ПРАКТИКУМ
По дисциплине «Управление качеством»
СОДЕРЖАНИЕ
1. Modern Steel Technology, Inc. ..................................................2
2. Tec Smart Electronics. ..............................................................4
3. Могут ли Шесть сигм работать в здравоохранении?..............7
4. Ротационный компрессор..............................................................8
5. Стратегия Stroh Brewery's Strategy.............................................10
6. Стратегически узкое место ......................................................... 12
7. Corryville Foundry Company ....................................................... 13
8. Осечка с бронированием ........................................................ 14
9. Ресторан и микропивоварня Pauli's........................................... 15
10. Land's End: секреты успеха ......................................................16
11. Gold Star Chili .............................................................................. 17
12. Опыт университета штата ................................................. 19
13. Оборудование, которое не изменило мир ..............................20
14. Metropolitan Water Works ..........................................................22
15. Перепроектирование процессов в McDonald's. .....................23
16. Plaza Hotel .................................................................................. 23
17. Самоуправляемая команда на сыроварне .......................... .25
18. Могут ли команды заниматься продажами?........................ 27
19. История о сидящем на мели путешественнике.................... 27
20. Озадаченный менеджер ............................................................ 28
21. Грубый ночной портье............................................................... 29
22. Кандидат МВА .......................................................................... 30
23. Дэвид Кирнс и трансформация Xerox ................................... 31
24. Сила лидерских команд ............................................................ 32
25. Ситуационное лидерство на практике.................................... 35
26. Ночные кошмары Кросби и качество .................................. 37
27. Путь Eastman ............................................................................38
28. Притча о зеленой лужайке ........................................................39
29. Westerfield Construction .............................................................41
30. Служащий отдела бронирования ...........................................42
31. Кошмар при бронировании ....................................................43
32. Skilled Care Pharmacy.................................................................. 44
33. Доверие через качество в Gerber..............................................48
Задание1. Modern Steel Technology, Inc.
Modern Steel Technology, Inc. (MST) — поставщик компонентов из упрочненной стали и запасных частей, изготавливаемых по спецификациям заказчиков, для предприятий тяжелой промышленности со всего мира. На сталелитейные заводы и горнодобывающие компании приходится 75% ее продаж, оставшиеся 25% — на алюминиевую, бумажную, химическую и цементную отрасли. Основные группы продуктов — приводы, сцепления, колеса и ролики.
MST управляет тремя предприятиями: двумя в Пенсильвании и одним в Канаде. Всего на его предприятиях трудятся 374 человека. Миссия MST сформулирована так: «Служить нашим заказчикам, производя и доставляя продукцию отличных качества и ценности; сохранять свою приверженность политике постоянного совершенствования и поставлять долгосрочную ценность нашим акционерам». Каждый год президент и его команда встречаются на выездных заседаниях, чтобы разработать и уточнить план на следующий год, обсудить цели, стратегии и задачи и принять решения по мощностям, персоналу и качеству. Затем этот план спускается менеджерам среднего звена для изучения и высказывания предложений. Менеджеры анализируют годовой план и на его основе устанавливают собственные ежемесячные цели по продажам, производству, запасам, задолженности, расходам и доходам. Доступ к этим планам имеют все сотрудники. Каждые три месяца менеджеры анализируют текущее выполнение плана в своем подразделении и представляют результаты анализа президенту. Если плановые показатели не достигнуты, обсуждаются предложения по совершенствованию работы и коррекции действий, чтобы устранить отставание.
MST осознает свою социальную ответственность. В основном этими вопросами занимается персонал, работающий в штаб-квартире, в Пенсильвании. Главный исполнительный директор компании состоит членом совета United Ways, совета Fine Arts Council и других местных муниципальных программ. Ежегодно сотрудников MST поощряют принимать участие в мероприятиях этих органов. Деятельность MST соответствует регулирующим положениям Агентства по защите окружающей среды (Environmental Protection Agency, EPA) и положениям Закона о технике безопасности и гигиене труда (Occupational Safety and Health Act, OSHA). В компании регулярно проводятся рентгеновские обследования сотрудников; для них организуются семинары по вопросам здоровья.
Руководство MST хорошо понимает сущность требований своих заказчиков. В очень конкурентной отрасли неспособность удовлетворить запросы потребителя обычно приводит к его потере. Например, заказчики из стран Европейского сообщества требуют наличия сертификата ISO 9000, который MST смогла получить в июне 1995 г. Степень удовлетворения заказчиков в значительной степени зависит от показателей своевременной доставки продукции и ее качества. Каждый год менеджеры, отвечающие за производство роликов, посещают всех своих заказчиков и проводят анализ показателей своей продукции. Часто в ходе этих встреч и обсуждений определяются скрытые запросы заказчиков, после чего MST старается отыскать способы их удовлетворения.
В MST для отслеживания квот, заказов, запасов, графиков и закупок применяется информационная система на основе универсальных вычислительных машин. Сетевые персональные компьютеры позволяют различным подразделениям получать и оценивать одну и ту же информацию. Отделы имеют доступ только к тем базам данных, которыми они пользуются. Например, отдел качества контролирует своевременность доставки, время цикла и затраты. За годы работы в эту систему внесено несколько улучшений. Например, раньше методологии по термической обработке роликов дублировались в бухгалтерских документах и металлургического отдела, и отдела термической обработки. Это приводило к ошибкам, если данные уточнялись в документах только одного отдела. Теперь эти данные хранятся в общей базе данных, доступной сотрудникам обоих подразделений.
MST сравнивает показатели своего функционирования с результатами конкурентов, изучая параметры роликов, выпущенных на других сталелитейных заводах. Кроме того, компания использует результаты годовых обзоров сектора подшипников, публикуемых ассоциацией производителей, что позволяет ей сравнивать свои приводы с другими продуктами на основе показателей функционирования и производственных затрат. Для измерения показателей функционирования компания также использует индикаторы на основе затрат, связанных с качеством. Применяются и другие параметры, в частности затраты на ремонт или частота замены продукта после его поломки (эти показатели относят к категории внешних), а также затраты на повторные работы и отходы (внутренние). Каждый обнаруженный в компании брак регистрируется, и расходы, связанные с ним, начисляются на отдел, в котором этот брак появился. Все случаи появления брака анализируются, чтобы определить возможные корректирующие действия.
Текущие результаты работы учитываются в ходе годовых оценок персонала. Работник и его непосредственный руководитель вместе обсуждают оценку и баллы, начисленные работнику. В зависимости от оценки определяется размер вознаграждения. Обсуждения также показывают слабости, которые могут быть у работника. Для устранения слабых мест ему может быть предложено пройти дополнительную подготовку.
Продвижение обычно связано с появлением вакантных мест. Поэтому текучесть персонала с фиксированной заработной платой относительно высока. В MST сотрудники компании имеют ее акции. В 1997 г. была распределена последняя акция компании, и поэтому новые сотрудники участвуют только в пенсионном плане, но не могут становиться совладельцами компании. Требования заказчиков трансформируются в чертежи, которые готовит инженерный отдел. В них указываются размеры продукта, требования по прочности и другая информация, нужная для его производства. Приемы измерения качества при контроле зависят от продукта и поэтому могут быть разными. Ключевые характеристики продукта, например размер или прочность зубчатых элементов привода, проверяются на соответствие допускам. Сотрудники, занимающиеся проверкой, получили необходимую подготовку и сертификаты, позволяющие им умело пользоваться приемами тестирования. Если какой-то размер выходит за пределы допуска, инспектор должен вызвать техника, и тот решает, требуется ли немедленная корректировка. Менеджер отдела принимает решения по превентивным действиям, позволяющим не допустить повторного появления нежелательного отклонения. MST поддерживает неформальное партнерство с поставщиком заготовок, с которым встречается периодически для обсуждения требований.
В настоящее время показатель своевременной доставки в компании превышает 90% по всем группам, за исключением подшипников, где уровень составляет всего 60%. Даты доставки подшипников трудно определить, поскольку ассортимент этой продукции постоянно меняется, меняются и времена циклов. Кроме того, оборудование, применяемое для их производства, требуется и для выпуска других видов продукции, из-за чего те, кто планируют мощности, сталкиваются с большими трудностями.
