ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА. КОНСПЕКТ 2011 IV семестр

издание второе, дополненное

Мой дорогой юный читатель!

В своих руках ты держишь необыкновенную книгу. Можно лишь догадываться, что пережила эта книга за свою долгую жизнь. Бережно ли её хранили и торжественно передавали из поколения в поколение как ценную семейную реликвию? Затерялась ли она на чердаке старого дома, где случайно была обнаружена любителем древностей? Никто этого не знает. Но любой разглядит на ней следы неумолимого времени.

Эта книга достойна начать новую жизнь. И не с чистого листа, а показать себя читателю такой, какая есть: со шрамами, с сохранившимся обаянием и неповторимой аурой ушедшей эпохи. Каждое пятнышко на её страницах, каждая царапина могут стать сюжетом особой истории, придумать которую можешь только ты.

Занимайся вдумчиво, и твои труды будут вознаграждены сполна.

Твой любезный редактор,

Свиридова Анастасия

З.Ы. В тексте ы встретишь много новых слов, от которых будет веять морями, открытиями и приключениями. Не пугайся, а постарайся подружиться с ними. и они сами тебе помогут освоить этот сложный и таинственный мир менеджмента.

«оция» («оции», «оционное») – сокр. организация, организационный

«прво» - сокр. производство

«T&P» - теории и практики¹

«испся» - сокр. используется

Вопросы к экзамену

1. Понятие организации

2. Организация как социально-экономическая система

3. Общие характеристики организации

4. Миссия организации. Виды и свойства целей. Деревья целей

5. Требования к целям

6. Развитие теории и практики менеджмента. Принципы управления Тейлора

7. Принципы управления Файоля

8. Рациональная концепция управления

9. Неформальная концепция управления

10. Модели управления

11. Уровни управления

12. Планирование

13. Содержание целей. Сущность планирования

14. Формы планирования. Виды планирования

15. Организация работ по внутрифирменному плану

16. Общий процесс оперативного управления

17. Календарное планирование

18. Диспетчирование производства

19. Основные принципы агрегатного планирования

20. Стратегии в агрегатном планировании

21. Стратегии (достоинства и недостатки) агрегатного планирования

22. Организация

23. Делегирование

24. Организационные полномочия

25. Ответственность

26. Линейные полномочия

27. Типы административного аппарата

28. Разновидности аппаратных полномочий

29. Препятствия к эффективному делегированию

30. Пути обеспечения эффективного делегирования

31. Мотивация

32. Содержательные теории мотивации

33. Процессуальные теории мотивации

34. Контроль

35. Связующие процессы

БИЛЕТ 1 Понятие организации

Организация – это группа людей деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или группы целей. Иначе чтобы считаться организацией группа людей должна соответствовать следующим обязательным требованиям:

1. наличие, по крайне мере, двух человек, которые считают себя частью этой группы.

2. Наличие, по крайне мере, одной цели, которая принимается как общая всеми членами этой группы.

3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Существует два вида организаций людей:

• Формальная организация – это система, сознательно координируемых двух или более людей.

• Неформальная организация – это группа людей, которая возникла спонтанно, но люди входя в неё вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно.

Формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель, т.о. менеджмент – это управление сложными организациями, а сложные организации имеют целый набор взаимосвязанных целей.

Например: Макдональдс, в котором, более 7000 предприятий, которые работают за кулисами (строительство магазинов, цехов, реклама, закупка продуктов, рецептура, контроль качества и т.д.). Каждая из них, как самостоятельная единица, имеет свои цели, планы по прибыли, но они взаимосвязаны. Основная причина, позволившая Макдональдсу стать им заключается в том, что компании удается достичь, во-первых, всех целей, но кроме этого, эффективно взаимно увязывать эти цели.

Из примера ясно, что сложная организация представляет собой экономическую систему.

БИЛЕТ 3 Общие характеристики организации

Все сложные организации имеют общие для всех сложных организаций характеристики. Эти характеристики позволяют понять почему, чтобы добиться успеха, организацией нужно управлять. Их всего шесть:

1. Ресурсы.

Цели любой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Цели и ресурсы взаимоувязаны. Основные ресурсы:

1. Человеческие ресурсы;

2. Капитал;

3. Материалы;

4. Технологии;

5. Информация.

2. Зависимость от внешней среды.

Одна из самых значимых характеристик внешняя среда – это экономические условия (потребители, поставщики, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, система ценностей в обществе, общественные взгляды, техника и технология). Большое значение имеет то факт, что хотя организация полностью зависит от внешней среды, среда эта находится вне предела вмешательства самой организации, её руководителя.

3. Горизонтальное разделение труда.

Разделение всей работы на составные компоненты. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания позволяет организации выпускать гораздо больший объем продукции, чем, если бы тоже самое количество людей выполняло самостоятельно. Классическим примером является разделение на предприятии: финансы, маркетинг, производство, сбыт, снабжение.

4. Вертикальное разделение труда.

Поскольку работа в организации разделяется на составные части, кто-то должен координировать работу группы для того чтобы она была успешной. Эту функцию называют «вертикальным» разделением труда. Деятельность по координации работы других людей составляет сущность управления.

5. Подразделения.

Сложная организация осуществляет четкое горизонтальное разделение труда за счет образования подразделений. Такие подразделения выполняют специфические конкретные задания и добиваются конкретных специфических целей. Но как и целая организация, частью которой эти подразделения являются, они представляют собой группы людей деятельность которых сознательно направлена и координируется для достижения общей цели. (пример – ВУЗ)

6. Необходимость управления.

Чтобы организация могла добиться своих целей задачи должны быть скоординированы по средствам вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. В малой организации часто четко не выделены управляющие, так как часто происходит совмещение управленческих и других функций. Т.е. организация должна назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности по всем направлениям работ, то есть управлять необходимо. Для успешной работы крупной оции управленческие и неуправленческие (коммерческие) функции должны быть четко разделены.

