Менеджмент организации. шпоры

18. Общие и частные принципы управления. Общие: 1) Применимость – рук-во применяется д/ всех сотрудников; 2) системность – менеджмент охватывает всю систему; 3) интеграция – объединение взглядов всех сотрудников; 4) многофункциональность – охват различных аспектов деят (мат-х, смысловых); 5) ориентация на ценности. Частные: 1) единоначалие; 2) научной обоснованности – все действия д.б. на базе научных методов; 3) сочетание прав, обязанностей и ответственности; 4) мотивации; 5) иерархичность и обратная связь – создание многоступенчатой структуры упр, в кот нижестоящие подчиняются вышестоящим.

20. Классификация задач. 1) управленческие – связаны с реализацией функций упр; 2) организационные – с обеспечением единства социально-экономических систем; 3) воспитательные – с поддержание опред. Морально-психологического климата; 4) научно-технические – с обеспечением технологических решений; 5) функционирования и развития – с необходимостью применения элементов НТП.

22. Природа и состав функций менеджмента. 1) постановка цели; 2) прогнозирование – оценка принятых решений с точки зрения последствий; 3) планирование – процесс опред. направлений, путей, t, мероприятий. 4) организация – процесс упорядочивания эл-тов в единую систему; 5) координирование – процесс корректировки деятельности трудовых ресурсов; 6) регулирование – процесс корректировки деятельности всех рес (кроме чел); 7) мотивация – процесс побуждения людей к эффективной деят; 8) документационное обеспечение – грамотное оформление док-тов упр. деят; 9) контроль – процесс сопоставления цели и рез-та; 10) анализ – процесс выявления достоинств и недостатков. И синтез – создание новых направлений деятельности.

27. Делегирование полномочий – это передачи работнику прав на выполнение опред. действий. Оно разгружает рук-ля, повышает качество работы за счет предачи дел специалистам. Полномочия – это ограниченное право использовать часть ресурсов орг. Если работник не принял полномочий, то делегирование не состоялось. Причины, по кот. подчиненные не принимают полномочия: 1) боятся критики за ошибки; 2) удобнее спросить, чем самому принимать решения; 3) нет уверенности в своих силах; 4) нет ресурсов, необх. д/ деят. 5) нет стимулов д/ принятия доп. ответственности. Часто рук-ли не делегируют полномочия, т.к: 1) считают, что сделают работу лучше; 2) не понимают важность делегирования; 3) недоверяют подчиненным; 4) за ошибки подчиненных придется отвечать им; 5) нет системы эффективного контроля подчиненных. Д/ эффективного делегирования необх: доверять подчиненным, создать систему эффективного контроля, подкрепить делегирование мотивацией, следить за четкой передачей информации, чтобы самому быть понятым и быть в курсе дела.

28. Организация взаимодействий – этообъединение людей в систему по их взаимным отношениям друг к другу. Важный фактор эффективности взаимодействия – психологическая совместимость. Необходимо: выработать оптимальный стиль руководства; учитывать психологическую совмесимость людей при создании групп; эффективно мотивировать; поручать работу в соответствии с квалификацией; обеспечить взаимную дополняемость работников; предусмотреть взаимозаменяемость работников.

29. Мотивация деятельности в менеджменте – это процесс побуждения людей к к-либо эффективной деятельности. Мотив – это внутренняя побуждающая сила, кот вызывает опред. действия человека. Побуждение – это создание условий, при кот чел-к сам стремиться сделать необходимое, потому что считает, что это в его интересах. Требования к системе стимулирования: 1) наличие в документальном виде поощрений и санкций. 2) разнообразие применяемых стимулов. 3) дифференцированный подход (премия д.б. различной). 4)открытость (люди должны знать кто как работает в данной орг). 5) сочетание материального и морального стимулирования. Материальное: премии, бонусы, ценные подарки, скидки на покупку товаров, кредитование, страхование,13я з/п, оплата транспортных расходов. Моральное: карьерный рост, грамоты, соц. программы (курсы, тренинги), свободный график работы, деловые игры, доски почета.