Вопросы для обсуждения
Какие резервы для улучшения результатов деятельности компании MST имеются?
Задание2. Tec Smart Electronics
Tec Smart Electronics проектирует, производит и ремонтирует электронные силовые устройства для самых разных производителей базовых моделей компьютерной, медицинской и офисной техники. Основную направленность компании в обобщенном виде можно передать тремя простыми словами: качество, услуги, ценность. Команда топ-менеджеров начала путь к высокому качеству в середине 1980-х годов, взяв за основу список из 14 принципов Деминга. Они создали управляющий комитет имени Деминга, на который возложили обязанности управления процессом и лидерства по каждому из 14 принципов и провели профессиональную подготовку почти всех сотрудников, отправляя их на семинары, проводимые Демингом. Хотя философия Деминга стала своего рода лифтом, на котором компания въехала в XXI век, нынешний главный исполнительный директор решил сконцентрировать усилия на критериях премии Болдриджа и начал процесс самооценки на основе ее критериев, чтобы выявить дополнительные возможности для совершенствования.
В качестве первого, подготовительного шага исполнительная команда провела выездное заседание, чтобы осмыслить управленческие приемы и составить первоначальный список своих сильных сторон, который в обобщенном виде представлен ниже.
• Старшие руководители задают цели компании и направляют действия межфункциональных команд при анализе положения дел, разработке индивидуальных планов и презентации их сотрудникам. Каждый менеджер отдела устанавливает также вспомогательные цели, способствующие достижению корпоративных целей, и почти все сотрудники включены в команды, работающие на достижение этих целей.
• Старшие руководители участвуют в ежеквартальных информационных совещаниях со всеми работниками, где участники обсуждают обще корпоративные темы и получают ответы на свои вопросы. Каждый месяц все сотрудники получают полную финансовую информацию от своих менеджеров.
• Старшие руководители преподают на курсах в университете Tec Smart, где читают учебные курсы по управлению изменениями, обслуживанию потребителей, качеству и руководству; встречаются с заказчиками, поставщиками и партнерами по бенчмаркингу; активно участвуют в профессиональной и общественной жизни организации.
• Компания собирает текущие данные по каждому подразделению и оценивает свои информационные требования на ежемесячных совещаниях старших руководителей и на заседаниях межфункциональных команд специального назначения.
• Специалисты университета TecSmart сформулировали цели категории Шести сигм по большинству своих процессов и трансформировали измерения процессов по всем продуктным линиям так, чтобы выразить брак в долях миллиона возможных.
• Все сотрудники подготовлены к пятишаговому процессу устранения проблем: определение проблемы, сбор данных, анализ причин возникновения проблемы, разработка решения и осуществление необходимых изменений.
• К исходным данным, требующимся для процесса стратегического планирования, относятся: обратная связь с потребителями, результаты рыночных исследований и бенчмаркинговая информация, поступающая от заказчиков, поставщиков, конкурентов и отраслевых лидеров. Результаты анализа команды оцениваются на выездных заседаниях планирования, куда приглашаются все участвующие менеджеры, после чего вырабатываются документы долгосрочного стратегического планирования. Их обсуждают с остальным персоналом, а также с основными поставщиками с точки зрения их осуществимости. После согласования этих документов команды из отдельных отделов разрабатывают подробные планы действий, где задают измеряемые цели. Главный исполнительный директор ежемесячно отслеживает динамику выполнения этих планов.
• В Tec Smart используется более десятка различных процессов для сбора информации о потребителях и ее проверки, для чего применяется ее консолидация и перекрестные ссылки.
• Все сотрудники проходят курс подготовки по взаимоотношениям с потребителями. Сотрудники из отдела обслуживания потребителей помогают сформулировать стандарты обслуживания, которые после этого регулярно отслеживаются.
• Вице-президент по продажам рассматривает все жалобы потребителей и разрешает их в течение двух дней. Он отвечает за то, чтобы любой процесс, из-за которого возникла жалоба, был улучшен.
• Данные о степени удовлетворения потребителей предоставляют торговые представители. После телефонного общения с руководителями заказчиков и посещения заказчиков на местах все их сообщения о результатах общения фиксируются; данные также берутся из обзоров степени удовлетворения заказчиков. В ходе стратегического планирования исполнительная команда анализирует и сравнивает все собранные данные.
• В TecSmart создают самоуправляемые рабочие группы, в которых сотрудники сами принимают большинство повседневных решений, а менеджеры, прежде всего, занимаются вопросами наставничества и совершенствования процессов. Внештатные работники могут изменять процессы по согласованию только с одним другим человеком, а торговые представители могут по своей инициативе отправиться к любому заказчику, если считают, что это необходимо для его обслуживания.
• В среднем сотрудник проходит курс подготовки по тематике внутреннего качества и обслуживания продолжительностью 72 ч; подготовка по вопросам качества обязательна для всех торговых представителей, инженеров, канцелярских работников и менеджеров.
• Каждый год работа сотрудников оценивается исходя из того, насколько эффективно компания внедрила 14 принципов Деминга. Каждый сотрудник получает балл от 1 до 10. Межфункциональные команды управляют разработкой продукта, предусматривающей четыре промежуточных анализа, которыми занимаются менеджеры исполнительного уровня. В конце каждого этапа процесса разработки для выявления и уточнения запросов и требований потребителей и для отслеживания динамики проводятся заседания с привлечением потребителей.
• Команды по внедрению новых продуктов работают во взаимодействии с инженерами-проектировщиками и заказчиками, благодаря чему проектные требования в ходе производства и тестирования удовлетворяются в полной мере. Все процессы документируются в заданных формах, заполняемых по результатам статистических процессов контроля. Это помогает отслеживать отклонения и получать основу для корректирующих действий. Статистические методы применяются и для оптимизации процессов.
• Качество оценивается! при помощи внутренних аудитов, сбора мнений сотрудников и обратной связи от потребителей.
• Поставщики привлекаются уже на первых этапах программы разработки продукта. В этот период также устанавливаются требования по качеству и для поставщиков. Материалы, поступающие от сертифицированных поставщиков, не подвергаются входящему контролю.
Вопросы для обсуждения
1. Обсудите, насколько приемы, используемые в Tec Smart, соответствуют 14 принципам Деминга.
2. Как эти приемы соответствуют критериям премии Болдриджа? Прежде всего, выявите, какие составляющие критериев связаны с этими приемами.
3. Каковы некоторые из очевидных возможностей совершенствования компании, если исходить из критериев премии Болдриджа? Какие действия вы бы порекомендовали, чтобы Tec Smart улучшила свой подход и добилась отличных показателей функционирования, применяя критерии премии Болдриджа?
Задание 3. Могут ли Шесть сигм работать в здравоохранении?
Колин Дэвид (Colin David) — главный исполнительный директор медицинского центра Southwest Louisiana Regional Medical Center (SLRMC), небольшой некоммерческой больницы на 150 коек, где работают 825 человек, и предлагается] широкий ассортимент услуг, как стационарно, так и амбулаторно. Колин только что вернулся с конференции по вопросам здравоохранения, где один из основных выступающих из отрасли финансовых услуг рассказал о преимуществах философии Шести сигм и призвал 'организации здравоохранения рассмотреть вариант перехода к модели Шести сигм. Его выступление произвело большое впечатление на Колина. Однако он знал, что изменение культуры в больнице — дело очень трудное. Но он чувствовал, что если ему удастся это сделать, SLRMC станет действительно общенациональным лидером отрасли. При обсуждении концепции со своей управляющей командой он добился, чтобы все ее участники очень положительно восприняли открывающиеся возможности. Было выявлено четыре основные области, где, как посчитали члены команды, Шесть сигм могли бы привести к существенным улучшениям: обслуживание пациентов, оценка качества, управление финансами и человеческие ресурсы. Поскольку время, выделенное на совещание, было ограниченно, команда решила сначала заняться одним крупным направлением: руководители, возглавлявшие каждую из указанных четырех областей, должны были разработать набор стратегических проектов в категории Шести сигм, которые стали бы основой для общей инициативы. Однако после того как совещание закончилось, Колин понял, что из-за первоначальной эйфории, вызванной большим потенциалом Шести сигм, они не продумали, как довести идею до больничного персонала и как управлять этой инициативой. Колин решил, что лучше всего будет пригласить для этого внешнего консультанта и воспользоваться его помощью. Ему настойчиво рекомендовали вас, и через неделю у вас запланирована встреча с Колином.
