4.3.1. Функции и виды запасов
Основной задачей управления запасами является инвестирование средств в запасы таким образом, чтобы достигать стратегических целей бизнеса. Запасы часто используются как критерий суждения об эффективности планирования, производства и управления в целом в компании. Основной мотив управления запасами — формирование «буфера» для нейтрализации колебаний в поставках и спросе. Колебания могут возникать по следующим причинам:
фактический спрос на продукцию отличается от прогноза, сделанного отделом маркетинга, что влияет на план производства;
возникают проблемы с оборудованием;
возникают проблемы по причине игнорирования персоналом своих обязанностей;
возникают проблемы с выполнением поставщиками своих обязательств (сроки поставки, объем поставки, номенклатура поставки);
возникают проблемы при реализации специфических для определенной страны рисков (таможня и др.);
производственные мощности могут быть недостаточны для удовлетворения «пикового спроса»;
прочие причины.
Запасы выполняют следующие основные функции, в соответствии с выполнением которых могут быть выделены виды запасов по исполняемым ими функциям.
• Страховые запасы (buffer stock inventory), для которых возможен расчет величины запасов на основе статистических данных. Существует несколько основных методов оценки необходимого размера страхового запаса, подробное рассмотрение которых в книге не представлялось целесообразным. Страховой запас предназначен для следующих целей:
для нейтрализации «нормальных» колебаний спроса (изменение темпов продаж), в форме параметра планирования «страховой запас»;
для нейтрализации отклонений в поставках (по длительности цикла поставки), в форме параметра планирования «страховое время».
Подготовительные запасы (anticipation inventory), для которых возможен расчет величины запасов на основе статистических данных и известных дат событий. В качестве примеров таких будущих известных событий, к которым необходимо подготовиться, можно назвать накопление запасов для удовлетворения сезонного спроса, ожидаемого роста продаж при проведении программ стимулирования сбыта, при плановых остановках в производстве поставщиков, при проведении планового ремонта на заводе, при реконструкции и т. п.
«Ограждающие» запасы (hedge inventory) — при установлении их величины преобладает решение руководителей как метод оценки величины такого рода запасов. Они могут создаваться для следующих основных целей:
для преодоления последствий неконтролируемых будущих событий (забастовки в компании и у поставщиков, политическая нестабильность в стране, откуда поставляется важное сырье, и др.);
для страховки от вероятного повышения цены поставщиком.
Транспортные запасы (transportation inventory) — возможен расчет величины этих запасов на основе известных исходных данных. Как транспортные, скажем, могут трактоваться материалы и продукция в пути с одного места хранения на другое, к грузополучателю (в сети дистрибуции или к покупателю). Необходимо при расчете их величины учитывать время, расстояние и способ перевозки.
Цикловой запас (lot size inventory or cycle stock), возникающий вследствие партионности производства и закупок. Его можно рассчитать на основании имеющихся исходных данных, а его объем отражает компромисс между стоимостью хранения и стоимостью формирования нового заказа. В самом деле, при большой величине заказа растут издержки хранения изделий в запасах (при редких, но значительных по объему, производственных или заказах на закупку предприятие в среднем поддерживает между заказами крупные запасы, еще не израсходованные производством или сбытом). При незначительном же его объеме увеличиваются издержки, связанные с размещением (запуском) заказов на очередные партии продукции (когда размещаются частые небольшие заказы). То есть следует искать оптимум по сумме издержек хранения и подготовительных затрат, минимизируя тем самым суммарные издержки. Следует отметить, что при стабильном темпе потребления величина такого рода запаса равна половине размера партии. Этот запас может применяться для экономии времени работы оборудования с ограниченным ресурсом времени: увеличение циклового запаса экономит время вследствие меньшего количества подготовительных операций, основная часть времени расходуется с пользой.