30. Мотивационный процесс. Мотивация - это процесс побуждения людей к к-либо эффективной деятельности. Потребности – это осознанные и неосознанные желания, кот возникают инах-ся внутри чел-ка, это общее д/ всех людей, но имеет свои особенности. Стадии мотивационного процесса: 1) возникновение потребности; 2) поиск путей устранения потребности. 3) выбор направления. 4) осуществление данного действия. 5) оценка предварительных действий. 6) удовлетворение рез-та. Система стимулов: Материальные: премии, бонусы, ценные подарки, скидки на покупку товаров, кредитование, страхование,13я з/п, оплата транспортных расходов, предоставление мед услуг, консультативные службы на предприятии (юрист), членство в клубах. Моральные: карьерный рост, грамоты, соц. программы (курсы, тренинги), свободный график работы, деловые игры, доски почета.

31. Теория факторов мотивации. Эти Т. делают упор на то, что мотивирует чел-ка. 1. Т. Потребностей Маслоу. 2. Т. МакГрегора. Х – принудительная мотивация, У – убеждение, привлечение работника к управлению. 3. Двухфакторная теория Герцберга. Сущ. 2 класса факторов: 1) гигиенические (хорошие условия труда): способ и стиль управления, политика орг, условия труда, межличностные отношения, заработок. 2) моитваторы: интересная работа, личная ответственность, продвижение по службе, квалификация, признание успеха. Менеджеру необх. Составить перечень факторов и дать сотруднику возможность самим опред. их предпочтения. 4. Т. МакКлелонда. Сущ. 3 приобретенные потребности у чел-ка: во власти (желание воздействовать на др.), в успехе и в признании. К власти люди стремяться ради самой власти, либо чтобы изменить к-либо обстоятельства. Потребность в успехе - доведение работы до успешного завершения. Мотивация на основании потребности в признании определяет заинтересованность людей в компании знакомых, налаживании дружеских отношений.

32. Теория процесса мотивации. Эти Т. Разъясняют процесс, кот дает продвижение процессу моитвирования. 1. Т. Ожидания (Врум). Помимо осознанных потребностей чел-ком движет надежда на справедливое вознаграждение. Чел-к предвидит цель, выполняет к-лиюо деят и получает рез-т. Степень желанности рез-та – это валентность. Е. валентность +, рез-т имеет ценность; е. –, отношение к рез-ту негативное; е. бзразличное, то валентность =0. 2. Т. Постановки целей (Локк). Люди воспринимают цель орг как свою. И все зависит от того, насколько чел-к понимает цель. Е. цели конкретны, реальны, ясны, то чел-к упорнее будет к ним стремиться. 3. Концепция парсипативного управления (Деминг, Джуран). В рамках парсипаитвного управления рядовые работники получают право самостоятельно принимать решения. Это упр. содержит 4 эл-та: информацию, знание, вознаграждение, власть. Необх. чтобы все эти эл-ты присутствовали на низшем уровне организационной структуры.

33. Контроль в системе менеджмента – это сопоставление цели и рез-та. Виды: 1) Внешний (гос. органы) и внутренний. 2) Предварительный (изучение внутренних ресурсов орг); текущий (на протяжении выпонения управленического решения); итоговый. 3) А) Контроль производства (наблюдение за производственным процессом). Он производится спец. обученным персоналом контрольно-измерительными аппаратами. Б) Контроль качества (вкл. от проектно-конструкторских работ, закупки сырья, от процесса производства готовой продукции до сбыта и послепродажного обслуживания). Письменная гарантия качества установленным требованиям обеспечивает поцедура – сертификация. 4) финансовый контроль (осущ. при помощи бух учета и ведет контроль за денежными средствами). 5) административный (конторль за персоналом, отслеживание действий работника и соотношение их с требованиями). Формы негативного контроля: 1) Односторонний. Чел-к знает, что его контролируют, но не знает почему и зачем. Нет обратной связи от рук-ля. Он осущ. д/ сбора информации, но не эффективен. 2) Скрытый. Ведется д/ сбора негативной и порочащей инф. Чел-к не знает вообще, что его контролируют. 3) Формальный. Оцениваются не истинные рез-ты, а вторичные, сопровождающие. Функции контроля: 1) диагностическая (прежде чем осущ. деят необх. представлять состояние дел). 2) обратная связь (без инф о ходе выполнения рук-ль не может влять на ход работ). 3) ориентирующая (?, кот чаще контролируются приобретают особое занчение). 4) стимулирующая (вовлечение в процесс труда всех резервов). 5) педагогическая (контроль опбуждает к добросовестному труду).

