Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие»

Таким образом, можно выстроить стратегическую пирамиду (рис. 12.3.1), отображающую как видимую иерархию, так и возможную последовательность разработки стратегии.

Большое значение имеет детализация указанных подсистем и разработка мероприятий. Но более важным, значимым и трудным является реализация разработанной и детализированной стратегии.

Рис. 12.3.1. Стратегическая пирамида

Контрольные вопросы

1.Дайте определение функциональным стратегиям (политикам).

2.Приведите определение проекта как модели организации.

3.Что называется программой?

4.Дайте определение такой категории, как мероприятия.

118

Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие»

5.Что понимают в стратегическом управлении под ресурсами?

6.Какие функциональные стратегии разрабатываются чаще всего?

7.Почему для реализации проектов подходит модель «черный ящик»?

8.На что ориентирован проектный подход в управлении организацией?

9.Можно ли назвать программу моделью состава?

10.Как соотносятся программа и стратегия?

11.По каким параметрам может быть структурирована программа?

12.Как соотносятся генеральная цель программы и стратегическая цель организации?

13.Чем стратегическое управление отличается от программного?

14.Каково типовое содержание мероприятий?

15.Какой вид ресурсов наиболее значим для организации при стратегическом упра-

влении?

16.Прокомментируйте стратегическую пирамиду организации.

17.Прокомментируйте модель структуры стратегии.

18.Что представляет собой соединение философии бизнеса с детально разработанной стратегией организации?

119

Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие»

Глава 13 Стратегические изменения в организациях

13.1 Перемены как проблема менеджмента организации

Претворение в жизнь организационных изменений можно сравнить с восхождением на неизвестную вершину. Всегда существует вероятность неудачи, но тщательная подготовка и знание ошибок предшественников повышают вероятность успеха.

Стратегические изменения закладывают основу будущих успехов. Процесс проводимых изменений должен получить всестороннюю поддержку во всех сферах деятельности организации, а также и в кадровой политике, так как в первую очередь изменения кадровой политики направлены на достижение стратегических целей, выработанных руководством.

Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии35.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.

Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и соответственно меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии.

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется тогда, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения несущественны, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт36. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Важные аспекты, связанные с проведением изменений:

35Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – С. 8–9.

36Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2002. – С. 113–114.

120

Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие»

•изменения должны подкрепляться ясным видением стоящей перед организацией цели, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных действий, когда никто реально не понимает, зачем нужны изменения;

•нельзя вести наступление на нескольких фронтах: из-за этого ресурсы управления непомерно истощаются. Лучше предпринимать отдельные действия, которые позволят начать движение в нужном направлении. Следует помнить, что для начала даже самого долгого путешествия необходимо сперва сделать первый шаг;

•обязанность предпринять то или иное действие должна лежать на определенном человеке. Главное, что есть в организациях, это люди, поэтому необходимо убедиться, что они знают, что несут ответственность за осуществление определенной части стратегии;

•намерения должны подкрепляться ощутимыми, видимыми действиями менеджмента. Не следует недооценивать значение символических событий и изменений;

•надо привлекать людей к выработке конкретных шагов для осуществления изменений. Чем больше людей осознают, что принимают участие в выработке стратегии достижения поставленной цели, тем в большей степени эти люди будут готовы пройти через связанные с этим изменения;

•следует убедиться, что системы оценки и контроля поддерживают новую стратегию37. Традиционно стратегическое изменение представлялось как частое, иногда однократ-

ное, крупномасштабное. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается в большей степени как непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость других изменений38.

Некоторые специалисты считают, что «стратегическое изменение – это постоянный или ступенчатый процесс перевода организации на новую ступень с использованием существующих идей и концепций»39.

По мнению С. А. Попова, стратегические изменения – это основное конструктивное содержание любой стратегии. «Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом»40.

Под стратегическим изменением следует понимать определенные действия, заставляющие организацию переходить из одного состояния в другое, более качественное и своевременно реагировать на изменения внешней среды, что в свою очередь способствует постоянному развитию организации, а при систематическом проведении изменений неуклонно ведет к повышению качества ее функционирования.

По мнению С. А. Попова, основными областями стратегических изменений принято считать:

•информирование и мотивацию персонала;

•лидерство и стиль менеджмента;

•базовые ценности и корпоративную культуру;

•организационную и другие структуры;

•финансирование и иное ресурсное обеспечение;

37Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ./Под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. – М.: Банки

ибиржи, Юнити, 1997. – С. 124–125.

38Зуб А. Т., Локтионов М. В. Системный стратегический менеджмент: методология и практика. – М.: Генезис, 2001. –

С. 180.

39Там же.

40Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием органи-

зации». Модуль 4. – М.: Инфра-М, 1999. – С. 202.

121