Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие»

Важнейшим параметром конкурентоспособности является качество товара. Качество

– это совокупность свойств и характеристик продукта, которое придает ему способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности.

Этот и другие параметры конкурентоспособности позволяют оценить исследуемую организацию по сравнению с конкурентами. Пример такого сравнения приведен в табл. 5.3.1. Стратегическая оценка внешней среды компании требует ответа на семь вопросов. Ниже приведены эти вопросы.

Таблица 5.3.1 Выявление сильных и слабых сторон организации по сравнению с

конкурентами

5.4.Факторы, влияющие на ситуацию в отрасли

1.Каковы основные экономические показатели отрасли?

Отрасли в значительной степени отличаются друг от друга по таким характеристикам, как размеры рынка, масштабы конкуренции, темпы роста рынка, число фирм-покупателей (продавцов) и их относительные размеры, сложность вхождения в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции продавцов, темпы технологических изменений. К этим показателям также относятся размер экономии на масштабах производства и эффект кривой опыта, степень стандартизации или дифференциации продукции конкурентов, доходность (прибыльность).

Факторы, которые необходимо изучить, чтобы определить основные характеристики отрасли:

•размеры рынка;

•масштабы конкуренции;

•темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок;

•число конкурентов и их относительные размеры;

•количество покупателей и их финансовые возможности;

52

Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие»

•интеграция направлена «вперед» или «назад»;

•направления и темпы технологических изменений;

•легкость вхождения в отрасль и выхода из нее;

•продукты фирм-конкурентов высокодифференцированные или практически одина-

ковые;

•имеют ли компании возможность осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге при проведении рекламных мероприятий;

•является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства;

•имеет ли кривая «обучение – опыт» в отрасли такой вид, чтобы средняя цена изделия снижалась, по мере того как кумулятивный выпуск рос;

•осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения;

•имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом. Пример: набор основных экономических показателей и стратегической важности клю-

чевых экономических характеристик отрасли.

2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние?

Уровень конкуренции определяется пятью силами: соперничеством между продавцами внутри отрасли; наличием привлекательности товаров-субститутов, возможностью вхождения в отрасль новых конкурентов, влиянием поставщиков и возможностью потребителей диктовать свои условия. Задачей анализа конкуренции в отрасли является оценка каждой силы, определение степени ее давления и затем анализ конкурентной стратегии, на которую следует ориентироваться компании с учетом существующих в отрасли «правил» конкуренции, которая направлена на то, чтобы:

а) изолировать фирму, насколько это возможно, от воздействия пяти сил конкуренции; б) использовать «правила» конкуренции в отрасли на благо фирмы; в) завоевать конкурентное преимущество.

Модель пяти сил:

1. Соперничество между продавцами:

•низкие цены;

•улучшенные характеристики товара;

•уровень обслуживания;

•сроки гарантийного периода;

•способы продвижения товара на рынок;

•новые товары (все ресурсы и сила конкуренции). Факторы интенсивности конкурен-

ции:

•число фирм;

•рост спроса на продукцию;

•снижение цен, рост объема продаж, сокращение запасов;

•затраты покупателей на перемену фирм;

•неудовлетворенность некоторых компаний долей рынка;

•прибыльность отрасли;

•затраты на выход из отрасли;

•раскачивание рынка из-за различия компаний;

•скупка крупной компанией другой отрасли аутсайдера, который мог бы стать лидером отрасли.

2. Вхождение в отрасль новых конкурентов (барьеры):

•экономия на масштабах производства (большие объемы сразу произвести сложно, риск, перепроизводство);

53

Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие»

•невозможность доступа к ноу-хау и технологиям (нужны специальные знания и

опыт);

•эффект кривой обучения (опыт производства);

•приверженность потребителей маркам (скидки, качество, обслуживание);

•размер капитальных вложений (% по кредитам, завоевание клиента);

•неравенство в издержках (дешевое сырье, ноу-хау, кривая опыта, география, % кре-

дита);

•доступ к каналам сбыта (опт, розница, реклама, дилеры);

•действия контролирующих органов (лицензирование, защита окружающей среды);

•тарифы и нетарифные ограничения (ограничения правительства).

3.Влияние товаров-субститутов – конкуренция с фирмами другой отрасли:

• доступные цены;

• качество и характеристики продукции;

• сложность переключения для потребителей;

• сложность переподготовки служащих, техпомощь;

• расходы времени на проверку надежности и качества;

• психологические издержки.

4.Конкурентная сила поставщиков:

•значимость для потребителя;

•стандартность продуктов поставщиков;

•количество;

•острота потребности;

•объем партии товара-заменителя;

•тесные связи с поставщиками;

•доля продукции поставщика в цене производства;

•влияние продукции поставщика на качество;

•стоимость перехода к другому поставщику;

•склонность поставщиков к уступкам;

•возможность вертикальной интеграции. 5. Конкурентная сила покупателей:

•величина покупателей;

•предложение;

•воздействие на цены, качество и уровень обслуживания. Стратегический смысл пяти сил – структура сил и характер

борьбы.

