7.2 Приклади організаційних схем
Щоб впоратися з новими проблемами, обумовленими розміром фірми, диверсифікованістю, технологією та змінами зовнішнього середовища, керівництво деяких фірм розробило дивізійну організаційну структуру, відповідно до якої розподіл організації на елементи та блоки відбувається за видами товарів або послуг, групам покупців або географічним регіонам.
Продуктова структура дозволяє великій фірмі приділяти конкретному продукту стільки ж уваги, скільки йому приділяє невелика фірма, яка випускає один-два види продукції. У результаті за даними дослідження, проведеного Гарвардським університетом, фірми з продуктовою структурою досягають більших успіхів у виробництві та реалізації нової продукції, ніж фірми з іншими видами організаційних структур. У продуктовій структурі чітко визначено, хто відповідає за одержання прибутку; для неї характерний успішний контроль витрат та дотримання графіка відвантажень. Організації з такою структурою здатні також швидше, ніж фірми з функціональною структурою, реагувати на зміни умов конкуренції, технології і споживчого попиту.
Рис. 2 . Продуктова структура.
Можливий недолік продуктової структури — збільшення витрат внаслідок дублювання тих самих видів робіт для різних видів продукції. У кожному продуктовому відділенні є свої функціональні підрозділи, але не такого розміру, щоб максимально ефективно використовувати наявні технічні засоби й устаткування. Особливо ця проблема загострюється на заводах з масовим виробництвом та устаткуванням, яке може працювати 24 години на добу.
Організаційна структура, орієнтована на споживача - деякі організації виробляють великий асортимент товарів або послуг, які орієнтовані на декілька ринкових сегментів. Якщо дві або більше цільові групи стають особливо важливими для фірми, вона може використовувати організаційну структуру, орієнтовану на споживача, коли усі її підрозділи групуються навколо визначених груп споживачів. Метою такої структури є задовольнити цих споживачів так само, як і організації, що обслуговують лише одну фокус групу.
Регіональна організаційна структура - полегшує вирішення проблем, пов'язаних з місцевим законодавством, звичаями та дефіцитом споживачів. Такий підхід спрощує зв'язок організації з клієнтами, а також зв'язок між членами організації.
Організаційні структури фірм, що діють на міжнародних ринках
Подібно організаціям, що діють у масштабах однієї країни, компанії на міжнародному рівні повинні обирати організаційну структуру, яка відповідає їх стратегії. Вибір організаційної структури таких фірм визначають три основних стратегічних фактори:
1) спонукання організації повністю використати для свого зростання нові міжнародні можливості;
2) найефективніше використовувати знання продукції і різних географічних регіонів з метою координації ділової активності на міжнародному рівні;
3) координувати діяльність закордонних філій і відділень фірми в багатьох країнах, зберігаючи при цьому їхню індивідуальність .
Компанії, які значно збільшили обсяг продажів на закордонних ринках, починають вивчати можливість створення у відповідних країнах своїх виробничих потужностей. Однак частка закордонних продажів у загальному обсязі реалізованої продукції може залишатися відносно невеликою. Керівник кожної закордонної виробничої філії підпорядковується виконавчому директору або президенту всієї фірми. При цьому центральне керівництво фірми допомагає своїм іноземним філіям в питаннях виробництва, маркетингу, фінансів та людських ресурсів. Певна частина штабного персоналу головного управління фірми переводиться в закордонні філії для того, щоб забезпечити ефективну реалізацію стратегічних планів та задач фірми в цілому.
По мірі подальшого зростання ділової активності фірми на міжнародних ринках вона звичайно створює спеціальне міжнародне відділення. При цьому всі функції, що забезпечують діяльність фірми на зовнішніх ринках, концентруються в цьому підрозділі. Запроваджується посада керівника такого підрозділу (звичайно досить високого рангу), що підкоряється президенту фірми. Як правило такий керівник має досить широкі повноваження у всіх функціях і видах діяльності іноземних філій.
Фірми, які створюють дивізійну структуру з міжнародним відділенням, мають відносно невеликий обсяг експортних продажів у порівнянні з продажами всередині країни, обмежену номенклатуру продукції та географію іноземних ринків. Однак у міру зростання обсягу іноземних продажів, розширення асортименту продукції та просування фірми в нові економічні регіони міжнародна дивізійна структура втрачає свої переваги. У цей момент організації звичайно переходять до формування глобальної структури.
Коли підрозділи фірми на національному та на міжнародному ринках діють окремо, підприємець позбавлений можливості надати глобальну орієнтацію своєї ділової активності. Тому виникає необхідність у глобальній структурі. Під глобальними рішеннями розуміють рішення про те, де розвивати нові виробничі потужності, у які галузі збільшити інвестиції, де починати підприємництво та яку продукцію випускати. Таким чином, для того, щоб приймати дійсно ефективні рішення стосовно своєї діяльності на різних міжнародних ринках, фірма повинна перестати робити основну ставку на діяльність усередині країни і перешикувати свою структуру таким чином, щоб міжнародні операції мали не менш важливе значення, чим операції усередині країни.
Рис. 3. Дивізійна структура з міжнародним відділенням
Два найбільш розповсюджених типи глобальних структур — це глобальна продуктова структура і глобальна регіональна структура.
Глобальна продуктова структура підходить для тих фірм, у яких відмінності між видами продукції, що випускаються, мають більше значення, ніж відмінності між регіонами, у яких їх продають. Розходження в продукції найчастіше зумовлено тим, що фірма виробляє широку гаму виробів, а це потребує різних технологій. Крім того, відмінності в продукції можуть виникнути тому, що методи маркетингу не сумісні з каналами реалізації цієї продукції. Якщо структурувати організацію за продукцією, що випускається, то набагато легше досягти необхідної технологічної і збутової спеціалізації та координації.