34. Коммуникации в менеджменте – это обмен инф, на основе кот рук-ль получает инф необх д/ принятия решения. Виды: 1) горизонтальная – обмен инф м/у функциональными подразделениями (отчеты, личный контакт). 2) Вериткальная А) сверху вниз (от рук-ля к подчиненному - приказы, распоряжения). Б) снизу вверх (заявления, объяснительные). Формы: 1) вербальное общение (устная и письменная речь). 2) невербальное (поза, мимика, жесты). 3 стороны: 1) коммуникативная (обмен инф, связанной с поведением собеседника). Суть не в том, что сообщает отправитель, а в том, что понимает получатель. Е. тот не правильно понимает, то это вина отправителя. 2) интерактивная (заключатся в орг взаимодействий м/у индивидами, обмен знаниями, действиями): А) сотрудничество (общение, при кот содействуют друг другу в достижении целей). Б) противоборство. В) уклонение от взаимодействия. Г) однонаправленное содействие. Д) контрастное взаимодействие (1 содействует, другой противодействует). 3) перцептивная (процесс восприятия друг друга по общению и установления на этой почве взаимопонимания). Механизмы перцепции: 1) познание и понимание друг друга: А) идентификация (поставить себя на его место). Б) стереотипизация (восприятие на основе стериотипа). В) эмпатия (эмоциональное сопереживание). Г) аттракция (форма познания на основе дружбы). 2) познание самого себя в процессе общения (самопознание). 3) прогнозирование поведения партнера по общению – атрибуция – это мех-м интерпретации поступков др чел-ка.

35. Деловое общение – это процесс взаимодействия людей с целью орг к-либо деят. Функции: обмен инф; обмен знаниями, действиями; познание участниками общения друг друга; обслуживание предметной деятельности людей. Принципы: доверие, терпимость, откровенность, доброта, бескорыстие, чувство долга. Деловое общение предполагает: умение говорить и умение слушать. 3 стороны: 1) коммуникативная (обмен инф, связанной с поведением собеседника). 2) интерактивная (заключатся в орг взаимодействий м/у индивидами, обмен знаниями, действиями). А) сотрудничество (общение, при кот содействуют друг другу в достижении целей). Б) противоборство. В) уклонение от взаимодействия. Г) однонаправленное содействие. 3) перцептивная (процесс восприятия друг друга по общению и установления на этой почве взаимопонимания). Механизмы перцепции: 1) познание и понимание друг друга: А) идентификация (поставить себя на его место). Б) стереотипизация (восприятие на основе стериотипа). В) эмпатия (эмоциональное сопереживание). Г) аттракция (форма познания на основе дружбы). 2) познание самого себя в процессе общения (самопознание). 3) прогнозирование поведения партнера по общению. Деловое общение как процесс: 1. этап ориентации (изучение проблемы, сбор инф, анализ состояния партнера, опр тактики предстоящего общения). 2. этап непосредственного общения (установление контакта, обсуждение ?). 3. этап оценки рез-тов общения (принятие реш, выход из контакта).