Структура конкуренции в отрасли непривлекательна, если соперничество между продавцами велико; барьеры выхода на рынок низки; конкуренция со стороны субститутов велика; продавцы и покупатели могут получать значительную выгоду от участия в сделках.

Идеальная конкурентная среда: поставщики и покупатели имеют слабые позиции; нет хороших субститутов; входные барьеры высоки; конкуренция между продавцами умеренная.

Стратегия должна выполнить следующие действия: 1) изолировать компанию от пяти сил;

2) повлиять на конкуренцию в выгодном для фирмы направлении; 3) обеспечить сильную позицию в конкурентной игре.

3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли и окружающей среде?

Движущими силами являются изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли; изменения в составе потребителей; внедрение новых продуктов; выход на

54

Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие»

рынок или уход с него крупных фирм; глобализация; изменение структуры затрат и производительности; переход потребительских предпочтений к стандартным продуктам от дифференцированных; влияние изменений в законодательстве и политике правительства; изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска.

Главных движущих сил обычно 3–4. Анализ движущих сил ставит целью:

1)определить, какие движущие силы оказывают наибольшее влияние;

2)установить размеры и последствия влияния;

3)приспособить стратегию к действию движущих сил.

4. Какие компании имеют наиболее сильные (слабые) конкурентные позиции?

Для ответа на этот вопрос ведется разработка карты стратегических групп. Соперники, принадлежащие к одной и той же либо близко стоящим стратегическим группам, являются близкими конкурентами.

Алгоритм составления карты структуры групп (рис. 5.4.1):

•установить весь спектр характеристик (уровень цен/качества, географический масштаб деятельности, степень вертикальной интеграции, ассортиментный набор продукции, используемые каналы распределения, набор сервисных услуг);

•нанести фирмы на карту;

•объединить фирмы, попавшие примерно в одно пространство;

•нарисовать окружность (диаметр пропорционален доле группы в общем объеме про-

даж).

Рекомендации:

•переменные полей карт не должны сильно коррелировать;

•переменные должны показывать большие различия в позициях, занимаемых фирмами

вконкурентной борьбе;

•переменные не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами;

•использование окружностей разного диаметра позволяет отразить относительные размеры каждой стратегической группы;

•несколько карт дают различные представления о конкурентных позициях.

Можно нанести стрелки, указывающие движение групп в другие позиции.

Попытки конкурирующих фирм войти в новую стратегическую группу почти всегда приводят к возрастанию интенсивности конкуренции.

Чем ближе группы на карте друг к другу, тем сильнее конкуренция.

По карте можно определить связаны ли различия в потенциальной прибыльности отдельных категорий групп с сильной или слабой позицией каждой из них.

55

Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие»

Рис. 5.4.1. Карта конкурентных позиций на рынке продаж мебели: по вертикали отмечены уровни соотношения качества и цены (К/Ц); по горизонтали – ассортиментный набор на рынке продаж мебели в г. Владимире; диаметр окружности пропорционален доле в объеме продаж; цифрами обозначены организации-продавцы мебели

5. Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов?

Этот аналитический шаг включает в себя определение стратегий конкурентов, выявление сильных (слабых) соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их последующих шагов. Хорошо поставленная разведывательная деятельность по сбору информации о противнике позволяет предугадать его действия.

Фирма не может переиграть соперников, если не будет отслеживать их действия. Важно определить структуру конкурентов: их положение в отрасли; цели; основные подходы к ведению конкурентной борьбы.

Необходим прогноз последующих шагов конкурентов: понимание их стратегических намерений; оценка их положения на рынке; осознание, насколько им необходимо укреплять свое финансовое положение; анализ публичных заявлений; гибкость конкурента; постижение образа мышления руководства; разведывательная деятельность.

6. Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе?

Ключевые факторы успеха (КФУ) – это действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые фирма должна обеспечить, чтобы быть конкурентоспособной и достичь финансового успеха.

Ключевые факторы успеха – действия и конкурентные возможности, которым надо уделять особое внимание: загрузка производственных мощностей, торговая сеть, реклама, уровень производственных затрат, расположение потребителей. В разных отраслях КФУ различны, но их редко бывает больше 3–4.

7. Является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях)?

Если делается вывод о том, что данная отрасль является привлекательной, то на вооружение обычно берется агрессивная стратегия для создания прочной конкурентной позиции, расширения продаж и осуществления инвестиций в развитие производственной базы и обновление оборудования.

Если отрасль относительно малопривлекательна, то:

56