Вопросы для обсуждения
Какой будет ваша повестка дня на эту встречу? На какие вопросы вы хотели бы получить от него ответы, прежде чем предложите план реализации Шести сигм? Какую бы вы предложили инфраструктуру, обеспечивающую внедрение Шести сигм в SLRMC?
Задание 4. Ротационный компрессор
И 1981г. рыночная доля и прибыль подразделения General Electric, выпускающего бытовые приборы, снизились. Многие заказчики считают технологии, применяемые в этом подразделении, «антикварными», если сравнить их с технологией иностранных конкурентов. Например, для выпуска компрессоров для холодильников GE требовалось 65 минут, у конкурентов из Японии и Италии — 25 минут. Что еще более важно, затраты на труд в GE были выше. Альтернативы были очевидны: либо покупать компрессоры у японцев и итальянцев, либо самим создавать более совершенные модели.
К 1983 г. было принято решение: самим разработать новый ротационный компрессор, а также построить новый завод, на что руководство выделило 120 млн. долл. GE не была новичком в технологии ротационных компрессоров. Именно они изобрели его и использовали в воздушных кондиционерах в течение многих лет. Ротационный компрессор весит меньше, имеет на треть меньше деталей и более эффективен по потреблению энергии, чем компрессоры возвратно-поступательного типа. Для ротационного компрессора требуется меньше места, благодаря чему внутренний объем холодильника становится больше, что соответствует требованиям потребителей.
Впрочем, некоторые инженеры выступали против этого предложения, ссылаясь на то, что при работе ротационный компрессор сильнее нагревается. Для большинства воздушных кондиционеров это не проблема, поскольку компрессор охлаждается хладагентом. Однако в холодильнике хладагент течет в 10 раз медленнее, чем в кондиционере, и поэтому в течение года компрессору в холодильнике приходится работать приблизительно в 4 раза дольше. В первых компрессорах, установленных в воздушных кондиционерах, GE столкнулась с рядом проблем. Хотя недостатки в небольших деталях были устранены, из-за частых поломок в местах с жарким климатом GE отказалась использовать ротационные устройства в более крупных устройствах.
Менеджеров GE и инженеров-проектировщиков беспокоили и другие вопросы. Ротационные компрессоры при работе издают резкий звук, и менеджеры боялись, что потребители отнесутся к этому отрицательно. Менеджеры и контрольные группы, в состав которых пригласили потребителей, затратили много часов на выяснение этого вопроса. Новая конструкция также требовала, чтобы некоторые детали работали настолько в тесном соседстве друг с другом, что допуск составлял только 50 миллионных долей на дюйм. Ни одна деталь до этого при массовом производстве не изготовлялась с такой точностью, однако инженеры по производству были уверены, что смогут решить эту трудную задачу.
Компрессор, спроектированный, в конце концов, был почти идентичен модели, применяемой в воздушных кондиционерах, но с одним существенным изменением. Две небольшие детали в компрессоре были сделаны из порошкового металла, а не из закаленной стали, как в воздушных кондиционерах. Этот материал был выбран потому, что его можно обрабатывать так, чтобы получать более точные параметры, а также потому, что он позволял снизить затраты на изготовление. Порошковый металл уже был опробован десятилетие назад в воздушных кондиционерах, но тогда от него отказались. Инженеры-проектировщики, которые впервые занялись проектированием компрессоров, не посчитали прежние сбои с этим металлом серьезными.
Один из консультантов предложил, чтобы GE рассмотрела возможность создания совместного предприятия с японской компанией, которая уже предлагала на рынке ротационный компрессор для холодильников. Однако руководство GE отказалось от этой идеи. Разработчик ротационного компрессора для воздушного кондиционера, который к этому времени ушел из компании, предложил свои услуги и качестве консультанта. GE отказалась и от его предложения, займи в, что у них достаточно технических экспертов.
В 1983 г. тестированию было подвергнуто 600 компрессоров, и ни один из них не показал низких результатов. Компрессоры работали постоянно в течение двух месяцев в условиях повышенных температур и давления, что, как считалось, эквивалентно работе в течение пяти лет при обычной эксплуатации. GE, как правило, проводит масштабные тестирования новых продуктов на местах; первоначально они также планировали проверить новые модели на местах в течение двух лег, однако сократили этот срок до девяти месяцев, так как поджимали сроки, установленные для завершения проекта.
Техник, разбиравший холодильники после тестирования и проверивший их детали, решил, что они выглядят странно. Детали мотора потеряли цвет, что свидетельствовало о повышенном нагреве. Подшипники были изношены, поскольку высокий нагрев привел к испарению значительной части смазки. Впрочем, менеджеры, которым техник сообщил о своих наблюдениях, не согласились с его выводами и не проинформировали о них руководителей высших уровней. Еще один консультант, оценивавший результаты тестирования, посчитал, что что-то происходило не так, поскольку в течение двух лет произошел один сбой, и порекомендовал ужесточить условия тестирования. Его предложение также было отвергнуто.
К 1986 г., спустя всего два с половиной года после одобрения советом директоров, новый завод выпускал компрессоры со скоростью 10 штук в минуту. К концу года их было выпущено более миллиона. Рыночная доля GE на этом рынке повысилась, и новый холодильник, казалось, пользуется успехом. Однако в июле 1987 г. испортился первый компрессор. Вскоре после этого поступили сообщения и о других выходах из строя из Пуэрто-Рико. К сентябрю подразделение бытовых приборов поняло, что у них крупная проблема. В октябре завод прекратил выпуск компрессоров. Но до 1988 г. проблема не была выявлена, и только тогда был установлен повышенный износ двух деталей из порошкового металла, нагрев которых приводил к испарению смазки. Только из-за этого затраты в 1989 г. составили 450 млн. долл. К середине 1990-х г. GE добровольно заменила почти 1,1 млн. компрессоров моделями, закупленными у шести поставщиков, пять из которых были иностранными.
Вопросы для обсуждения
1. Какие действия в процессе разработки продукции вызвали эту катастрофу? Кто за нее в ответе?
2. Как можно было бы предотвратить появление этой катастрофы? Как вы думаете, какие уроки GE извлекла из этого опыта, чтобы в будущем подобные ошибки не повторились?
3. На каком основании GE пыталась добиться конкурентного преимущества? Из-за чего эти попытки оказались неудачными?
Задание 5. Стратегия Stroh Brewery's Strategy
Стратегия Stroh Brewery's Strategy (с заявлениями о видении, миссии и целях которой мы познакомились в этой главе выше) следующие.
Стратегия
Для поддержки нашего видения и миссии будут использованы следующие стратегии, позволяющие добиться нашей цели по качеству обслуживания. Вот что мы сделаем.
Мы будем поддерживать конкурентный портфель брендов, помогающий использовать уникальные рыночные возможности, и стремиться реализовать потенциал имеющихся у нас брендов и предложение на рынке новых продуктов. Наша цель — повысить объем продаж каждой отдельной единицы нашей продукции. Это, однако, не означает, что по каждому бренду каждый год будет происходить рост. Мы управляем каждым брендом исходя из возможностей его долгосрочного потенциального роста, его стратегической релевантности и его связи с общей бизнес-стратегией компании.
Мы будем активно инвестировать в развитие наших сотрудников в масштабах всей организации и осуществлять их профессиональную подготовку, что позволит нашему персоналу принимать более продуманные решения и совершенствовать процессы. Мы будет нанимать людей, имеющих нужные для работы навыки, умения и способности, соответствующие тому, как в Stroh мы добиваемся качества и обслуживания.