36. Информация управления. Инф – это сведения, передаваемые одними людьми другим устным, письменным или к-либо др. способом. Это один из способов проявления коммуникации. Особенности инф: 1) чаще всего носит официальный хар-р. 2) адресность (управленическая инф узко направлена). 3) тематическая ограниченность. Виды: 1) объективная (не подвергаются сомнению – устав, положения, инструкции). 2) субъективная (мнения к-либо лица). Требования к инф управления: 1) она д.б. достоверной, т.е. отражать фактическое состояние дел. 2) достаточной, т.е. содержатьвсе необх д/ принятия реш сведения. 3) своевременной и актуальной. 4) ценность инф. – это вероятностный показатель = произведению вероятностей поступления инф, полноты инф и ее достоверности.

60. Перспективы менеджмента. Проведенные исследования зарубежных ученых выделили след. черты в России: – : 1) национальная культура РФ мало поощряет стремления чел-ка становиться лучше. 2) не предполагает готовность чел-ка учавствовать в меропр, связанных с планированием, долгосрочными инвестициями, отказаться от чего-то сейчас в пользу будущего. 3) min различий м/у полами. 4) мало поощряется дружелюбное поведение по отнош к др людям. 5) высокая готовность россиян ожидать неравного распределения власти. 6) отступление настойчивости и агрессивности в соц контактах. +: 1) склонность к инновациям. 2) вкус к риску, игре. 3) самокритичность. 4) амбиционизм. 5) интуитивность. 6) склонность к бескорыстной помощи. – черты Российского мнеджмента: 1) уничтожительное отнош к себе и к своей стране. 2) транжирство и расточительство (нет понятия время-деньги). 3) ориентация на сиюминутную выгоду. 4) привязанность к своей должности.

59. Интеграционные процессы в менеджменте. Интеграция – это добровольное объединение ранее самостоятельных эк-х субъектов путем установления м/у ними различных связей с целью орг сотрудинчества. Признаки интеграции: 1) объединение 2х или неск субъектов. 2) субъекты д.б. ранее самостоятельные, независимые. 3) субъекты имеют имущество в собственности, что позволяет объединить его по их воле, на сонове заключения договоров. 4) это добровольное объединение д/ реализации общих целей. Принципы: 1) экономическая целесообразность и научная обоснованность. 2) коллективная деят

должна обеспечиваться опред правами всех участников. 3) обеспечение взаимной заинтерсованности участников (деят не может реализовывать цели лишь одного субъекта). 4) недопущение монопольного положения орг на рынке. Виды: 1) политическая. 2) социальная (родственные взаимоотношения). 3) производственная (промышленные, транспортные объединения). 4) экономическая (таможенные союзы, рынок труда). 5) финансовая (рынок капитала). 6) обеспечеине безопасности (борьба с преступностью, терроризмом).

58. Разнообразие моделей менеджмента. Модель менеджмента – это совокупность идей, лежащих в основе системы упр орг. Японская модель. В основе – коллективизм, ориентация на человеческий фактор. Орг. там как дом, семья. Принятие решений – коллективное, единогласное; коллективная ответственность; неформальные отношения рук-ля с подчиненными; продвижение, основанное на старшинстве и стаже работы; оплата труда в зависимости от стажа; практика пожизненного найма; ориентация на преспективу. Американская модель: индивидуальный процесс принятия решения; индивидуальная ответственность; четкая структура упр; четкие процедуры контроля; продвижение и оплата труда на основе индивидуальных рез-тов; при отборе орентация на профессиональные навыки; формализм в отношениях подчиненными, краткосрочная занятость. Российский менеджмент: несоблюдение собственных законов; ориентация на сиюминутную выгоду, а не на долгосрочную работу;транжирство и расточительность (нет понятия время-деньги); привязанность к своей должности; уничтожительное отношение к себе и к своей стране.

57. Социальная ответственность и культура орг. Социальная ответственность – это действия орг, предпринимаемые во благо общества добровольно, а не по требованию закона. 1) А) экологическая ответственность (менять, чистить фильтры, экономное исп ресурсов, озеленение территорий орг). Б) благотворительность и спонсорство. В) обеспечение людей рабочими местами. Г) качество продуктов и материалов. Д) ответственность перед будущим поколением (экология, уровень жизни). 2) д/ работников: обеспечение з/п; мед страхование; улучшение условий труда; проведение соц программ (отдых, образование, страхование). Аргументы «за» социальную ответственность: 1. Благоприятные для бизнеса долгосрочные перспективы. 2. Изменение потребностей и ожиданий общественности. 3. Наличие ресурсов для оказания помощи в решении социальных проблем. 4. Моральное обязательство вести себя социально ответственно.Аргументы против: 1. Нарушение принципа максимизации прибыли. 2. Расходы на социальную ответственность. 3. Нежелание отчетности перед публикой.