Структуризація за географічними регіонами більш підходить там, де регіональні відмінності важливіші, ніж відмінності в продукції. Регіональні відмінності часто обумовлюються тим, що різноманітні іноземні клієнти фірми концентруються в різних регіонах. В результаті проектування організації здійснюється за критерієм відповідності купівельного попиту та методів маркетингу в даних регіонах. Структуруючи організацію за географічним принципом, можна досягти необхідної спеціалізації та координації в системі споживач-ринок.
Адаптивні структури
Починаючи з 60-х років минулого століття деякі американські компанії зіштовхнулися з ситуацією, коли зовнішні умови їх діяльності змінювалися настільки швидко, а проекти ставали настільки складними, що недоліки бюрократичної організації ставали більш помітними. Власне кажучи, узгодженість традиційної організаційної структури (особливо там, де ланцюг команд довгий) може уповільнювати взаємодію та процедуру розробки рішень до такої міри, що організація більше не здатна ефективно реагувати на зміни.
Рис. 4. Глобальна продуктова структура (а); Глобальна регіональна структура (б).
Два основних типи органічних структур, які зустрічаються сьогодні, — це проектні і матричні організації.
Проектна організація — це тимчасова структура, створена для вирішення конкретної задачі. Зміст її діяльності полягає в тому, щоб зібрати в одну команду самих кваліфікованих співробітників організації для здійснення складного проекту у встановлений термін із заданим рівнем якості, не виходячи за межі затвердженого кошторису. Коли проект довершений, команда розпускається. Її члени переходять у новий проект, повертаються до постійної роботи у своєму «рідному» відділі або залишають організацію.
Основна перевага проектної організації в тому, що вона концентрує всі зусилля на вирішенні однієї задачі. У той час як керівник звичайного відділу повинен розподіляти зусилля та час між декількома проектами одночасно, керівник проекту концентрується винятково на одному.
Існує кілька типів проектних організацій. У так званій чистій або зведеній проектній структурі тимчасова група фахівців фактично являє собою зменшену по масштабах копію постійної функціональної структури даної організації.
Початок застосуванню матричної організації було покладено середніми за розміром авіакосмічними фірмами в 1950-60 роки минулого сторіччя. Ці фірми були занадто малі, щоб виявилася ефективною чиста проектна організація. Проте, вони були досить великі, щоб зштовхнутися з проблемами, породжуваними функціональними структурами, у яких інтеграція відбувається тільки на самій вершині піраміди керування. Для того, щоб використовувати переваги і функціональних і проектних структур, такі фірми, як «Дженерал Електрик», «Эквітабл Лайф Іншуренс», «Ті Ар Дабл Ю», «Доу Кемікл» і «Шелл Ойл» провели експерименти з накладання проектної структури на постійну для даної організації функціональну структуру. Блок схема даної структури нагадує ґрати або матрицю, звідси і назва - матрична структура.
У матричній організації члени проектної групи підкоряються як керівнику проекту, так і керівникам тих функціональних відділів, у яких вони постійно працюють. Керівник проекту має так називані проектні повноваження. Ці повноваження можуть варіюватися від майже всеосяжної лінійної влади над усіма деталями проекту до практично чистих штабних повноважень. Вибір конкретного варіанта визначається тим, які права делегує йому вище керівництво організації.
Керівники проектів у матричній організації відповідають в цілому за інтеграцію усіх видів діяльності і ресурсів, що відносяться до даного проекту. Для того, щоб вони змогли домогтися цього, усі матеріальні і фінансові ресурси по даному проекті передаються в їхнє повне розпорядження. Керівники проекту також відповідають за планування проекту, особливо за складання графіка виконання робіт. Керівник перевіряє хід виконання проекту, щоб переконатися у дотриманні запланованих витрат по проекту, його кількісних, якісних і часових показників. Керівники функціональних відділів делегують керівнику проекту деякі зі своїх обов'язків, вирішують, як само і де повинна бути зроблена та або інша робота. Керівництво функціональних відділів контролює також хід виконання задач.
Основний недолік матричної структури — її складність: «матрична структура — це занадто складна, важка і часом незрозуміла форма організації, щоб постійно застосовувати її». Дуже багато проблем виникає через накладення вертикальних і горизонтальних повноважень, що підриває принцип єдності керівництва.
Ще один підхід до створення адаптивних організаційних структур зв'язаний з появою організації типу конгломерату. Це не якась стала й упорядкована структура. Це об’єднання різних за сферами діяльності, технологіями, організаційними структурами фірм у єдину корпорацію. Виникнення конгломератів пояснювалося прагненням керівництва компаній до диверсифікації з метою мінімізації ризиків від ведення господарської діяльності. Керівництво вищої ланки корпорації відповідає за довгострокове планування, розробку політики, а також, за координацію і контроль дій у рамках всієї організації. Цю центральну групу оточує ряд фірм, що, як правило, є або незалежними економічними одиницями, або фактично незалежними фірмами. Ці фірми майже цілком автономні у відношенні оперативних рішень. Вони підлеглі головній компанії, переважно, у питаннях фінансів. Вони мають досягнути намічених показників прибутковості й утримати витрати в межах, визначених для всього конгломерату керівництвом вищої ланки. Як само це зробити — повністю визначається керівництвом відповідної економічної одиниці.