Мы будем разрабатывать и внедрять расширенные виды продукции, новые бренды, новые упаковки, стараясь добиваться революционных инновационных решений. Новые продукты — это важнейший элемент, обеспечивающий общий успех Stroh. Мы разработаем новые, насколько важно быстро предлагать их на рынке и в то же время сохранять нашу приверженность проверенным концепциям продукции, отличному осуществлению продаж и требуемой маркетинговой поддержке.
Мы сохраним гибкий подход, добиваясь баланса усилий в области маркетинга и продаж на национальном и региональных уровнях. Хотя есть аспекты маркетинга нашей продукции, относящиеся ко всем рынкам (например, общенациональная реклама), мы всегда будем стараться отыскивать способы, позволяющие нам воспользоваться сильными стронами и возможностями, которыми обладают отдельные регионы.
Мы будем отыскивать возможности для развития международных рынков. Мы сохраним сфокусированность на более широком обслуживании международных рынков в будущем, где, как мы считаем, имеют большие возможности для предложения наших продуктов как непо- родственно нами, так и в партнерстве с другими структурами.
Мы продолжим целенаправленно поддерживать лучшие распределительные сети в отрасли, а также сохраним нашу полную поддержку трехуровневой системы. Наша система дистрибьюции будет функционировать на основе основных принципов качества обслуживания.
Мы будем очень внимательно контролировать производственные и административные расходы, что позволит нам выделять максимальные средства для выхода на рынок с нашими продуктами. Мы будем делать это, постоянно отыскивая способы улучшения методов решения задач, требующихся для нашего бизнеса.
Мы будем изучать целесообразность приобретения новых активов, чтобы добиться синергии и снизить производственные издержки. Приобретение новых брендов, производственных структур и других видов бизнеса, положительно влияющих на общую стратегическую позицию компании, рассматривается как очень желательный для нас вариант.
Мы будем инвестировать в оборудование и новые технологии, требующиеся для производства новых продуктов, и поддерживать наши производственные мощности в должном состоянии, чтобы они оста-иались конкурентоспособными.
Мы будем добиваться, чтобы при осуществлении изменений это не вызывало дискомфорта у персонала. Мы продолжим использовать Изменения как стратегическое оружие. Пассивность не обеспечит безопасности, не получим мы и преимущества, если будем руководствоваться правилами, задаваемыми нашими конкурентами. Изменениями не следует заниматься лишь ради самих изменений, но не надо избегать изменений, поскольку они вызывают какой-то дискомфорт или потому что связаны с какими-то рисками.
Мы будем ориентироваться на рынок и стратегию. Мы разработаем системы и процессы, работающие на нашу стратегию.
Вопросы для обсуждения
1. Кто такие — потребители Stroh?
2. Какие аспекты видения, миссии, ценности и стратегии Stroh соответствуют фундаментальным принципам всеобщего качества.
Задание 6. Стратегически узкое место
Международный производитель бутылок выпускает стеклянные упаковки для заказчиков, в том числе для производителей приправ, пивоваров и винодельческих компаний. Возрастающий спрос на пластиковые упаковки и прошлые данные, свидетельствующие о более высоких производственных затратах из-за большого объема отходов и возврата, заставили компанию уделить больше внимания усилиям по совершенствованию процессов, снижению затрат и повышению показателей обслуживания заказчиков. Однако уникальные характеристики производственного процесса по выпуску бутылок и способ, при помощи которого компания измеряла работу своих сотрудников и мотивировала их, затрудняли проведение работ, связанных с совершенствованием.
Деятельность предприятия, выпускающего бутылки, традиционно организуется вокруг двух основных функций: формовки и отбора. Формовка — это участок, где сырье плавится в печах, расплавленное стекло разрезается и формуется при помощи шумного и опасного оборудования с быстро двигающимися деталями, которое каждую минуту выпускает тысячи бутылок. На этом оборудовании в основном работают пожилые мужчины. В отделе отбора работа более спокойная и чистая. Большинство работников здесь женщины. Их работа заключается в том, чтобы отыскать и удалить из общего потока бутылки, не соответствующие стандартам по высоте, весу, размерам, симметричности и толщине стенок. Основной показатель работы в отделе формовки — коэффициент «упаковано/расплавлено», для определения которого надо разделить общий вес отгруженных бутылок на общий вес использованного для их производства сырья. Отдельные и командные цели по показателям функционирования обычно привязываются к этому коэффициенту. Основные усилия здесь направлены на увеличение выхода и получение максимально высокого процента выпущенных и отгруженных заказчикам бутылок.
В отделе отбора основной параметр работы — степень удовлетворения заказчиков. Здесь размер вознаграждения зависит от того, какую долю отгруженной продукции примет заказчик. Нетрудно понять, что отношения между двумя подразделениями довольно натянутые.
Вопросы для обсуждения
Чтобы добиться своей стратегической цели — более низких издержек, с одной стороны, и более высокой степени удовлетворения — с другой, что могла бы сделать компания, чтобы согласовать цели подразделений формовки и отбора?
Задание 7. Corryville Foundry Company
( Coryville Foundry Company (CFC) была основана в середине 1940-х го-дов как небольшой семейный бизнес для производства отливок и начала свою деятельность, имея здание площадью 3000 кв. футов и девять человек персонала. В 1960-е, когда ее бизнес вырос, компания увеличила свои площади и мощность, чтобы иметь возможность разрабатывать собственные инструменты, шаблоны, и, в конце концов, переехала в здание площадью 40 000 кв. футов (около 3600 кв. м). За этот период времени общее число компаний, действующих в отрасли, уменьшилось более чем с 12 000 приблизительно до 4000.
При таком сокращающемся рынке CFC начала более внимательно прислушиваться к мнению своих заказчиков и выяснила, что те недовольны качеством получаемых продуктов. В 1989 г. CFC решила активно заняться вопросами повышения качества и для этого наняла Рональда Чалмара (Ronald Chalmer), менеджера по гарантированному получению качества. Чалмар понял, что старшее руководство решительно настроено на повышение качества, и увидел возможности для изменения культуры компании. Он был активным сторонником фи-лософии Деминга. Одной из первых вещей, которую он сделал, была работа со старшими менеджерами по разработке заявления о миссии.
«Наша миссия в CFC — повысить доходность на инвестиции. Мы можем добиться этого, изменив отношение персонала к работе и внедрив атмосферу качества и командной работы. Это повысит качество нашей продукции, увеличит производительность (что позволит нам устанавливать более конкурентные цены), улучшит наши услуги и повысит оперативность обслуживания заказчиков. Существует несколько факторов, делающих такие изменения императивными. Стандарты конкурентных уровней по качеству и обслуживанию становятся все более высокими. Появление мирового рынка привело к новым задачам. Мы работаем на зрелом рынке с низкими темпами роста. Чтобы CFC смогла повысить доходность на инвестиции, нам необходимо разработать стратегию повышения качества и оперативности на всех участках деятельности компании. Нам надо добиться, чтобы все сотрудники поняли важность качества товаров и услуг и перехода на более благоприятные для нас цены. Нам необходимо изменить общее мышление в организации и добиться активного вовлечения всех сотрудников, поощрения командной работы, разработки более гибкого персонала и появления адаптивной организации. Нам необходимо гордиться своей работой и своим продуктом. Мы верим, что мы можем добиться в будущем желательного для нас состояния, если изучим уроки Эдвардса Деминга, и будем придерживаться их на практике».
Под управлением Чалмара CFC добилась ряда заметных улучшений, повысив качество своих отливок, особенно снизив коэффициенты отходов и отказа от продукции. Чалмар тесно взаимодействовал с цеховыми рабочими, непосредственно занимающимися производством, спрашивал у них, что им нужно для правильного выполнения работы, и добивался, чтобы руководители выделяли необходимые ресурсы. Например, CFC вложила деньги в новое контрольное устройство, установленное на выходе печей, которое может в цифровом виде определять температурный режим. При помощи этой технологии рабочие могли задавать температуру металла, необходимую для каждого типа отливок, и по мере необходимости корректировать процесс. Успех этого проекта способствовал тому, что компания наделила сотрудников большим объемом полномочий, чтобы они могли контролировать и множество других аспектов системы.