Технологический запас в незавершенном производстве (lead time inventory), отражающий запасы, находящиеся в процессе преобразования из одной формы в другую, из одной номенклатурной позиции в другую. То есть это начатые производством изделия, не прошедшие еще по всем необходимым операциям технологического маршрута. Для этих запасов возможен расчет, так как есть сведения обо всем технологическом процессе (длительность производственного цикла, данные об открытых производственных заказах). При этом при длительном производственном цикле величина данного запаса может быть весьма значительна.
4.3.2. Характеристика систем управления запасами: с непрерывным и периодическим обновлением данных
Системы управления запасами номенклатурных позиций могут быть разделены на две основные категории. Классифицирующим признаком выступает использование того или иного механизма обновления данных об имеющихся запасах.
Первым типом систем управления запасами являются системы с периодическим обновлением данных о запасе (periodic inventory). При их применении производится периодический подсчет фактических запасов (обычно в конце планового периода); данные о движении запасов (приходование, отпуск и др.) не фиксируются в системе. Эта система проста в эксплуатации, не требовательна к ресурсам предприятия, необходимым для ее поддержки. Однако у нее есть коренной и серьезный недостаток: абсолютно невозможно, основываясь на данных системы, проследить «пути движения» запасов. Скажем, в ситуации, когда при очередной инвентаризации выявляется расхождение между данными о запасах в базе данных и фактически подсчитанным количеством, не удается проследить причины возникновения этого расхождения и, следовательно, предпринять необходимые шаги для предотвращения таких ситуаций в будущем.
Этого недостатка лишен второй тип системы управления запасами: система с непрерывным обновлением данных (perpetual inventory). В ней операции (transactions) с запасами фиксируются в информационной системе по их возникновении, регулярно формируются отчеты о запасах, периодически проводится инвентаризация. Система позволяет проследить «пути движения» запасов и адекватно реализовать партионный контроль (т. е. проследить пути движения партий номенклатурных позиций или серийных номеров изделий, а также регламентировать работу с партиями продукции, имеющими различный статус, отражающий их различное состояние). Помимо этого, данная система позволяет динамически поддержать механизм резервирования запасов под производственные заказы и заказы на продажу, что придает ей дополнительный вес. Однако за все надо платить, и такого рода система требует надлежащей организации учета движения запасов. Необходимо фиксировать все операции с запасами в информационной системе.
4.3.3. АВС-анализ
Сущность этого анализа заключается в том, что производится классификация всех номенклатурных позиций, данные о запасах которых поддерживаются по признаку относительной важности этих позиций, и для каждой выделенной категории формируются свои методики управления запасами. Обычно прибегают к трехступенчатому ранжированию номенклатурных позиций: на классы А, В и С. Можно сказать также, что для различных категорий номенклатурных позиций устанавливаются различные уровни контроля за их запасами.
АВС-анализ базируется на принципе Парето (Вильфредо Парето, XIX век), сформулировавшего правило, суть которого сводится к следующему: контроль относительно небольшого количества элементов позволяет контролировать ситуацию в целом. Часто еще сформулированное Парето правило именуют правилом 80/20, что можно истолковать следующим образом: надежный контроль 20% номенклатурных позиций позволяет на 80% контролировать систему (т. е. запасы в нашем случае).
Среди основных факторов, которые могут влиять на присвоение запасам номенклатурной позиции той или иной категории контроля, Д. Фогарти, Дж. Блэкстоун и Т. Хоффманн [8] выделяют следующие.
Годовой объем использования (потребления) номенклатурных позиций в стоимостном выражении.
Цена единицы номенклатурной позиции.
Дефицитность номенклатурной позиции.
Доступность ресурсов для производства номенклатурной позиции.
Длительность цикла для номенклатурной позиции.
Требования к хранению номенклатурной позиции (специальные требования к температурному режиму, влажности и т. п.).
Риск воровства.
Срок хранения.
Издержки вследствие отсутствия номенклатурной позиции на складе в требуемый момент времени.
10.Степень стабильности конструкций изделий, в которых применяется
.