БИЛЕТ 2 Организация как социально-экономическая система

Любая организация может быть представлена как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов и подсистем. Структурную характеристику составляющих социально-экономических систем можно представить следующей схемой:

Предприятие как соц-эк система

Технологическая

Социальная

Экономическая

Субъект упр-я (кто)

Объект упр-я (чем)

Объект упр-я

Субъект упр-я

Объект упр-я

Субъект упр-я

Совокупный работник оции,

прный коллектив

Оборудование, техника, технология прва, срва труда, предметы труда

Работники аппарата управления

Процессами и результатами труда, ресурсы, исп-е резервов, конечный результат труда

Администрация, директор, президент

Производственный коллектив

Процесс выделения по определенным признакам совокупности подсистем предприятия всегда обусловлен целью анализа его деятельности, т.е выделять необходимо ту подсистему, которую необходимо подвергнуть анализу.

Согласно приведенной схеме, где организация представлена как

• упорядоченная совокупность социальных подсистем коллективов и групп работников

• технико-технологическая подсистема из станков, аппаратов, технологических линий, механизмов, связанных единым технологическим циклом

• экономическая подсистема, которая включает в себя всю совокупность движения материальных и финансовых средств

• информационная подсистема, включающая все обеспечивающие информацией службы

Она связывает все подсистемы.

Организацию следует также характеризовать как сложную динамическую систему, под которой следует понимать состояние развития или изменение совокупности взаимосвязанных и взаимодействующих эл-тов. Если присутствуют изменения, значит система динамична. Организация обладает определенной степенью устойчивости. Под устойчивой системой понимают сложную, динамичного хар- ра систему, процессы изменения в которой происходят только в рамках запрограммированных пределов изменения всей системы.

БИЛЕТ 4 Миссия организации. Виды и свойства целей. Деревья целей

• Под миссией понимается основная общая цель организации, причина её существования.

• Именно миссия определяет цели стоящие перед организацией, стратегию и тактику организации. Выбор миссии определяет цели, которые ставит перед собой организация.

• Миссия включает задачи, решения которых стремиться взять на себя организация, определяя тем самым свое место и значение в обществе. Кроме того миссия включает в себя определение характера взаимодействия с внешней средой и внутреннее устройство организации.

• Определяет также культуру взаимоотношений внутри организации. Миссии различных организаций различны.

• Миссия зависит от вида деятельности, формы собственности, также зависит от ценностной ориентации высшего руководства организации.

• Но миссия должна быть четко сформулирована, должно быть единое её понимание. Отсутствие такого среди руководящего состава, который определяет деятельность организации, может привести к несогласованности действий и даже конфликтам.

Таким образом, цели стоящие перед организацией определяются

• системой ценностей её высшего руководства

• миссией организации.

• реальными условиями, в которых функционирует организация

Цели – это те направления деятельности организации, реализуя которые она осуществляет свою миссию. Под целью понимается состояние объекта управления к достижению которого стремиться организация.

Цели бывают различных видов, они подразделяются на:

1. стратегические цели, формируются при определение долговременной политики развития организации.

2. тактические цели, формируются при решении оперативных задач управления.

При формировании тактических целей учитываются стратегические цели. Более того тактические цели ставятся организацией именно для достижения стратегических целей. Но в то же время совокупность тактических целей при их анализе может оказывать влияние на корректирование стратегических целей.

В процессе становления организации, формирования стратегических целей может осуществляться после эксперимента функционирования организации. Стратегические цели формируются при определении долговременной политики развития оции.

Более предпочтителен вариант когда сначала определяются стратегические цели, а затем тактические. Если же предприятие только создается, после достижения тактических целей ставятся стратегические. Таким образом, можно говорить о значительном влиянии тактических целей на стратегические.

Помимо стратегических и тактических целей существуют:

1. (траекторные) направляющие цели - определяют общее направление в котором должно изменяться состояние управляемого объекта (увеличение прибыли организации);

2. точечные цели формулируются как стремление достичь вполне конкретного результата (в этом году достичь прибыли организации в 75 млн. р.).

Цели могут быть различных иерархических уровней. Так если целью самого высокого (0) уровня считать – генеральную цель (обеспечение производства конкретной продукции), то целями 1 уровня могут быть, реструктуризация производства, введение новых технических линий и т.д.

Ц ели 1 уровня в свою очередь могут представляться в виде совокупности целей 2-го уровня. Цели 0ого уровня

Цели 1ого уровня

Цели 2его уровня

В результате мы получаем дерево целей, но необходимо отметить, что далеко не всегда можно выделить единую (генеральную) цель.

Программно-целевой подход – в его основе лежит дерево целей.

Цели одного уровня могут быть взаимно нейтральными, могут кооперироваться или конкурировать:

• Управленческие воздействия, которые необходимы для реализации взаимно нейтральных целей, не пересекаются и не зависят друг от друга.

• В случае кооперации целей управленческое воздействие необходимо для их реализации; они подкрепляют друг друга, и таким образом, одно из управленческих воздействий способствует реализации другой цели.

• В случае конкурирования целей достижение одной из них может означать отказ от другой. Например, если цели могут быть достигнуты только с использованием одного и того же ресурса.

БИЛЕТ 5 Требования к целям

Сформулированные при разработке стратегии и тактики цели, чтобы эффективно исполнять свое предназначение, должны удовлетворять следующим требованиям:

1. Комплексность: состояние объекта управления к достижению которого стремиться организация должна охватывать все аспекты проблемной ситуации, в противном случае деятельность организации может носить односторонний характер. В этом случае добиваясь успеха, в обеспечении высокого качества продукции, могут быть упущены социальные факторы, что негативно скажется на кадровом составе, и в конечном счете отразится на качестве.

2. Системность: состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация, должна обеспечиваться соответствующими управленческими механизмами на всех этапах управления. Другими словами при формировании целей организации должны предусматриваться все составные элементы управления, которые необходимы для достижения поставленных целей.