Три года спустя президент совета директоров и главный исполнительный директор ушли на пенсию. Новый главный исполнительный директор, в прошлом вице-президент крупной производственной компании, не считал, что прежнее заявление о миссии задает компании четкое и динамичное направление. Поэтому он поручил старшим менеджерам (в том числе и Чалмару) заняться разработкой нового стратегического видения.
Вопросы для обсуждения
1. Прокомментируйте нынешнее заявление о миссии (его можно найти на веб-сайте компании). Задает ли оно стратегическую направленность, необходимую компании для достижения успеха?
2. Как можно улучшить это заявление о миссии? Предложите ваши варианты заявлений о миссии, видении и основных принципах, которые, как вы считаете, более совершенны.
Задание 8. Осечка с бронированием
Марк, Донна и их дети, как и многие другие семьи, традиционно отправляются на пасхальный обед в ресторан в крупном отеле, расположенном в центре города. В этом году, как и в прошлом, Донна позвонила и заказала места за три недели до Пасхи.
Поскольку половина участников нынешнего торжества — маленькие дети, семья прибыла за 20 минут до зарезервированного на 11.30 времени, чтобы без спешки занять свои места. Однако, когда они вошли в ресторан, сотрудница заявила, что места для них не зарезервированы. Она объяснила, что иногда гости не приходят даже после бронирования и что, возможно, она сможет найти им столик, если такое случится. Марк и Донна были совершенно расстроены и настаивали, что они заранее забронировали места и ожидают, что им отведут их места немедленно. Сотрудница ответила: «Я верю, что вы их зарезервировали, но я не могу посадить вас, пока все люди в списке бронирования не будут размещены. Вы можете пройти в холл, где вам предложат кофе и пунш, пока вы будете ждать». Когда Марк попросил пригласить менеджера, сотрудница ответила: «А я и есть менеджер» — и начала заниматься другими гостями. В конце концов, в 11.45 семью пригласили за столик, но праздник оказался смазанным.
На следующий день Марк написал письмо менеджеру отеля и объяснил случившееся. Марк занимался по программе МВА в местном университете и помимо других дисциплин изучал курс управления всеобщим качеством. На занятиях они как раз обсуждали вопросы сфокусированности на потребителях и некоторые подходы, используемые в компании The Ritz-Carlton Hotel, два раза получавшей премию Болдриджа. Марк закончил свое письмо выводом: «Я уверен, мы не столкнулись бы с подобной ситуацией в отеле, где по-настоящему занимаются качеством». Примерно через неделю он получил следующий ответ.
«Мы с удовольствием выслушиваем мнение наших уважаемых гостей и хотели бы, чтобы вас обслуживали на уровне, которого мы пытаемся добиться в нашей работе. Наш менеджер, отвечающий за ресторан, получил ваше письмо и попросил меня ответить вам, поскольку я отвечаю за всеобщее качество.
Еще раз, просмотрев наши записи, мы не увидели в наших учетных документах резервирования, сделанного вашей семьей. Я передал ваши комментарии руководителю отдела, чтобы другие гости не испытывали неудобств, с которыми столкнулись вы.
Еще раз спасибо за то, что вы поделились своими мыслями с нами. Мы верим в философию «постоянного совершенствования», и благодаря обратной связи, как в вашем случае, мы продолжим улучшать обслуживание наших гостей».
Вопросы для обсуждения
1. Соответствовали ли действия сотрудницы ресторана философии качества, сфокусированного на потребителе? Что она могла бы сделать в этой ситуации по-другому?
2. Как бы вы отреагировали на письмо, которое получил Марк? Мог бы сотрудник, отвечающий за всеобщее качество, отреагировать на ситуацию по-другому? О чем свидетельствует тот факт, что менеджер отеля не ответил вам лично?
Задание 9. Ресторан и микропивоварня Pauli's
После того как вы несколько лет проработали официантом, а в последние годы менеджером смены, вас недавно назначили генеральным менеджером ресторана и микропивоварни Pauli's, популярного паба в центре крупного города. У Pauli's имеются заведения в шести крупных городах и корпоративный веб-сайт. Этот веб-сайт, помимо прочего, служит каналом обратной связи с посетителями, чьи сообщения сразу же отправляются корпоративному вице-президенту и генеральному менеджеру заведения, о работе которого говорится в сообщении. После первого уик-энда в своей новой должности вы получили следующий комментарий.
«В прошлую субботу в вашем ресторане нас безобразно обслуживали. Мы посещаем его несколько раз в году, и на этот раз, прежде чем пойти в театр, мы заказали столики на 18.15 и свой обычный набор еды, включая десерт, указав, чтобы его подали не позже 19.30, в крайнем случае, в 19.40, чтобы мы успели вовремя прийти в театр. Обслуживание было до смешного медленным. Нам удалось наконец-то заказать десерт приблизительно в 19.20—19.25 и ожидать его около десяти минут, после чего официантка вернулась и сообщила, что у вас нет кокосового пирога с лаймом, указанного в разделе особых блюд. Мы заказали что-то другое и ожидали, ожидали, ожидали. Наконец, нам пришлось отыскать официантку, чтобы сообщить ей, чтобы она отменила заказ, поскольку у нас больше нет времени. До этого моя жена не могла в течение получаса подозвать ее, чтобы она принесла нам кофейник. К тому же перед нами даже не извинились; единственное, что ваша официантка сделала быстро, — вручила нам чек. Несомненно, она была очень занята обслуживанием слишком многих столов и поэтому, конечно, не могла уделить нам должного внимания. Очень печально, что мы столкнулись со всем этим в одном из наших любимых заведений, причем в тот момент, когда мы привели с собой друзей, которые никогда там не были раньше».
Вопросы для обсуждения
Составьте черновик ответа на это письмо. Проанализируйте свой ответ с другими студентами. Какие действия, указанные в вашем ответе, позволят восстановить доверие недовольных клиентов? Приведите несколько возможных рекомендаций.
Задание 10. Land's End: секреты успеха
Land's End, популярная и очень успешно действующая компания, продающая товары по каталогам, недавно поделилась со своими покупателями секретами своего успеха. Вот о чем они решили рассказать66.
«Здесь, в Land's End, в самом сердце Америки, мы по-прежнему верим, что на первом месте всегда потребитель... Существует четыре основных способа, применяя которые мы ставим его на эту ведущую позицию. Мы надеемся, вы уделите несколько минут, чтобы прочитать нашу информацию. После этого решите, понравится ли вам, чтобы вас обслуживали таким образом».
1. Сделайте свой товар настолько хорошим, насколько это возможно.
Наша цель всегда была и остается неизменной — сделать нашу одежду и аксессуары настолько качественными, насколько это вообще возможно. Для этого мы возвращаем нашим вещам свойства, которые многие другие компании в течение долгого времени постепенно убирают. Мы добиваемся высокого уровня, используя самые лучшие ткани, тщательно проверяя готовую продукцию и внимательно осматривая ее, чтобы удостовериться, что все заданные параметры строго выдержаны.
2. Цена всегда должна быть справедливой. Наша политика — устанавливать на наши продукты скромную наценку, обеспечивающую нам лишь справедливую норму прибыли, а вам — огромную ценность. Несомненно, благодаря этому мы получаем ряд преимуществ. Мы прямые продавцы, не имеющие посредников, каждый из которых «откусывает» часть прибыли. Мы не тратим деньги на яркую рекламу, требующую огромных средств. Наша основная штаб-квартира располагается в Доджвиле, шт. Висконсин, в окружении кукурузных полей (это не шутка).
3. Вы можете обратиться в наш магазин 24 часа в сутки. Наш магазин никогда не закрывается. Мы работаем круглые сутки каждый день, используя, разные рабочие графики и разное время для обслуживания наших покупателей... Если у вас есть какие-то вопросы, вы можете позвонить одному из наших операторов, занимающихся запросами покупателей с особыми интересами. Эти сотрудники — наш элитный корпус, лучшие из лучших, они могут ответить на любой вопрос, который у вас может возникнуть о стиле, соответствии, цветовом подборе и любых других составляющих, связанных с нашей одеждой.