55. Факторы эффективности менеджмента. Эффект управления (Э) – это рез-т воздействия субъекта упр на объект, кот состоит из: экономической – Ээ (производительность); социально-экономической – Эсэ; и социальной – Эс. Кроме понятия эффекта исп. понятие эффективности, кот рассчитывается как отнош прибыли от внедрения конкретного рез-та к затратам на его создание – Эф: Эф= Э/з = Ээ/з + Эсэ/з + Эс/з. Эффективность работы орг рассчитывается как отношение достигнутых показателей к базисным значениям конечных рез-тов деят. Комплексный показатель эффективности рассчитывается в виде суммы баллов путем суммирования частных показате­лей эффективности, отражающих конечные рез-ты производства, исп. ресурсов, социальную деят. и результативность персонала. Оценка эффективности работы пер­сонала зависит от численного значения: если оно < 95 баллов, то персонал работал неудовлетворительно; если от 95 до100, то персонал работал удовлетворительно, но имеет резервы по производительности и качеству работы; если 100 до 105 баллов, то работа персонала явл. хорошей; если >105 баллов, то работа персонала - отличная.

54. Конфликты в менеджменте и пути их разрешения. Конфликт – это столкновение сторон, мнений, сил. Этапы анализа конфликта: 1. анализ к. во t: а) объект к., т.е. из-за чего он произошел; б) состав участников; в) корни к.; г) повод к.; д) уровень напряженности в отнош. 2. изучение хода к.. 3. разбивка его течения на временные интервалы. 4. прогнозирование к. 5. разрешение к. Виды: 1) ложный, когда субъект воспринимает ситуацию как конфликтную, хотя реальных причин нет; 2) потенциальный, когда существуют основания д/ возникновения к.; 3) истинный, т.е. реальное столкновение. 4) По участникам: внутриличностный; межличностный; м/у группой и л.; м/у орг. Разрешение конфликта: устранение объекта к.; замена одного объекта другим; устранение одной стороны участников к.; изменение позиции одной из сторон; недопущение взаимодействия участников; приход участников к единому решению. Методы управления к.: 1) принуждение – субъект пытается заставить других признать свою точку зрения.2) Уход от конфликта.3) Приспособление (уступчивость). 4) Компромисс.5) Сотрудничество – стороны ищут наилучший вариант решения ситуации. Функции к.: 1) разрешает противоречия; стабилизация отношений, снижение социального напряжения; выявление позиций, интересов участников к. 2) приводит к беспорядку и нестабильности; возникает угроза жизни и здоровью людей; большие материальные и моральные потери.

49. Руководство. Источники власти в орг. Руководство орг – это сп-сть оказывать влияние, побуждая работать на достижение целей орг. Руководитель – лицо, на кот официально возложены функции управления. В отличие от лидера рук-ль обладает регламентированными правами. Рук-ль имеет власть над подчиненными. Власть - это возможность влиять на поведение других лиц. Основой власти наз. то, откуда она происходит, а источником – то, через что данная основа используется. Источниками власти в орг явл: 1) принятие решения. 2) вознаграждение. 3) принуждение (влияние посредством наказания, выговоров, штрафов, увольнения). 4) власть над ресурсами (сырье, мат-лы, рабочая сила – регулировать поток их распределения). В случаях, когда мы имеем дело с властью, подразумеваем степень влияния рук-ля на подчиненного. Влияние – это поведение одного индивида, кот вносит изменение в поведение другого. 1) эмоциональное влияние: А) «заражение» - неосознанная передача эмоционального состояния. Б) подражание – усвоение действий, поступков других лиц. 2) рассудочное влияние: внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп и приказ. 3) Авторитет – это влияние личности на подчиненных, основанное на профессионализме, опыте.