3. Согласованность: цели организации не должны противоречить друг другу. Если все таки имеются конкурирующие цели, то должна быть определена оптимальная последовательность их реализации. Если же среди целей встречаются противоречащие друг другу цели, то в этом случае необходимо найти эффективное компромиссное решение (максимальный объем производства при минимальных затратах).

4. Достижимость: состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация, должны быть действительно реальными, то есть должны быть определена оптимальная последовательность их реализации. Если организация поставит перед собой не реальную цель, то деятельность такой организации будет обречена на неудачу, следовательно цели нужно ставить реальные.

5. Конкретность: цель не должна быть расплывчатой. Она должна предполагать для своей организации четкие управленческие воздействия. За сформулированной целью должна просматриваться последовательность конкретных мероприятий, которые и обеспечат её реализацию.

6. Гибкость: сформулированная организацией цель должна быть таким образом сформулирована, чтобы оставалась возможность её корректировки в том случае если изменились внешние или внутренние условия при которых предполагалось достижение этой цели. При этом надо помнить, что адекватно реагировать на изменение условий функционального объекта управления является необходимой составляющей успешной деятельности организации.

7. Приемлемость: сформулированные организационные цели должны быть приемлемы для основных объектов, определяющих деятельность организации, а также должны быть приемлемы для тех, кому предстоит обеспечивать достижение поставленных организационных целей. Цели, которые ставит перед собой организация, должны быть приемлемы и для собственников, и для работников, и для потребителей.

Если цели не приемлемы, то они вряд ли достижимы.

БИЛЕТ 6 Развитие теории и практики менеджмента

Экономическое положение отдельных предприятий и экономики в целом, предполагает использование:

• Уровень техники и технологии;

• Качественной рабочей силы и мотивации труда;

• Организации и управления производством, то есть менеджмента (фактор носит целеобразующий характер)

Менеджмент носит систематизированный характер. Как показывают специальные исследования, менеджмент влияет на уровни 1 и 2.

На ранних стадиях предприниматель (собственник) сам управляет своим производством. Современный менеджмент – это особая сфера. Он имеет собственную логику развития.

Альфред Маршал выделил управление в отдельный фактор прва: капитал + труд + земля = управление

С началом 20 века управление приобретает значение. Необходимость решения производственных проблем привела к возникновению науки управления производством. Её основателем считался: Тэйлор. Предложенная Тейлором рационализация труда и отношений на производстве произвели переворот и позволили коренным образом изменить организацию и управление, при этом повысилась эффективность производства. Он предложил рассматривать управление как искусство знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешевым способом. До сих пор разработки Тейлора используются на многих предприятиях.

Он выделил 4 группы управленческих функций:

1. выбор целей;

2. выбор средств;

3. подготовка средств;

4. к онтроль результатов.

БИЛЕТ 7 Принципы управления Файоля

Анри Файоль: книга - «Общее и промышленное управление» 1916 г.

Все осуществляемые на предприятии операции Файоль разбил на 6 групп:

1. технические операции;

2. коммерческие операции;

3. финансовые операции;

4. охрана имущества и лиц;

5. счетные операции;

6. административные операции (управление).

Управлять - значит вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим способом использовать имеющиеся ресурсы и обеспечивая правильный ход 6 функций.

Файоль вывел формулу управления:

Управление заключается в том, чтобы предвидеть, организовать, распоряжаться, согласовывать и контролировать.

• Предвидеть – строить организм предприятия, при этом изучая будущее и устанавливая программу действий;

• Организовывать – создавать основные фонды и кадровый потенциал;

• Распоряжаться – приводить в действие персонал предприятия;

• Согласовывать – связывать и объединять действия и усилия.

• Контролировать – наблюдать чтобы все происходило в соответствии с установками и отданными распоряжениями.

Эволюция T&P менеджмента нашла свое отражение в многообразных проявлениях. На первый план в разные годы выдвигались разные предпочтения.

В 50е в центре внимания стояла оционная структура управления, 70е – стратегическое планирование, 80е – переход от стратегического планированию к стратегическому управлению. В ходе эволюции выделились различные виде управления, произошло слияние науки управления с другими науками. В настоящее время наука управления междисциплинарная. Сегодня, каждой функции управления соответствует особая наука.

Рубежным в развитии Менеджмента стал объединение теории управления и теории Маркетинга, и эта новая теория породила Рыночную концепцию управления (т.е. маркетинговое управление). Проблемами Менеджмента занимаются специалисты разных сфер. Значение Информатики вызвало появление новой профессии – информационный менеджер.

БИЛЕТ 8 Рационалистическая концепция управления

Суть концепции заключалась в изначальном убеждении, что успех фирмы зависит от факторов, которые лежат внутри этой фирмы.

• Идет снижение издержек за счет производственных резервов

• Рациональная организация производства продукции

• Рост производительности труда

• Эффективное использование ресурсов фирмы

В этом случае фирма рассматривается как закрытая система, при этом

• задачи считаются заданными и постоянными в течении длительного промежутка времени

• основной стратегией в этом случае является непрерывный рост и углубление специализации производства

Организационная структура строится по функциональному принципу с четким разделением управления по службам. Решающее значение имеет контроль всех видов деятельности, а так же четкое выполнение указаний сверху.

«Тихая управленческая революция». Ее начало совпало со вступлением общества в информационную стадию. На смену старой Рационалистической системе управления приходит новая Неформальная концепция.

БИЛЕТ 9 Неформальная концепция управления

Основные предпосылки:

Во-первых, ставка делается на человека само реализующегося.

Во-вторых, фирма как живой организм, который состоит из людей, объединенных совместными ценностями.

В-третьих фирме должно быть присуще постоянное обновление, питающееся внутренним стремлением и нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых считается потребитель.

Новая концепция основана на системном ситуационном подходе.

