Організаційний план

Привабливість фірми, віра в успіх її бізнесу багато в чому залежать від ділових навичок і професіоналізму персоналу фірми та команди менеджерів. Досвідчені керівники і кваліфіковані виконавці можуть вивести підприємство з кризи, а безпорадні, навпаки, здатні зіпсувати найліпше діло. Тому організаційний план, в якому розглядаються кадрові питання, займає особливе місце серед інших розділів бізнес-плану.

Розробляючи організаційний план, підприємець має на меті:

по-перше, переконати потенційних інвесторів і кредиторів у тому, що ним вибрано доцільну організаційно-правову форму бізнесу;

по-друге, показати, з ким він збирається організовувати своє діло, тобто охарактеризувати менеджерів, які відіграватимуть провідні ролі в процесах становлення та управління фірмою;

по-третє, довести, що він, його команда менеджерів та інший персонал фірми здатні практично реалізувати бізнес-план.

Розробку цього розділу бізнес-плану рекомендується починати з обгрунтування вибору організаційної форми бізнесу, оскільки вона позначається на всій подальшій підприємницькій діяльності і багато в чому визначає інші організаційно-правові аспекти бізнесу.

Далі в організаційному плані слід охарактеризувати потреби фірми в трудових ресурсах, тобто визначити, які саме працівники (основні, допоміжні, спеціалісти) необхідні для ведення діла.

Принципово важливо подати в організаційному плані відомості про власників та провідний управлінський персонал фірми. Організаційний план має містити короткі характеристики практично всіх тих працівників, від яких у кінцевому підсумку залежить успіх або невдача бізнесу фірми. Загальну характеристику команди менеджерів варто доповнити інформацією про використання зовнішньої допомоги в управлінні бізнесом. Ураховуючи, що багато фірм, особливо малих, залучають для виконання окремих функцій управління спеціалістів зі сторони, організаційний план треба доповнити описом консалтингових потреб фірми.

Після того, як в організаційному плані будуть репрезентовані власники, основні менеджери та зовнішні консультанти фірми, доцільно навести її організаційну схему, яка показує зв’язки між підрозділами і розподіл повноважень з управління. Часто організаційну схему фірми доповнює короткий пояснювальний текст.

Кінцевий розділ організаційного плану містить пояснення щодо кадрової політики та стратегії фірми. З нього має стати зрозумілим, як буде здійснюватися добір, підготовка та оплата праці працівників фірми. Можна подати й відомості про передбачувані для працівників фірми пільги стимулюючого характеру.

Отже, організаційний план, як правило, складається з таких підрозділів:

організаційна форма бізнесу;

потреба фірми в персоналі;

власники фірми, команда менеджерів і зовнішні консультанти;

організаційна схема управління;

кадрова політика і стратегія.

Особливість процесу реалізації стратегії полягає в тому, що він лише створює базу для досягнення компанією поставленої мети.

Нерідко фірми виявляються не в змозі здійснити обрану стратегію. Причинами цього є невірно проведений аналіз і зроблені висновки; відбулися непередбачені зміни в зовнішньому середовищі; неповне використання наявного у компанії потенціалу (особливо людського).

Основне завдання етапу реалізації створити необхідні передумови для успішного здійснення стратегії. Іншими словами: провести стратегічні зміни, які підготують організацію до того, що втілити стратегію в життя.

Оцінка та контроль реалізації стратегії логічно завершують процес стратегічного управління. Вони забезпечують стійкий зворотний зв'язок між роботою по досягненню цілей і самими цілями, що стоять перед фірмою.

Основні завдання будь-якого контролю:

- Визначити, що і за якими показниками перевіряти;

- Оцінити стан контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативами чи іншими еталонними показниками;

- З'ясувати причини відхилень, якщо останні виявлені в ході оцінки;

- Провести коригування, якщо це необхідно і можливо

Заключний етап стратегічного управління контроль ходу реалізації стратегії. Контроль необхідний для виявлення і запобігання загроз, пов'язаних з виконанням стратегії.

Контроль (фр. controle перевірка) складова частина управління економічними об'єктами і процесами з метою перевірки відповідності контрольованого стану об'єкта бажаному і необхідному положенню, передбаченому законами, інструкціями, іншими нормативними актами, а також програмами, планами, договорами, проектами, угодами.

Процес стратегічного контролю являє собою сукупність взаємопов'язаних робіт, що здійснюються в такій послідовності:

1. Визначення параметрів, що підлягають оцінці, або сфери контролю.

2. Розробка стандартів або точного визначення цілей, які повинні бути досягнуті в позначений відрізок часу. Стандарти, що використовуються для оцінки ходу реалізації стратегії, являють собою деталізацію стратегічних цілей.

У системі контролю стандарти розробляються для оцінки не тільки кінцевих, але і проміжних результатів. На даному етапі встановлюється також величина досягнутого відхилення від стандарту.

3. Оцінка результатів функціонування за означений період.

4. Зіставлення фактичних результатів функціонування до встановлених стандартів. На цьому етапі вирішується також питання: допустимі чи виявлені відхилення від прийнятих стандартів.

5. Вироблення регулюючих впливів у випадку, якщо відхилення більше допустимих, тобто виявлення причин відхилень та шляхів їх усунення. Відзначимо, що система контролю може вказати на необхідність перегляду самих планів і стандартів (наприклад, поставлені цілі можуть виявитися надмірно оптимістичними).

В управлінні підприємством розрізняють три типи контролю:

стратегічний (результати функціонування більш ніж за рік),

тактичний (612 місяців),

операційний (до 6 місяців), тобто поряд з ієрархією стратегій існує і ієрархія контролю.

Для корпоративного рівня характерний в основному стратегічний контроль, при якому головна увага зосереджується на підтримці балансу між різними видами бізнесу. На, рівні відділень переважає тактичний контроль, що концентрує увагу менеджерів на поліпшення конкурентної позиції підприємства. У процесі тактичного контролю, як правило, відслідковуються рівень витрат і частка ринку. Для функціонального рівня характерний в основному операційний і тактичний контроль, в рамках якого щодня або щотижня відслідковуються такі показники функціонування, як кількість виконаних замовлень, число рекламацій і т.д.

Ефективна система оцінки і контролю через механізм зворотного зв'язку забезпечує інформацією не тільки процес реалізації стратегічних планів, але і первинну розробку стратегії.