50. Власть и партнерство. Власть – это возможность влиять на поведение других лиц. Влияние – это поведение одного индивида, кот вносит изменение в поведение другого. Виды власти: 1) Принуждение (не раскрывает потенциал работника, требует >затрат на контроль). Имеет право на сущ в моменты кризиса и на первоначальном этапе. 2) на вознаграждении (>затрат на вознаграждение, рук-ль должен хорошо знать своих подчиненных). 3) традиционная (чел-к реагирует на должность, потому что так принято). 4) экспертная (рук-ль дает толчок к действиям своим примером). 5) власть, основанная на харизме (подчиненый выполняет приказы на основе влечения к данной л.). Субъект власти – это чел-к, обладающий властными ресурсами. Объект власти – это чел-к, на кот направлена власть. Способы легитимной (одобренной обществом) власти: 1) власть, основанная на привычке. 2) на вознаграждении. 3) на заинтересованности. 4) на авторитете (это заслуженное доверие, кот пользуется рук-ль). 5) на страхе (увольнение). 6) на харизматичности л. Властные ресурсы – это то, благодаря чему субъект власти может воздействовать на объект (побуждение, принуждение, страх). Баланс власти – умение подчиняться и умение подчинять.

45. Лидерство в системе менеджмента – это сп-сть оказывать влияние на людей, направляя их усилия на достижения целей орг. Лидер – это чел-к, обладающий авторитетом у членов группы и способный оказывать влияние на людей. Виды: 1) формальный (назначенный рук-лем, не факт, что пользуется ув. и авторитетом). 2) неформальный (чел-к заслужил доверие, ув., может повести за собой). 3) инструментальный (проявляется в деловых отношениях). 4) экспрессивный (лидер в межличностных отнош). Лидерство хар-ся: 1) Л- это власть, осущ 1 или неск индивидами. 2) Л- это управленческий статус, это положение в обществе, кот хар-ся способностью организовывать коллективное поведение. 3) Л- это влияние на других при условии: это влияние постоянно, оно оказывается на > кол-во людей, это явный приоритет во влиянии, лидер опирается на авторитет. 4) Л-это психологический процесс. Влияние может оказываться ч/з внушение, убеждение, заражение, принуждение, личный пример. Стили Л: 1) Директивный (высокий уровень коммуникации по заданию и низкий по взаимомотношениям). 2) коммуникационно-директивный (даются указания и ожидаются предложения по улучшению орг производства). 3) стиль участия (мало инструкций, >ждут инициативы). 4) стиль делегирования (объясняется задание, а как его выполинть подчиненный думает сам).

46. Теория лидерских качеств: Исследователи выявили у лидеров группы лидер­ских качеств: 1) Физиологиче­ские (Приятные внешность, голос, высокая рабо­тоспособность, энергичность). 2) Психологиче­ские (Темперамент: флегматик, сангвиник, холерик. Властность, амбициозность, агрессивность, уравновешенность, незави­симость, упорство). 3) Интеллекту­альные каче­ства (Высокий уровень интеллекта: логика, интуитивность, широта кругозора, быстрота мышления, образованность, рассудительность). 4) Личностные качества (Деловые качества: организованность, дисциплинированность, надежность, диплома­тичность, инициативность, самостоятель­ность, ответственность. Личностные качества: доброжелательность, тактичность, честность, порядочность, внимательность, коммуникабельность).