В MRP-системах, как правило, существует возможность как задать номенклатурной позиции определенный АВС-класс вручную, так и получить отчет с рекомендациями системы относительно присвоения класса. При этом, когда MRP-система формирует соответствующий отчет, она основывается главным образом на первом из приведенных выше факторов, так как он может использоваться благодаря накоплению в системе необходимых для этого статистических данных, с одной стороны, и представляется достаточно репрезентативным признаком класса номенклатурной позиции в долгосрочной перспективе для работающих предприятий, с другой стороны.
Прочие признаки могут использоваться при проведении классификации уполномоченными на то работниками предприятия, однако значительная их часть с трудом поддается простой и полной формализации, и встречаются трудности с накоплением необходимых исходных данных.
Если компания решила применять несколько признаков классификации одновременно, то номенклатурной позиции присваивается наивысшая из категорий.
После присвоения каждой номенклатурной позиции определенного класса к каждому из классов применяются свои правила контроля запасов. В сжатом виде они указаны Д. Фогарти, Дж. Блэкстоуном и Т. Хоффманном в [8].
Для номенклатурных позиций класса А рекомендуются следующие правила.
1 . Частая оценка прогноза и метода прогнозирования. Любой построенный прогноз несет некоторую ошибку. Чем дороже и дефицитнее номенклатурная позиция, тем дороже обходятся эти ошибки. Как следствие, данное правило означает внимательное отношение к методам построения прогнозов потребности в номенклатурных позициях, мониторинг точности реализации уже построенных прогнозов.
Частый, например ежемесячный, циклический подсчет запасов с жесткими допусками. Недопустимо сколько-нибудь существенное отклонение данных о запасах, зафиксированных в информационной системе, от данных согласно проведенному подсчету (который можно назвать еще текущей инвентаризацией). Каждое отклонение, превышающее установленный жесткий допуск, должно расследоваться на предмет выяснения его причин. При этом необходимо отметить, что имеет смысл проводить и традиционную полную инвентаризацию раз в год или раз в полгода.
Ежедневное обновление данных в базе данных. То есть для таких номенклатурных позиций необходимо использование системы с непрерывным обновлением данных о запасах.
Частое рассмотрение требований спроса, размеров партий, страхового запаса, обычно имеющее результатом относительно небольшие размеры заказов (партий). Необходимо тщательное отслеживание всех параметров планирования, выявление реальных потребностей в номенклатурных позициях. Стремление к небольшим размерам партий может быть продиктовано возможностью снижения как прямых, так и скрытых издержек, связанных с хранением изделий в запасах.
Тщательное отслеживание и сокращение длительности цикла. Чем короче длительность цикла, тем ниже потребность в оборотных средствах. И так как основную долю потребности формируют запасы номенклатурных позиций класса А (по крайней мере в части оборотных средств в запасах сырья, незавершенного производства и готовой продукции), то управление длительностью цикла для них окупается сторицей.
Для номенклатурных позиций класса В применяются те же меры, что и для номенклатурных позиций класса А, но реже и с большими приемлемыми допусками.
Для номенклатурных позиций класса С сформулированы следующие правила.
Основное правило: изделия должны быть в наличии. Будет обидно получить срыв исполнения плана сбыта или, что еще неприятнее, производственного плана (ибо дефицит позиций класса С может сорвать планы сбыта и по позициям класса А, в которые эти изделия класса С входят как компонент) из- за нехватки дешевых номенклатурных позиций, хранение запасов которых, пусть даже превышающих объем обычных потребностей предприятия, не влечет за собой сколько-нибудь существенный рост издержек хранения и потребности в оборотных средствах. Можно еще высказаться так: запасов изделий класса С может быть больше, чем нужно, но не должно быть меньше, чем необходимо.
Простая фиксация данных или вообще отсутствие фиксации данных в базе данных; возможно использование для контроля объема запасов процедуры периодического осмотра (обзора). Может применяться система с периодическим обновлением данных в системе, либо данные номенклатурные позиции выводятся за границы MRP-системы вообще.