Фирма рассматривается как открытая система. При новой концепции считается что главные предпосылки успеха лежат не внутри фирмы, а вне её. Успех фирмы связывается с тем на сколько фирма удачно вписывается во внешнюю среду, на сколько она хорошо приспосабливается к изменениям во внешней среде.

Ситуационный подход к управлению означает, что все внутренние построения систем управления есть ответ на различные воздействия внешней среды.

Организационные механизмы приспосабливаются к выявлению новых проблем, выработки новых решений. При этом концепция маневром в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их использовании.

Воплощением нового подхода стало стратегическое управление, так как оно предполагает не только планирование потенциала, но и планирование стратегии фирмы на основе прогнозов, анализа будущего состояния внешней среды.

Изменение ситуации вызывает изменение возможностей, а значит и стратегии. Новая концепция требует новых предпосылок персоналу: новой управленческой культуры. Она подразумевает стремление к рациональным переменам, готовность к риску, ориентацию на творческое освоение новых возможностей.

БИЛЕТ 10 Модели управления

Специалисты утверждают, что не существует единой идеальной модели управления, т.к. каждая фирма уникальна в своем роде. Каждая фирма должна искать свою модель. Но есть факторы которые определяют выбор управленческой модели.

Основные факторы:

• Размер фирмы;

• Характер продукции;

• Характер среды, в которой фирма действует;

Выделяют следующие модели управления:

• Модель рационального внутрифирменного управления в спокойной внешней среде;

(при условиях, что не докучают конкуренты и не происходит больших изменений)

• Модель управления в условиях динамичного и разнообразного рынка;

• Модель управления в условиях динамичного научно-технического прогресса;

• Модель приспособления к спонтанно возникающим под воздействием внешней среды фирмы проблемам;

Фирма находится в процессе постоянного поиска, это непрерывный процесс, так как меняется внешняя среда. Большинство компаний 1 раз в год осуществляют мелкие изменения, и раз в 4 года – крупные.

Общие направления: переход от модели управления в условиях массового производства и относительно низкого уровня конкуренции к модели управления в условиях в значительной степени индивидуализированного производства и конкуренции. Современная система управления должна быть простой и гибкой. Главным её критерием является обеспечение эффективности и конкурентоспособности фирмы.

Современная система управления должна иметь следующие характеристики:

1. Небольшие подразделения, укомплектованное меньшим числом, но более квалифицированных работником;

2. Небольшое число уровней управления (4-5 уровней);

3. Структура, основанная на группах специалистов;

4. Характер и качество продукции, графики и процедуры (работы, ориентированные на потребителя)

Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля необходимый для того чтобы сформулировать и достичь целей организации.

БИЛЕТ 11. Уровни управления.

Вертикальное разделение труда

Уровни управления можно представить следующие схемой:

1. институциональный (ТОР)

2. управленческий (MIDDLE)

3. технический (LOWER)

Каждый из этих уровней имеет свои задачи:

Top:

• выбор цели организации;

• планирование структуры организации;

• определение кадровой политики;

• определение рыночной стратегии;

• выбор новых производств;

• подбор исследовании и разработок;

• слияние предприятий;

• крупные инвестиции, каприталовложения

Middle:

• формирование бюджета;

• планирование производства;

• планирование рекламы;

• организация исследований;

• формирование правил оперативного управления;

• оценка деятельности;

• определение состава служб;

Lower:

• наем персонала;

• диспетчеризация (распределение задач);

• календарное планирование;

• управление запасами.

• сбор первичной информации для контроля.

Технические руководители (руководители низшего уровня управления, то бишь младшие начальники) осуществляют контроль за выполнение производственных заданий. Это необходимо для непрерывного обеспечения информацией о правильности этих выполнения заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов. Типичными названиями их должности являются: бригадир, мастер, мастер смены, заведующий сектором, руководитель группы. Но их работа координируется и контролируется работниками среднего звена управления.

Наиболее типичные должности для руководителей среднего звена это: заведующий отделом, начальник цеха с заместителями, декан, директор филиалов. Их деятельность – это координация и управление руководителей среднего звена управления, а также анализ данных о произведенной продукции, о производительности труда. Руководители взаимодействуют с инженерами новой продукции.

Top: этому уровняю наиболее характерны следующие профессии: президент, генеральный директор, заместитель директора и др. Руководители этого уровня отвечают за принятие важнейших решений, то есть именно уровень определяет развитие организации и глобальное распределение ресурсов. Сильные руководители накладывают отпечаток своей личности на образ компании. Негативные моменты данных должностей:

1. это, как правило, одинокие люди;

2. результаты не видны, так как цели находятся в будущем;

3. огромное напряжение.

Распределение рабочего времени:

• 59% - запланированные встречи;

• 20-22% - работа с документами;

• 10% - незапланированные встречи;

• 6% - разговоры по телефону.

• 3% - разговоры с персоналом.

Рабочая неделя 60-80 часов.

Организации, действующие в условиях неустойчивой среды, часто не могут дожидаться изменений, а потом на них реагировать. Руководители таких организаций должны думать и действовать как предприниматели. Предприимчивый менеджер активно ищет идеи и добивается нововведений.

При этом предприимчивость требуется на каждом уровне управления. Крупные предпринимательские действия требуют решений, которые выносят на высшем уровне управления. Такие решения принимают top менеджеры, но они в своих решениях опираются на интуицию менеджеров среднего звена. И если руководители среднего уровня не могут и не хотят рисковать, то предпринимательская способность организации ограничивается.

Организация должна работать как предприниматель!!! Для этого даже менеджеры низшего уровня должны искать новые решения.

Предприниматель – человек, берущий на себя риск с организацией нового предприятия. Поскольку все предприниматели принимают решения и управляют организацией, то их можно назвать менеджерами. А риск – это неотъемлемая часть рыночной экономики.

БИЛЕТ 12 Функции процесса управления

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций:

1. планирование;

2. организация;

3. мотивация;

4. контроль.