4. Полные гарантии на весь период. Мы стремимся к идеалу, но иногда и у нас проскакивают не самые лучшие продукты. Например, цвет может оказаться чересчур темным. Пуговица может сломаться. Шов может быть неровным. В подобным случаях мы просим у вас терпения и предлагаем вам другой вариант, гарантирующий вам спокойствие. В любое время, когда вы не в полной мере удовлетворены нашим товаром, верните его, и мы полностью вернем вам деньги или обменяем его на другой. И пожалуйста, никогда не испытывайте дискомфорта, отправляя нам что-то назад. Для нас лучше иметь полный грузовик возвращенных товаров, чем одного неудовлетворенного покупателя.
Вопросы для обсуждения
1. Как Land's End практикует всеобщее качество при продаже своих товаров и услуг?
2. Чем опыт покупки рубашки через компанию, продающую по каталогам, отличается от покупки рубашки в универмаге? Могут ли оба этих варианта обеспечить высокое качество?
Задание 11. Gold Star Chili
Gold Star Chili, Inc., расположенная в Цинциннати, шт. Огайо, была основана в 1965 г. как семейная структура франшизных и собственных ресторанов. В настоящее время Gold Star управляет 118 региональными заведениями (99 из которых франшизные, остальные либо собственность компании, либо она владеет ими с кем-нибудь совместно). Особый вкус многим блюдам, включенным в ее меню, придает уникальный рецепт чили (перца) «по-цинциннатски», к которому добавляется набор собственных фирменных специй, привозимых со всего мира. Чили готовится на единственном предприятии, благодаря чему снижается количество требующегося оборудования для всей сети, обеспечивается стабильность состава чили и снижаются затраты на труд.
Gold Star действует на очень конкурентном рынке, соперничая с другими фирмами, предлагающими чили во многих своих заведениях, и с традиционными ресторанами быстрого питания, такими, как Тасо Bell и Kentucky Fried Chicken. Gold Star Chili выделяет для себя две ключевые потребительские группы: прямые, которые сами пользуются ее товарами и услугами, и косвенные, с которыми у Gold Star создан другой тип взаимосвязи. В зависимости от используемых продуктов прямые потребители разделяются на шесть потребительских сегментов: посетители ресторанов, франчайзи, претенденты на получение франшизы, розничные потребители, оптовики, обслуживающие розничную торговлю, и потребители, заказывающие еду по почте. К косвенным потребителям относятся поставщики продуктов, поставщики услуг, упаковщики товаров, брокеры/консультанты, акционеры и регулирующие органы власти.
Франчайзи испытывает интерес к этому бизнесу из-за относительно небольших вложений, требующихся для присоединения к сети ресторанов Gold Star, возможности включиться в рентабельный бизнес и получать прибыль от мощного капитала бренда, обеспечиваемого раскрученным названием. Они рассчитывают на стабильность чили, эффективное корпоративное руководство в виде профессиональных наставлений, обратную связь о положении дел на этом рынке и мощь кампаний по стимулированию спроса. До включения нового ресторана в общую сеть проводится географический и демографический анализ потенциальных посетителей заведения-претендента, чтобы удостовериться, что новый ресторан не перехватит более 10% бизнеса у уже действующего в этом регионе заведения, также входящего в сеть Gold Star. Выделенные для общей координации, представители центра обслуживания франчайзи (Star's Franchisee Service Representatives, FSR) ежедневно или еженедельно получают заказы на продукт от отдельных франчайзи по телефону. Такие частые взаимодействия помогают поддерживать постоянный диалог между франчайзи и FSR, а также с доставщиками продуктов.
Специально созданный совет Franchise Advisory Council, состоящий из нескольких владельцев, встречается ежемесячно, выслушивает мнения и предложения франчайзи, анализирует ситуацию и обсуждает бизнес-решения, влияющие на всю сеть. Благодаря этому открываются многочисленные дополнительные возможности. Кроме того, члены совета разделены на несколько комитетов, члены которых встречаются с руководителями отделов для анализа приемов бизнеса в областях маркетинга, закупок, ценообразования по отдельным блюдам меню, операционных издержек и анализа валовой прибыли. Руководство Gold Star также проводит ежеквартальные совещания по вопросам бизнеса с владельцами ресторанов и ведущими менеджерами. На этих совещаниях обсуждаются операционные аспекты, влияющие на работу цепи. На эти совещания приглашаются и внешние поставщики.
Вопросы для обсуждения
1. Обсудите довольно сложную цепь поставок, которой управляет Gold Star. С какими аспектами качества компания при этом сталкивается?
2. Хотя посетители едят чили, произведенный Gold Star Chili, франчайзинговые заведения — независимые предприятия, которыми компания не владеет. Какие трудности это создает для Gold Star и как это влияет на то, как компания может удовлетворять запросы посетителей? Какими приемами можно воспользоваться, чтобы гарантировать стабильность функционирования и качество, ожидаемое посетителями?
Задание 12 Опыт университета штата
Ух, ты! Этот видеоролик об университете штата был по-настоящему классным. Из него видно, что в университете преподают множество основных предметов. К тому же университет недалеко от нашего дома, и поэтому иногда я могу продолжать работать. Отцу и матери, когда они там побывали, университет тоже понравился. Интересна, какой все-таки будет на самом деле моя студенческая жизнь в этом университете? Думаю, попрошу отца и мать вместе со мной отправиться на прогулку по студенческому городку...
Я уверен, для нашей экскурсии мы выбрали самый жаркий день лета. Территория студенческого городка огромна: нам потребовалось около двух часов на его обход, но даже за это время мы не все увидели! Правда, я не уверен, что наш сопровождающий знал, что лучше всего показать и как это надо делать. Когда мы вошли в гигантский лекционный зал, наш сопровождающий не смог найти выключатель, поэтому пришлось оставить двери открытыми и попытаться кое-что рассмотреть в полутьме. После трех четвертей нашей экскурсии наш сопровождающий заявил: «Университет действительно неплох для учебы; но вам придется освоить его систему». Интересно, что он имел в виду?..
Форма заявления была очень запутанной. Как я могу в ней сообщить приемной комиссии, что меня интересует физика, инженерная механика и промышленный дизайн? Даже мои родители не могут в ней разобраться. Думаю, надо позвонить в приемную комиссию, чтобы они мне кое-что разъяснили...
Я так взволнован! Мама только что передала мне письмо из университета! Может быть, они уже приняли меня. Что? Что это? Они говорят, что я должен прислать копию аттестата. Но я ведь это сделал, когда отправлял им мое заявление о приеме две недели назад. Что там у них происходит? Я надеюсь, это не повредит моему положению. Лучше, если я все уточню у комиссии... Вы не можете найти папку с моими документами? Я-то думал, что у вас пропал только мой аттестат! Я поинтересовался у моего консультанта, почему это произошло. Она сказала, что отправила все на прошлой неделе. Вы говорите, что позвоните мне сами, когда найдете мою папку? Отлично...
Наконец-то, меня приняли! Подождите минуточку. Я не подавал заявления в университетский колледж; там двухлетняя программа. Я хотел изучать физику, инженерную механику или промышленный дизайн. Но поскольку единственная моя альтернатива — университетский колледж, а я действительно хочу поступить в этот университет, думаю, мне надо отправить подтверждение о согласии. Его форма очень похожа на форму о зачислении. Более того, я точно знаю, что всю эту информацию я им уже отправлял. Интересно, зачем им все это нужно снова? Все это, кажется, пустая трата времени...
Ознакомительный курс? Это довольно забавная штука. Я даже рад, что они зачислили меня в колледж. Думаю, что, в конце концов, университет мне понравится. Я познакомился с множеством других студентов, увидел моего куратора и записался на учебные занятия. Единственное, что осталось, — заплатить за мое обучение. Что за чепуха! В этом счете не указаны никакие виды финансовой помощи. Я ведь заполнял все формы на их получение, я получил благодарственное письмо от властей штата о признании моих высоких заслуг в школе. Без этой финансовой помощи ни я, ни даже мои родители не смогут оплатить учебу. К тому же тут внизу еще сказано, что если я не оплачу счет вовремя, то потеряю все набранные баллы по учебным занятиям.