Большие размеры партий (заказов) и большой страховой запас. Крупные партии не влекут за собой существенных затрат, связанных с хранением запасов номенклатурных позиций класса С, поэтому имеет смысл экономить преимущественно на подготовительных издержках, заказывая помногу.
Хранение на территориях, немедленно доступных для персонала, использующего эти номенклатурные позиции в производственном процессе. Это упрощает процедуру отпуска запасов в производство и устраняет лишнюю бюрократическую бумажную работу, также влекущую за собой определенные затраты.
Нечастый (редкий) подсчет запасов (раз в год или в полгода) с большими приемлемыми допусками (вплоть до, например, взвешивания вместо подсчета).
Рассмотрим простой пример проведения АВС-классификации номенклатурных позиций по критерию объема потребления в стоимостном выражении.
Пусть имеется десять номенклатурных позиций, известен объем их потребления в натуральном и стоимостном выражении за некоторый плановый период (скажем, год). Сводка по этим номенклатурным позициям приведена в таблице 4.3.
4.3.4. Методы пополнения запасов: календарная точка заказа, статистическая точка заказа, периодический осмотр, визуальный осмотр
Вопрос выбора метода, с использованием которого будет производиться пополнение запасов номенклатурных позиций до необходимой в данный интервал планирования величины, связан с ABC-классом номенклатурной позиции, характером потребности в номенклатурной позиции и с общей политикой предприятия в области управления запасами. Рассмотрим имеющиеся методы, после чего выделим сферу их применения.
Первым из методов является метод календарной точки заказа (time phased order point). Сущность метода заключается в заказе номенклатурных позиций к той дате и в том количестве, как они необходимы. По сути, это MRP, механизм действия которого мы рассмотрели ранее. Для изделий независимого спроса основой для расчетов потребности в номенклатурных позициях являются прогнозы спроса и заказы покупателей, а для изделий зависимого спроса расчеты ведутся на базе плана производства продукции. Применение данного метода характерно для номенклатурных позиций преимущественно класса А (обязательно) и В (в меньшей степени).
Другим методом является метод статистической точки заказа (statistical order point), который обычно используется для изделий класса В (в меньшей степени) и С (в большей степени). Сущность этого метода отлична от метода календарной точки заказа. Если метод календарной точки заказа ориентирован на заказ номенклатурных позиций к сроку и целью его является минимизация запасов, то метод статистической точки заказа направлен на поддержание определенного уровня запасов. В самом деле, заказ размещается тогда, когда его текущая величина достигает определенного уровня, рассчитываемого по формуле:
OP = D x LT + SS,
где: ОР — точка заказа (в натуральном выражении) (Order point); D — средний ритм (темп) спроса (Demand rate); LT — длительность цикла (Lead time); SS — страховой запас (Safety stock).
Стоит отметить, что, помимо вышеприведенных соображений, метод статистической точки заказа имеет смысл применять при относительно стабильном характере спроса на номенклатурные позиции, запасы которых управляются посредством этого метода.
Метод периодического осмотра (periodic review) является другой возможностью управления запасами номенклатурных позиций класса С. Отличие его от статистической точки заказа заключается в том, что размещение заказа на пополнение запаса номенклатурных позиций (производственного заказа или заказа на закупку) производится не по достижении определенного уровня запаса, как в случае со статистической точкой заказа, а по наступлении определенного момента времени. Выбирается интервал между проверками величины складского остатка, и в конце каждого такого интервала производится контроль уровня запаса. На основании данных об этом уровне и предустановленной величине максимального размера заказа выполняется расчет размера заказа, который следует разместить. Формулы расчета размера заказа и максимального уровня запаса выглядят следующим образом:
Q = M — I ,
М = D (R + LT) + SS, где: Q — размер размещаемого заказа; I — величина запаса на момент осмотра; М — максимальный уровень запаса; D — средний темп спроса; R — период между осмотрами;
LT — длительность цикла получения (производства или закупки, в зависимости от источника покрытия потребности) номенклатурной позиции; SS — величина страхового запаса.