Эти функции объединяются связывающими процессами: процессом коммуникации и принятия решения. Иногда выделяется руководство (лидерство)

Планирование

Функция планирования предполагает решение о том какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации чтобы достичь этих целей. Эта функция по сути отвечает на три вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время?

2. Куда мы хотим двигаться?

3. Как мы собираемся это сделать?

По средствам планирования руководство стремиться установить основное направление усилий и принятия решений, причем такие которые обеспечат единство целей всех членов организации.

Планирование - один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению общей цели.

БИЛЕТ 13 Содержание целей и сущность планирования

Планирование является самой важной из всех управленческих функций. Содержание внутрифирменного планирования как функции управления состоит в обоснованном определении основных направлений и объемов развития производства причем с учетом ресурсов и рынка.

Цели:

1. Устранить отрицательный эффект неопределенности и изменчивости среды функционирования фирмы.

2. Сосредоточить внимание на главных задачах.

3. Добиться экономического функционирования.

4. Облегчить контроль.

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности, кроме того в определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, а также в выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования как организации управления состоит в том, чтобы по возможности учесть все внутренние и внешние факторы, которые обеспечивают благоприятные условия для нормального развития всех предприятий входящих в фирму.

Планирование представляет также разработку комплекса мероприятий, которые определяют последовательность достижения конкретных целей, при этом учитывается возможность наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением. А значит фирмы в целом.

Поэтому планирование призвано обеспечить взаимосвязь между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающие в себя всю технологическую цепочку.

Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, на анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной коньюктуры.

Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем, для того чтобы можно было постоянно корректировать показатели производства и сбыта вслед за изменение спроса.

Уровень и качество планирования определяются следующими важными условиями:

• Компетентность руководства.

• Квалификация специалистов в финансовых подразделениях.

• Наличие информационной базы и обеспеченность компьютерной техникой.

В зависимости от целей можно выделить основные направления планирования в зависимости от родины компании:

• В американских - главное объединение деятельности всех подразделений и распределение ресурсов.

• В английских компаниях планирование в основном направлено на распределение ресурсов.

• В японских - на внедрение новшеств повышающих качество решений.

• В российских - на повышение уровня прибыли.

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики предприятия, определение мер и мероприятий, с помощью которых достигаются цели, методы достижения целей, обеспечение основы для принятия последовательного решения.

Планирование это начальный этап управления. Планирование это постоянный процесс, он продолжается до завершения планируемого мероприятия.

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение всех действий которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

БИЛЕТ 14 Формы планирования и виды планов

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

1) перспективное планирование - в нем определяются общие цели фирмы и стратегия фирмы

2) среднесрочное планирование - в нем осуществляется выбор средств для достижения целей

3) текущее планирование – это планирование на короткий промежуток времени.

Виды планов классифицируются по нескольким признакам:

1) в зависимости от содержания хозяйственной деятельности :НИОКР, планы производства, планы сбыта, планы материально-технического обеспечения, финансовые планы.

2) в зависимости от организационной структуры: планы фирмы, планы филиала, планы подразделений,

3) в зависимости от длительности планового периода: годовые, смена и т.д.

Перспективное планирование-это инструмент централизованного управления. Он предусматривает разработку концепций развития фирмы, определяет стратегическую направленность деятельности фирмы, программу развития, определяет содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий.

Помогает принимать решение по комплексным проблемам деятельности фирмы:

1) определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования

2) внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии

3) диверсификации производства и обновление продукции (Диверсификация- освоение различных отраслей)

4) формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий.

5) совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

Среднесрочное планирование (3-5 лет) для обновления производственного аппарата и ассортимента. В среднесрочных планах формулируются основные задачи на установленный период:

1) производственная стратегия фирмы (в целом так и подразделений): реконструкция и расширение производственных мощностей, расширение ассортимента, освоение новых видов продукции.

2) стратегия сбыта: структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий содействующих расширению сбыта.

3) разработка финансовой стратегии: объемы и направление капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг.

4) кадровая политика: состав и структура штатов, подготовка кадров, использование персонала.

5) определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирование производства.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов (как в целом так и для каждого подразделения) разрабатываются программы маркетинга. Основным звеном текущего плана является календарный план, который представляет собой детальную конкретизацию целей и задач поставленных перспективными и среднесрочными планами.

БИЛЕТ 15 Организация работ по внутрифирменному планированию

Организация работ по внутрифирменному планированию в большой степени зависит от величины предприятия.

В маленьких предприятиях, где нет разделения управленческой функции, руководители вникают во все проблемы и составляют планы работ.

На крупных предприятиях все иначе: работа по составлению плана и бюджета проводится децентрализовано, т.к. на уровне подразделений сосредоточены кадры, которые имеют больший опыт по закупкам, производству и оперативному руководству. Именно подразделения выдвигают предложения, которые целесообразно принять в будущем. Бюджеты подразделений не изолированы друг от друга, а во взаимосвязи.

При расчете плановых показателей реализации, а значит, и величины покрытия, нужно знать условия производства и запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, разрабатываются инструкции по составлению планов, в ней содержится повременный план, а также распределение обязанности и ответственности при расчете бюджетных показателей.

При внутрифирменном планировании различают 2 схемы организации работ по составлению плана :

• По методу сверху вниз работа по составлению бюджета начинается сверху. Руководство фирмы определяет цели и задачи и, в частности, плановые показатели по прибыли, затем они в более детализированной форме по мере продвижения на более низкий уровень структуры предприятия включаются в планы подразделений.

• Метод снизу вверх: расчет показателей реализации начинают сбытовые подразделения и после этого руководитель отдела реализации фирмы сводит их в единый бюджет по реализации, и он является составной частью бюджета организации общего плана предприятия.

