных ресурсов; совместимость стратегии с внутренней организацией

5. Учет взаимосвязей с Другими стратегиями предприятия: достижение портфельного баланса; учет выполнимости стратегии; использование эффекта синергизма

21. Оценка стратегического плана.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод “внедрить немедленно” по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1.Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2.Предпологает ли стратегия допустимую степень риска?

3.Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4.Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5.Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?