На компьютере не видно моего подтверждения? Я послал мою форму и оплату уже давно. Что я должен делать в этих условиях? Я не хочу терять баллы за мои занятия. Мне придется снова отправиться в приемную комиссию или в офис колледжа и получить у них подтверждение, что я принят. Отлично. Если я сделаю все это утром, могу ли я посещать выбранные предметы?.. Я не могу спать. Я так нервничаю из-за моего первого дня...
Вопросы для обсуждения
1. С какими слабыми местами в процессах обслуживания в университете столкнулся этот студент? Могли ли они быть результатом функциональной организационной структуры?
2. Какими аспектами управления процессами и видами деятельности следует заняться руководителям этого регионального университета?
Задание 13. Оборудование, которое не изменило мир
Майк Уивер (Mike Weaver), президент Weaver Popcorn Company, из Ван Бурена, шт. Индиана, всегда считал, что, если потребитель недоволен заказом, следует сделать только одно: забрать заказ обратно. «Ни одну продажу нельзя считать законченной, если потребитель недоволен», — любил говорить Аира Вивер Ira E. Weaver), основатель компании и дедушка Майка. А что если это заказ из Токио на 280 000 фунтов попкорна стоимостью 70 000 долл. «Заберите его назад», — приказал Уивер Пэту Фогелю (Pat Vogel), менеджеру компании по эксперту, когда тот разбудил его среди ночи в октябре 1985 г., чтобы сообщить плохую новость.
Отказ Shintoa Koeki Kaisha Ltd. от заказа из-за повышенного количества загрязнений стал тяжелым испытанием, через которое пришлось пройти и Уиверу, и его компании. Для них заказ из Японии свидетельствовал, что компания может продавать попкорн кому угодно и где угодно. На самом деле все обстояло не так. Как после такого провала компания могла восстановить свою репутацию производителя продукции высокого качества?
Спустя несколько месяцев, к предприятию Weaver Popcorn подъехали грузовики с высокоскоростными оптическими сканерами общей стоимостью 1 млн. долл. Новое оборудование должно было подвергнуть всю продукцию объективной проверке, найти соринки, комочки грязи и соевые бобы, которые пытаются выдать себя за попкорн, и отправить их на свалку. Прощайте, инородные вкрапления! До свидания, раздраженные потребители. Здравствуй, Качество!
Однако постоянного совершенствования редко можно добиться одним прыжком и вряд ли можно осуществить простой покупкой новой техники. Именно эти уроки, связанные с качеством, усвоил Уивер в течение месяцев, и даже лет, последовавших после установки нового оборудования. Хотя оно не смогло в полной мере решить проблем качества в Weaver, теперь гораздо больше сотрудников стали понимать их сущность. Возникли вопросы, касающиеся практически каждого аспекта операций, в том числе сырья, инструментов и персонала.
Ситуация стала улучшаться, когда во время Совещания по вопросам качества Марти Холл (Marty Hall) из отдела обработки проинформировал группу, что все разговоры о качестве останутся лишь разговорами, пока Weaver будет принимать попкорн не соответствующий спецификациям, например, по содержанию влаги. Понимая, что продукт на выходе не может быть хорошим, если поступающее сырье плохое, Холл считал, что прежние усилия, направленные на повышение качества, были бесполезны.
Это выступление привело к большим изменениям в операциях Weaver. Майк Уивер начал все чаще поручать Вопросы качества работникам предприятия. Менеджера предприятия, ушедшего на пенсию, заменили семеро руководителей команд цехового уровня. В процесс найма, даже уровня менеджеров, были привлечены работники. По своей инициативе работники осуществили сотни небольших изменений, так как теперь они понимают важность качества, которое благодаря этому стало постоянно повышаться. Каков урок? По словам Майка Уивера, после поступления нового оборудования каждый начал понимать, что одного только оборудования недостаточно. Ничто не оказывает более сильного влияния на качество попкорна, чем работники.
Вопросы для обсуждения
1. Могли ли бы вы принять такое же решение, как Майк Уивер, — вернуть попкорн из Японии. Почему?
2. Оказалось ли решение о приобретении оптических сканеров для компании полезным?
3. Сказался ли тот факт, что Weaver — семейный бизнес, на том, как Майк Уивер воспринимал качество? Можно ли добиться такого же отношения в компаниях, принадлежащих акционерам?
4. Какие составляющие деятельности компании должны измениться, чтобы качество попкорна повысилось?
5.Можно ли качество довести до такого уровня, чтобы потребители никогда не видели никакой разницы между отдельными партиями продукции?
Задание 14. Metropolitan Water Works
Metropolitan Water Works (MWW) обслуживает примерно 1,5 млн. потребителей из крупного города. Ее система выписывания счетов позволяет представителям отдела обслуживания потребителей (customer service representatives, CSR) извлекать необходимую информацию быстро со счетов потребителей, используя почти любую порцию данных, таких, как фамилия потребителя, его адрес, номер телефона, номер полиса социального страхования и т.д. Помимо кредитной истории потребителя система содержит все, что сообщалось в предыдущих контактах с ним, в том числе задокументированные прошлые проблемы и их решения. Интегрированная система голосового ответа обеспечивает автоматическую телефонную поддержку при оплате счетов и отслеживании остатков на счетах, сообщает потребителю о приблизительном времени ожидания начала разговора с представителем CSR и позволяет потребителям оставлять сообщения CSR для обратного звонка. Информационное табло в отделе показывает число представителей отдела CSR, которые заняты и выполняют работу, связанную с предыдущими звонками. Вертикальный экран сообщает CSR данные о потребителе, пока звонит телефон, чтобы сотрудник получал информацию о потребителе еще до того, как поздоровается с ним. Заказы на работы, принимаемые представителями CSR, например, в случае поломки основной магистрали для подачи воды или протечки в счетчике воды, автоматически переадресуются супервайзеру отдела обслуживания на местах, чтобы он немедленно принял меры.
Эта система также используется и для решения внутренних задач, например, чтобы распределять эксплуатационников при возникновении проблем на насосной станции или на станции по обработке воде. Для отслеживания места установки основных трубопроводов и пожарных гидрантов используется система географической информации, которая предоставляет специалистам, работающим на местах, специалистам, снимающим показания водных счетчиков, и подрядчикам точную информацию, необходимую для выполнения их работ. Для определения объема используемой воды и занесения данных в компьютеры используются переносные устройства считывания. Устройства нажимного типа обеспечивают внешние контакты с внутренними счетчиками, благодаря чему устраняется необходимость посещения жилых домов или других зданий. В настоящее время MWW изучает возможность применения автоматизированных счетчиков использованной воды и радиочастотные устройства. В этом случае автомобилю компании со специальным оборудованием достаточно проехать мимо здания, чтобы автоматически считать показания счетчиков.
Вопросы для обсуждения
Обсудите, как технология повлияла на процессы в MWW. Для каких разновидностей улучшений (качество, время цикла и т.д.) были спроектированы эти прикладные устройства'? Можете ли вы предложить подобные способы применения таких технологий в других сервисных прикладных устройствах?
Задание 15. Перепроектирование процессов в McDonald's
В McDonald's готовят еду про запас, хранят сэндвичи в больших тележках, из которых выдают их при выполнении заказов потребителей. Когда в середине 1990-х объем продаже перестал расти, а независимые рыночные тестирования показали растущее отставание McDonald's от конкурентов по качеству продуктов питания, руководство компании пришло к выводу, что процесс производства про запас не отвечает потребительским запросам. После пяти лет лабораторных и рыночных тестирований McDonald's все шире стала применять новую систему, которая называлась «Just for You» (Только для Вас) (она появилась в марте 1998 г.), планируя, в конце концов, вообще перейти на приготовление на заказ. Это изменение потребовало существенных преобразований в технологии. Теперь все заказы координируют компьютеры; оборудование для приготовления еды имеет «быстрые тостеры» и зоны приготовления с; температурным контролем, заменившие прежние лампы нагревания и противни; появились новые столы для приготовления пищи. Также была проведена повторная подготовка более 600 000 сотрудников компании, чтобы они поняли сущность всего нового процесса приготовления еды. Однако в этом подходе, очевидно, был какой-то сбой. Объем продаж не улучшился настолько, насколько ожидалось, а посетители стали жаловаться на медленное обслуживание. Новая система увеличила среднее время обслуживания до двух-трех минут на заказ, а пятнадцатиминутные ожидания стали обычным делом. Цена акций McDonald's упала, а конкуренты, в частности Wendy's, перехватили часть ее рыночной доли.