На практике используют оба метода, хотя целесообразно использовать только один из методов. Планирование и составление бюджета представляет собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений. В плановом отделе планы встречаются, рассматриваются и утверждаются руоводством.

Планирование является самой важной из всех управленческих функций. Содержание внутрифирменного планирования как функции управления состоит в обоснованном определении основных направлений и объемов развития производства, причем с учетом ресурсов и рынка.

Цели:

1. Устранить отрицательный эффект неопределенности и изменчивости среды функционирования фирмы.

2. Сосредоточить внимание на главных задачах.

3. Добиться экономического функционирования.

4. Облегчить контроль.

БИЛЕТ 16 Общий процесс оперативного управления

Формализованное оперативное управление производством является важной составной частью руководства производственной деятельностью предприятия. Системы оперативного управления производством, качеством, материально-техническими запасами, а также техническое обслуживание построены на одних и тех же принципах. Цель такой системы обеспечение экономической эффективности реализации целей организации. Любая система оперативного управления предприятием включает в себя следующие основные элементы:

1. Управляемый процесс. Параметры должны быть определены самым тщательным образом, потому что это и есть само производство.

2. Обратная связь. Помогает определить правильность выполнения плана – соответствие выполняемых работ запланированным, то есть необходимо разработать метод для измерения действительной прности процесса.

3. Сравнение. Это значение действительной производительности процесса необходимо сравнить с расчетной нормой или расчетной производительностью труда.

4. Корректирующий фактор. Необходимо иметь структуру, принимающую корректирующие действия при приеме сигнала об отклонении хода производства за дополнительные приделы.

5. Планирующая система с участием человека. Необходимо определить расчетную норму производительности или эффективности контролируемого процесса для того, чтобы производить сравнение фактического с нормой.

У читывая все эти элементы общий процесс оперативного управления можно представить следующей схемой:

БИЛЕТ 17 Календарное планирование

Оперативное управление производством включает функции календарного планирования и диспетчеризации производства, распределение работ и контроля сроков их выполнения.

Оперативное управление имеет огромное значение как в сфере производства, так и в сфере предоставления услуг.

В оперативное управление производством входят:

• определение объема партии единовременно изготавливаемой продукции;

• выдача нарядов на выполнение работ;

• размещение заказов на материалы;

• контроль конкретных сроков исполнения и завершения работ.

Изготовление изделия начинается в одном конце производственной линии технологической цепочки, проходит через целый ряд последующих операций и заканчивается обработкой в другом конце технологической цепочки. Этот процесс проходит через ряд технологических операций. вместе с изделиями передается информация. Передача информации от участка к участку осуществляется с помощью бумажных карточек (кооперационная карта или технологическая карта; за рубежом эта карта называется «кан бан»), где указывается, какую операцию нужно произвести на данном участке. На таких предприятиях часто используется система поточного производства, из которых наиболее распространены следующие две:

• «С выталкиванием». По завершении обработки на первом участи изделие выталкивается на последующий участок не зависимо от того готов ин принять это изделие или же нет.

• «С вытягиванием». Предусматривается более тесную координацию работы производственных участков. В этом случае обрабатываемое изделие последовательно вытягивается с предыдущего участка по мере необходимости.

Такие системы просты по структуре.

Очень популярен учетно-плановый график Ганта.

Он используется на всех этапах оперативного управления производством.

Это не единственная форма календарного планирования. К её положительным сторонам относят:

• сетевое планирование

• личный план исполнения

• производственная программа подразделения, и т.д.

Такой график используется на небольших предприятиях.

БИЛЕТ 18 Диспетчеризация производства

Диспетчеризацией производства называется непрерывный контроль и оперативное управление всеми звеньями производства в целях обеспечения равномерного и комплексного выполнения плана выпуска продукции.

Функциями диспетчерской службы являются:

1. осуществление непрерывного контроля за ходом выполнения оперативных планов.

2. обеспечение согласованной работы цехов, подразделений, путей координации их текущей деятельности.

3. руководство оперативной подготовкой производства.

4. принятие оперативных мер по предупреждению и устранению отклонения от утвержденных заданий.

5. ликвидация переборов в ходе процесса производства.

Конкретное содержание работы службы определяется в значительной степени типом производства:

• Массовое. При данном типе производства эта служба занимается определением ритма выпуска изделий, размера заделов, составлением планов оперативной подготовки производства.

• Серийное. Диспетчерская служба контролирует запуск и выпуск партии деталей, определение их количества и количества ГП, определение графика переналадки оборудования.

• Единичное. Служба контролирует ход изготовления комплектов изделий на заказ, ход подготовки производства, а также сроки выполнения заказа.

Диспетчеризация должна носить профилактический характер, то есть должна заблаговременно выявлять и своевременно устранять намеченные отклонения от установленных планов.

Для правильной и эффективного диспетчеризации производства необходимо соблюдать следующие основные условия:

1. Диспетчирование должно основываться на обоснованно составленных производственных программах, заданиях и календарных планах.

2. Диспетчерский контроль за ходом прва должен осуществляться на основных данных оперативного учета и точной оперативной информации о фактическом выполнении работ.

3. Диспетчерская служба должна быть оснащена необходимыми техническими средствам, которые повышали бы оперативность её работы.

4. Персонал диспетчерской службы должен быть наделен достаточными правами по текущему регулированию хода производства.

Если эти условия не выполняются, то диспетчеризация сведется к простой регистрации неполадок и продвижению дефицитных деталей без устранения причин, нарушающих планы графика.

БИЛЕТ 19 Основные принципы агрегатного планирования

Суммарный объем спроса на все товары и услуги, которые производит предприятие называют совокупным спросом. Совокупный спрос за тот или иной период для предприятии выпускающего несколько видов изделий можно измерить в трудозатратах (человеко-часах), или же в часах работы оборудования.

Для большинства операционных систем показатель совокупного спроса зависит от времени года. Планирование выпуска продукции предусматривает принятие решения о том, как эксплуатировать операционную систему с учетом изменения совокупного спроса.