47. Концепции лидерского поведения. Считается, что важны не качества людей, а действия, делающие их лидерами. 1) Левин. Преобладающий стиль руководства лидера. Авторитарный стиль более эффективен д/ групп рабочих, демократический – д/ работников НИИ, вузов, а либеральный – д/ групп с высокой потребностью участия в принятии реше­ний (ученые, актеры, депутаты). 2) Сосредоточенность лидера на работе или человеке исходит из ориентации рук-ля на работу (достижение рез-та, рост производительности труда, четкое выполнение заданий) или на человека (упор на взаимопомощь, участие работников в принятии решений, помощь в профессиональном росте). 3) Лидерское поведение на основе вознаграждения и наказания. Выделяют 4 типа поведения лидера в зависимости от применения вознаграждения и наказа­ния. Первые два типа исп. методы морального и матери­ального наказания. 3ий и 4ый типы ориентированы на вознаграждение подчиненных за рез-ты и качество труда. Выбор того или иного типа зависит от стиля ру­ководства лидера и состава группы подчиненных.

48. Концепции ситуационного лидерства. Лидерское поведение д.б. разным в различных ситуациях. Особенности: А) е. ты стал лидером в одной ситуации, твои шансы стать таковым в др. ситуации повышаются. Б) е. ты проявил себя как лидер, ты пробрел авторитет, кот способствует на назначение тебя на рук. должность. В) Е. ты стал лидером в одной ситуации, она воспринимает тебя таковым и в др. Г) лидером становиться тот, кто к этому стремится. 1) Ситуационная модель Фидлера. Рук-ль не может приспособить себя под ситуацию, поэтому его необх помещать в опред ситуацию, кот >всего ему подходит. На его поведение влияют: взаимоотношения м/у ним и подчиненными, четко сформулированная задача, должностные полномочия (сильные и слабые). 2) модель принятия решений Врума. Стили рук-ва: А) сами принимаете решение. Б) получаете инф от подчиненных, сами решаете проблему, их задача – дать инф. В) делитесь проблемой с теми, кого это касается, выслушиваете и сами принимаете решение. Г) советуйтесь с группой подчиненных, сами принимаете решение. Д) обсуждаете проблему и решаете ее в группе.

41. Управленческие роли по Минцбергу. 1. Межличностные роли: а) Главный рук-ль – обязанности правового хар-ра; б) Лидер – мотивация подчиненных, координация их знаний, подготовка работников; в) Связующее звено – координация работы внешних компонентов и источников инф. 2. Информационные роли: а) Приемник инф – собирает текущую инф. б) Распространитель инф. – «нервный центр» распределяющий полученную инф. в) Представитель – передает инф д/ внешних пользователей относительно планов, политики, действий орг. 3. Роли по принятию решений: а) Предприниматель – ищет возможности внутри самой орг и за ее пределами, осущ. проекты по совершенствованию деят. б) Устраняющий нарушения – отвечает за корректировку действий, когда орг оказывается перед необходимостью принятия важных решений. в) Распределитель ресурсов – ответственный за распред. всевозможных ресурсов орг. г) Ведущий переговоры – ответственный за представительство орг на всех важных переговорах.

37. Классификация управленческих решений. Решение – это рез-т мыслительной деят. Чел-ка. Управл. реш. - это заключительный этап процесса упр. Классификация: 1) По орг: индивидуальные, групповые, корпоративные. 2) ситуационные, инициативные и сезонные. 3) По времени действия: стратегические, тактические и оперативные. 4) По характеру: уравновешенные, рискованные, осторожные. 5) письменные, устные. 6) По методам разработки: графические, математические. Требования к управл. реш. и условия их достижения: 1) Соответствие УР законодательству (наличие юриста, самоконтроль рук-ля). 2) Наличие у рук-ля соотв. полномочий для разработки УР (прописано в трудовом договоре). 3) Адресность и целенапраленность (соответствие формы, от работника получить подпись). 4) Своевременность УР (необх владеть инф об орг, получение инф от функциональных менеджеров (служебные записки, отчеты)). 5) Недопустимость противоречий в тексте УР (самоконтроль рук-ля + контроль менеджеров). 6) Сопровождение эк-кими, времеными и др ресурсами (привлечение экспертов – людей из внешней среды). 7) Учет отрицательных моментов при принятии УР (сбор инф, консультация с юристом, привлечение экспертов). 8) Обоснование + результата УР (расчеты, привлечение экспертов, изучение рисков).