Вопросы для обсуждения
Какие уроки можно извлечь из этого опыта управления процессом? Что McDonald's могла бы сделать более эффективно?
Задание 16. Plaza Hotel
Сандру Уилфорд (Sandra Wilford) недавно назначили генеральным менеджером Plaza Hotel в Сан-Франциско. До этого она была помощником менеджера в гостинице этой же корпорации в Денвере, построенной по командному принципу. Сандра убедилась в преимуществах командной работы, благодаря которой ее прежняя гостиница по удовлетворению гостей в рейтинге корпорации стала занимать первые места. Фактически именно это стало одной из причин, по которой ее перевели в отель в Сан-Франциско. Политика предыдущего генерального менеджера приводила к постоянной и масштабной текучести кадров и стабильному снижению рыночной доли. Корпорации пришлось уволить этого руководителя.
Сандра просматривала свои записи, сделанные во время совещания, которое она провела со всеми руководителями и менеджерами отеля. На совещании они пытались определить, почему многие сотрудники так сильно не хотят быть «командными игроками» или вообще входить в состав команд, которые она попыталась здесь внедрить на основе своего опыта, накопленного в Денвере. Среди выявленных причин были следующие.
• Необходимость заботиться о детях, об их обучении, наличие других не связанных с работой обязательств, из-за которых некоторым со-
трудникам было трудно участвовать в общих заседаниях до начала смены или после нее.
• Многие работники низового уровня (горничные, уборщицы и т.д.) с узкой функциональной подготовкой, по-видимому, чувствовали себя некомфортно, общаясь с другими сотрудниками.
• Некоторые сотрудники чувствовали, что их рабочие обязанности слишком просты и не требуют дополнительных заседаний для их обсуждения.
• Одна помощница менеджера считала, что некоторые из ее подчиненных предпочитают работать в одиночку и обычно негативно реагируют на обсуждения, к которым их привлекают.
• Поскольку предыдущий генеральный менеджер очень цинично относился к подчиненным, многие из них теперь вообще не доверяют руководству. Они считают, что команды — это просто очередная политическая приманка для получения поддержки непопулярных решений. Предыдущий руководитель также создал несколько команд, чья деятельность, впрочем, быстро закончилась крахом. Из-за этого у многих сотрудников в их подразделениях наступили тяжелые времена. Поэтому в отеле было широко распространено мнение, которое в самом общем виде можно передать словами: «А что тут хорошего для меня?»
• Некоторые сотрудники считали, что ожидания в отношении результатов команд будут излишне высокими, и боялись, что, если их команда не справится с заданиями, их лично обвинят в этом, и тогда их карьера окажется под угрозой. Другие полагали, что при создании команд их рабочие места могут удалить из штатного расписания.
Сандра внимательно изучала этот список и размышляла, что она могла бы сделать с учетом этих выводов.
Вопросы для обсуждения
Какие рекомендации вы могли бы ей предложить, чтобы она могла принять правильное решение по каждому из перечисленных в ее списке пунктов?
Задание 17. Самоуправляемая команда на сыроварне
Понедельник. Шесть часов утра. «Зеленая» команда сменяет «серебряную», которая отработала 12-часовую смену на предприятии R.G. Bush компании Schreiber Foods. Schreiber — второй по величине производитель сыра в Америке. На предприятии Bush (расположенном возле Темпы, шт. Аризона за производство сыра, который затем на других предприятиях перерабатывается в готовый продукт, отвечают 53 работника. Предприятие Bush действует очень эффективно, каждую неделю выпуская около миллиона фунтов сыра. Это достигается благодаря современной производственной технологии управления и использованию самоуправляемых команд. Помимо «зеленой» и «серебряной» команд на предприятии есть также «красная» и «синяя» команды, команды эксплуатации, поддержки и управления.
Процесс, за который отвечает «зеленая» команда из шести человек, включает операции конденсирования, выпаривания, наполнения, упаковки и паллетизации. Как только смена началась, выделенные посредники из двух команд обсудили потенциально серьезную проблему кислотности сыра, которая была выявлена ночью. В процессе контроля, расположившись перед панелью с множеством компьютерных экранов, измерительной аппаратуры и счетчиков, принимают участие два члена команды. Они измеряют показатели за последние несколько часов и сверяются с графиком профилактического обслуживания оборудования. Другие трое сегодня находятся в упаковочной, и будут заниматься ручной работой: собирать упаковки из картона, наполнять их сыром и размещать на паллетах. Члены команды переходят с одной операции на другую, решая самые разные задачи, в том числе играя роль коммуникатора, который чаще всего взаимодействует с руководителем команды на предприятии.
Члены команды стали выполнять и функции консультантов, не входя в команду, помогающих ей по мере необходимости. На этом предприятии практика ротации работ рассматривается как более важный принцип работы, чем наличие более квалифицированных сотрудников на конкретном рабочем месте. Ларри — наиболее технически подготовленный человек в команде, но сегодня он заполняет емкости с сыром.
Команда в течение смены решает ряд проблем. Так, с помощью компьютера Тим, который находится в «штабе» управления, узнает о проблеме с испарителем. Тим вызывает Томми, который на несколько минут прекращает работу с емкостями, отыскивает засорившийся контрольный клапан и очищает его. Затем возникает проблема с кислотностью; сейчас показатель настолько низок, что выходит за пределы спецификации. Ситуация осложняется тем, что выявлено также несколько порций пригоревшего сыра. Испаритель надо остановить для чистки, и команде требуются рекомендации эксплуатационной команды, чтобы выполнить более масштабную чистку, но этим, впрочем, в любом случае пришлось бы вскоре заняться.
Команда хочет вернуться в процесс как можно быстрее, так как остановка испарителя стоит компании денег, а сыр, не соответствующий спецификации, приведет к тому, что выплата команде будет снижена. После того как фильтр заменен, и очистка проведена, процесс можно возобновить.
Во время работы команда постоянно находится в информационном потоке. На электронном табло шириной примерно метр регулярно обновляются различные показатели, в том числе соответствие стандартам, производственные параметры и жалобы заказчиков. На доске объявлений дается информация о количестве использованного сырья, работе системы стимулирования и т.д. В контрольном помещении висит плакат с надписью: «Делай все правильно с первого раза». Члены «зеленой» команды постоянно общаются друг с другом. Помимо своей повседневной рабочей коммуникации команда ежемесячно собирается на совещание, чтобы обсудить цели, проблемы, графики и прочие вопросы, требующие внимания. Кроме того, проводятся совещания по коррективным действиям команды, совещания коммуникаторов и по схемам стимулирования. Члены команды правильно относятся ко всем этим совещаниям, считая, что это та цена, которую они должны заплатить за получение необходимых полномочий и командную работу, так как полагают, что это лучше, чем вариант, когда все решения принимают менеджеры.
Недавно в команде впервые был уволен один сотрудник. Это было особенно тяжело, потому что для многих он был другом. Тем не менее, команда его уволила. У него была отличная техническая подготовка, но он часто прогуливал. Они сделали все возможное, чтобы удержать его, но проблемы с работой продолжались, и команда решила, что должна с ним расстаться.
Тэд, новый член «зеленой» команды, так в обобщенном виде выразил отношение команды к самоуправлению.
«Попав сюда, я вскоре понял, что это именно то, что мне нужно. Мне вовсе не требуется босс, который смотрит за моей работой. Я знаю, как работаю. Мне всегда казалось глупым, когда один взрослый человек стоит над душой других взрослых. Я еще понимаю это, когда вам 14 лет, но я взрослый, и в Schreiber меня уважают».