Агрегатный план выпуска продукции разрабатывается на какой-то конкретный временной период. Для каждого периода охватываемого планом необходимо определить две переменные:

• объем производства в данный период;

• количество работников в данный период.

План выпуска продукции может повлиять на размер целого ряда производственных издержек, а именно:

• Издержки хранения готовой продукции.

• Издержки ведения портфеля отложенных заказов.

• Издержки, связанные со сверхурочной работой или же простоем рабочих.

• Издержки, связанные с передачей работ субподрядчикам.

• Издержки, связанные с наймом и увольнением рабочих.

Цель агрегатного планирования заключается в обеспечении удовлетворения совокупного спроса на продукцию при минимизации общей суммы всех названных издержек. Оптимальная стратегия для конкретного производства определяется характеристиками (соотношением двух переменных).

В связи с этим можно выделить три основных принципа агрегатного планирования:

1. Постоянный объем производства при постоянной численности рабочей силы. Qпрва const при числ. раб. силы const

Он подразумевает постоянство объема выпуска не зависимо от колебаний спроса. Так как объем производства остается постоянным, то нет необходимости изменять численность рабочих. Разницу между объемом совокупного спроса и объемом выпуска компенсируют путем увеличения или уменьшения запаса произведенной продукции или же портфеля отложенного спроса. Этот принцип используется наиболее часто в капиталоемких производствах с относительно низкими затратами на хранение готовой продукции (Машино- и приборостроение).

2. Переменный объем выпуска при постоянной численности рабочей силы. Qвыпуска const при числ. раб. силы const

При реализации этого принципа объем выпуска изменяется в зависимости от спроса, но численность рабочих остается постоянной. Это расхождение регулируется путем организации сверхурочных работ или же предоставлением отгулов или же передачей части работ субподрядчикам. Этот принцип применяется в трудоемких отраслях где требуется высококвалифицированная рабочая сила и где создание запаса готовой продукции или же портфеля отложенных заказов либо не представляется возможным либо требует больших затрат.

3. Переменный объем выпуска при переменной численности рабочей силы. Qвыпуска const при числ. раб. силы const

Он предусматривает наем и увольнение рабочих в соответствии с изменениями объема производства. Такой принцип организации производства характерен для сезонных производств и производств для которых необходим низко квалифицированный труд.

Практически для любой операционной системы подходит любой из этих принципов создания оптимального плана производства с оптимальными (минимальными) затратами. Но лучший вариант дает совмещение этих принципов.

БИЛЕТ 20 Стратегии агрегатного планирования + БИЛЕТ 21 Достоинства и недостатки стратегий (столбцы + и – )

Существует несколько вопросов, на которые оперативный менеджер должен ответить, когда разрабатывает план:

1. Должны ли использоваться запасы на реагирование на изменение спроса в течении планового периода?

2. Должны ли изменения спроса сопровождаться изменениями в численности рабочих?

3. Должны ли использоваться дополнительные наемные рабочие на определенные периоды или же возможно применение сверхурочной работы и наоборот? (В период снижения спроса допустимы просто рабочих и оборудования).

4. Должны ли использоваться субподрядчики в период изменения спроса, чтобы сохранить численность рабочих?

5. Должны ли цены или другие факторы быть изменены, чтобы повлиять на спрос?

Всеми этими стратегиями менеджеры могут пользоваться для составления плана. Эти стратегии включают: манипулирование запасами, мощностью, уровнем использования труда и другие.

Наиболее часто используется набор различных. И все же когда во времени изменяется только одна переменная при применении любой стратегии, то мы говорим о использовании чистой стратегии.

Специалисты различают 8 чистых стратегий:

№	Описание	+	-
Управлением уровнем запасов	Менеджеры могут увеличивать незавершенное производство и запасы ГП в периоды снижения спроса. Если мы применяем эту стратегию, то должны согласится с тем, что затраты на хранение, страховку, мелкие кражи, старение и перевозку увеличатся, как показывает практика, в размере от5% до 50%. С другой стороны, когда фирма входит в период увеличивающегося спроса, она не теряет покупателей и использует весь возможный спрос на свою продукцию	предполагает производство заделов на будущий спрос, изменение численности рабочих либо не происходит, либо происходит, но редко	затраты на содержание запасов растут при неожиданном росте спроса возникает дефицит, следовательно теряется Qпродаж
Варьирование численности работающих (наймом и увольнением)	Один из путей отслеживания изменений спроса это найма и увольнение производственных рабочих, что делается для выравнивания темпов производства. Но здесь необходимо учитывать что часто новые рабочие нуждаются в обучении и овладении навыками и поэтому средняя производительность временно падает, а увольнения снижают моральный дух рабочих и отрицательно сказывается на стимулирование труда	позволяет избегать затраты по другим альтернативам	затраты, связанные с приемом и увольнением следовательно большие затраты, в т.ч. на обучение
Варьирование темпов прва путем испния сверхурочного времени или времени простоев	Когда спрос возрастает очень быстро и значительно то возможность управлять темпами производства уменьшается, и тогда использую этот метод. При применении данной стратегии необходимо содержать оборудование в готовности, что приводит к дополнительным затратам.	позволяет приспособиться к сезонным колебаниям спроса, а значит избежать затрат на прием и увольнение рабочих	затраты на выплату за сверхурочные работы снижение производительности усталость работников
Субподряд	Фирма может также приобрести доп. врем. мощности закл. субподряд на выполнение отдельных работ в пик. периоды спроса. Главным образом эта стратегия испся в прной сфере.	гибкость спроса выравнивание выпуска продукции	потеря контроля за качвом снижается выручка потеря клиентов возможная потеря бизнеса риск «открыть двери» для конкурентов дорого
Использование временно нанимаемых рабочих	Временные рабочие могут закрыть потребность лишь в неквалифицированном труде.	гибкость по сравнению с использованием постоянных рабочих	высокие затраты на прием и увольнение, обучение, снижаются качество работ, усложняется оперативное управление
Воздействие на спрос	Когда спрос низкий, то компания старается воздействовать на спрос: прибегает к рекламе, к приемам продвижения товаров.	позволяет использовать избыточное оборудование выравнивает появление и исчезновение покупателей	ненадежность в обеспечении спроса, трудно добиться согласования спроса и его удовлетворить
Задержка заказа в период высокого спроса	Задержанные заказы – это заказы на товар или услуги, которые принимаются фирмой, но не м.б. выполнены данный момент. Если покупатель согласен ждать, не меняя своего мнения о фирме и не снимая заказа, то в этом случае эта стратегия важна.	позволяет избежать сверхурочных работ, держать мощность на постоянном уровне	покупатель может уйти к другим, потерять доверие
Производство разносезонных изделий, их смесь	отклонения в хозяйственных результатах	полное использование ресурсов избегание монотонности в работе рабочих	может требоваться мастерство или доп оборудование, экспертизы, доп затраты