Как и метод статистической точки заказа, метод периодического осмотра имеет смысл применять при относительно стабильном характере спроса на номенклатурные позиции.
Наконец, последними в ряду методов планирования пополнения запасов следует упомянуть самые простые методики, основанные на визуальном контроле уровня запасов. Эти методы являются самыми простыми в применении, однако точность оценок, которые они позволяют получить, невысока. Сочетание простоты применения (а следовательно, невысокой стоимости их использования) с приблизительным характером оценок говорит о том, что сфера их действия — это номенклатурные позиции класса С.
Интересным примером визуальных методов может служить так называемая «система двух корзин» (two-bin system). Под «корзиной» в широком смысле понимается некоторое количество единиц изделия. Физически это может быть и не корзина вовсе, а какая-либо другая емкость или просто какое-либо место хранения. Одна «корзина» должна содержать запасы, достаточные для покрытия спроса в течение длительности цикла, суммированные с величиной страхового запаса. Размер заказа при этом равен размеру «корзины», емкость «корзин» одинакова. Заказ размещается в момент опустошения «корзины» и должен прибыть до того момента, как будет опустошена вторая «корзина». После этого цикл повторяется.
Возможно применение и совсем простых визуальных методов, когда не производится даже формализованной оценки темпа потребления номенклатурных позиций и длительности цикла поставки, а заказы размещаются периодически (причем, возможно, и нерегулярно) по результатам простого осмотра запасов.
Методы визуального осмотра в основном целесообразно применять для управления запасами недорогих недефицитных вспомогательных номенклатурных позиций, легко поддающихся визуальному контролю, для которых некритичен объем запасов, превышающий минимально необходимую величину, с одной стороны, и невелики, если вообще есть, потери от отсутствия этих номенклатурных позиций в требуемый момент времени. Можно сказать, что применение более точных методов контроля запасов будет обходиться дороже, чем некоторые недостатки этих простых способов.
4.5. Управление закупками
С рассмотрения вопроса управления закупками (снабжением) мы начнем описание деятельности предприятия, направленной на исполнение того плана, который был сформирован. Как мы уже видели выше, итоговым результатом планирования являются производственные заказы и заказы на закупку, полученные в соответствии с той потребностью предприятия в номенклатурных позициях (соответственно изготавливаемых или закупаемых), которая вытекает из спроса на продукцию компании и выбранной этой компанией стратегии удовлетворения этого спроса.
При рассмотрении вышеуказанных тем будем двигаться в направлении, обратном тому, которому следует механизм планирования MRP: не из будущего назад во времени, а от закупок к отгрузке продукции, т. е. вперед во времени, вместе с материальным потоком. Сначала рассмотрим закупки, потом исполнение производственных заказов, и, наконец, вопросы управления заказами на продажу.
Однако прежде всего выделим вкратце те результаты, которые могут быть представлены как положительный эффект от внедрения MRP-систем, получаемый в сфере снабжения. Отмечается три основных направления:
Ускорение прохождения заказов (order expediting) из обычного явления становится исключением. Не секрет, что необходимость в интенсификации усилий по выполнению заказа в срок имеет место из-за того, что в необходимый момент времени в наличии не оказывается какого-либо компонента или материала. Следовательно, используя обычную схему поставки и производства, становится нереальным получение его к требуемому сроку. В этом случае приходится идти на одно из трех неприятных решений: либо пытаться ценой повышенных издержек исполнить заказ в срок, либо, сдвигая вперед по времени этот заказ, портить свои отношения с клиентом, либо отдавать приоритет данному заказу над другими, обрекая последние на срыв сроков и портя отношения с другими клиентами. Причиной возникновения столь непривлекательных альтернатив выступает, в том числе, некачественно составленный план. В самом деле, когда план составлен без упущений и когда он достаточно протяжен в будущее, а также когда процесс планирования носит регламентированный и регулярный характер, вероятность возникновения аврала снижается.
Есть надежные графики потребности в закупаемых номенклатурных позициях на достаточный горизонт планирования, позволяющие улучшить взаимодействие с поставщиками. Когда предприятие может проинформировать поставщиков о своих потребностях заранее, а также вовремя снабжать их данными об изменениях плана, если они оказываются необходимы, у них появляется возможность более надежного планирования. Это отражается на отношениях с поставщиками, так как вызывает доверие к предприятию и уверенность в обоснованности и надежности его заказов.
Известный план закупок позволяет работникам снабжения на его основе более эффективно вести переговоры, анализировать и улучшать условия поставки и снижать издержки. Предсказуемый план закупок на достаточно протяженный горизонт планирования может открыть перед предприятием дополнительные возможности по экономии ресурсов, а также позволить более качественно строить взаимоотношения с поставщиками и анализ их работы.
Таким образом, служба снабжения имеет реальную возможность улучшить свою работу в рамках MRP-системы, так как последняя, при правильной ее установке и внедрении, предоставляет высокий уровень информационного обеспечения ее деятельности.
4.5.1. Понятие и роль снабжения, его место в структуре системы планирования и контроля
Прежде всего следует дать определение снабжения (закупок), которое сформулировано APICS [2]: «Снабжение (Purchasing) — это термин, используемый в промышленности и управлении для обозначения функции и ответственности за заказ основных и вспомогательных материалов (materials), расходных материалов (supplies) и услуг (services)». Место снабжения в системе MRPII иллюстрируется рисунком 4.6.
Рис. 4.6. Место снабжения в системе MRP Л
Отметим, что заказы на закупку номенклатурных позиций являются документом, который в плановой системе уже не инициирует создание других заказов, т. е. они представляют собой «конечную остановку» при разработке плана производства и снабжения. Если какая-либо номенклатурная позиция — закупаемая, то MRP не предпринимает попыток двигаться далее вглубь структуры продукта. С другой стороны, с закупки необходимых материалов и компонентов начинается процесс исполнения плана. Из этого следует, что снабжению присуща двойственная роль: полная подчиненность сбыту и производству при формировании плана и существенная роль при обеспечении его выполнения.
Роль снабжения зависит от тех стратегических целей, которые ставит перед собой компания. Выделяют несколько основных стратегий, при выборе одной из которых для продукции компании смещаются акценты в понимании роли и места отдела снабжения.
Первая из стратегий именуется стратегией «лидера по издержкам» и подразумевает увеличение конкурентоспособности благодаря низким издержкам на производство и реализацию продукции, а следовательно, возможности устанавливать более низкую цену и получать большую прибыль главным образом за счет высокой оборачиваемости. Основными задачами отдела снабжения при этой стратегии является работа с поставщиками для минимизации материальных затрат (по закупаемым компонентам и материалам) при соблюдении необходимого уровня качества материалов и сроков выполнения поставок (т. е. минимизация как «явных», так и «скрытых» издержек, связанных со снабжением).
Вторая стратегия, стратегия дифференцирования, предполагает позиционирование продуктов компании «отдельно» от продуктов конкурентов по свойствам продукта (качество, функциональность, уровень обслуживания, ассортимент, возможность адаптации к требованиям клиента и др.), отличающим продукт компании в лучшую сторону. Компания стремится выделить свой продукт по важным для потребителя свойствам, что меняет роль отдела снабжения. Основной его функцией в этом случае становится работа с поставщиками для поддержки инноваций, позволяющих выделить продукт из общего ряда, при помощи исследования рынка новых материалов и технологий, и своевременное обеспечение компании результатами этих инноваций (как информационными, так и материальными).
Третьей стратегией является стратегия концентрации, ориентированная на концентрацию усилий компании на обслуживании определенной группы потребителей с адаптацией продукции под их потребности. Снабженцы при этом должны работать с поставщиками для обеспечения компании материалами и компонентами, отвечающими специальным требованиям по свойствам; как никогда необходим их тесный контакт со сбытовыми и конструкторскими подразделениями для поддержки их усилий в плане соответствия продукции определенным специфическим ожиданиям клиентов.