Эти стратегии можно разбить на группы:

1 – 5 - не предусматривают воздействие, которое изменяет спрос. Они реагируют на изменение спроса, управляя внутренними ресурсами.

5 – 8 - фирмы через них воздействуют на спрос на рынке.

Каждая из стратегий может привести к агрегатному плану, но если использовать комбинацию стратегий, это позволит создать план значительно лучше. Комбинация чистых стратегий называется «смешанной». Выбор смешанной стратегии определяет фирма в силу возможностей и необходимостей.

Билет 22 Организация

Организация - процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Организовывать - значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы. Одним из таких элементов является работа, которую необходимо структурировать (конкретные задания организации). Организация работы определенным образом позволяет группе работников добиться гораздо большего, чем они могли бы сделать без должной организации.

Имеется 2 основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения. На них организация делится соответственно целям и стратегиям

2. Взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями рабочих и обеспечивают возможности распределения и координацию задач.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Но невозможно понять организационный процесс без понимания делегирования полномочий и ответственности.

Делегирование является наиболее непонятной и неправильно применяемо концепцией управления, из-за этого так много руководителей проваливают проекты. Поэтому, чтобы приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование, необходтм понять и рассмотреть связанные с ним концепции ответственности и организационных полномочий.

БИЛЕТ 23 Делегирование в теории управления

Имеются два основных аспекта организационного процесса:

• Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

• Взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство организации с низшими уровнями работающих.

Средством, с помощью которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

Делегирование – процесс передачи задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность их выполнение.

Делегирование представляет собой средство с помощью которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленное количество задач которые должны быть выполнены для достижения всеобщей цели. Если какая-то важная задача не делегирована, то руководитель будет выполнять её сам, но это во многих случаях невозможно. Для руководителя более важным является то, что сущность управления заключается в умении добиваться выполнения работы другими людьми. В подлинном смысле этого слова, делегирование- это акт, превращающий человека в руководителя.

БИЛЕТ 24 Организационные полномочия

Если предполагается, что какое – то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи, то организация должна предоставить этому лицу требуемые ресурсы для выполнения этой задачи. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачей.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение задач. Полномочия делегируются должности, а не человеку, который занимает эту должность в данный момент, следовательно, когда человек меняет работу, он теряет полномочия должности, с которой уходит и приобретает полномочия новой должности. Пока на должности нет человека делегирование невозможно. Классическую концепцию организационных полномочий можно представить следующей схемой:

Конституция и законы

Институты частной собственности

Акционеры

Совет директоров

Президент (исполнительный орган)

Руководители высшего звена управления

Руководители среднего звена управления

Руководители низшего звена управления

Исполнители (рабочие)

Подчиненный может не согласиться с начальником, может отклонить требования начальника, следовательно, существует концепция принятия организационных полномочий.

Руководитель имеет полномочия

подчиненный соглашается с требованиями

Руководитель выдвигает требования

Руководитель не имеет полномочия

.

подчиненный не соглашается с требованиями

Существуют ограничения полномочий, следовательно существуют пределы полномочий.

Пределы полномочий

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями (в письменном и в устном виде). Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже тогда, когда это необходимо для выполнения делегированных ему задач. Существует множество внешних ограничений. Запрещенное использование ресурсов организации для политических взносов. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, стереотипами, обычаями общества, в котором организация функционирует. Полномочия определяют как делегированное ограничение, присущее данной должности право использовать ресурсы организации, т.е. они определяют, что, лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть – реальная способность действовать или возможность влиять на ситуацию, т.е. определять, что он действительно может делать.

БИЛЕТ 25 Ответственность в контексте делегирования

Ответственность в контексте делегирования – это обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Под обязательством понимается то, что от человека ожидается выполнение конкретных требований, когда он занимает определенную должность в организации.

Фактически человек заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности взамен на получение заработной платы. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, а собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Он должен нести полную ответственность за деятельность подчиненных. Лицо, на которое возложена ответственность выполнения задачи, не обязано выполнять ее лично, но оно ответственно за работу.

БИЛЕТ 26 Линейные полномочия (ЛП)

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее, другому подчиненному. Именно Л.П. предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на выполнение поставленных целей. Руководители, обладающие полномочиями, имеют право в определенных вопросах, без согласования с другими руководителями, принимать определенные решения и выполнять их в переделах, установленных организацией.

Линейные обязанности на промышленном предприятии можно представить схемой:

А

Б

Б

Б

Б

В

В

В

В

В

В

Д елегирование линейных полномочий А Б В Г и т.д.

Т.е. делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления в организации. Этот процесс создания иерархии называется скалярным процессом.

Т.к. полномочия распространяются людьми, обычно передаются по средствам скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Все организации основываются на иерархической системе взаимоотношений начальников с подчиненными, следовательно цепь команд создается делегированием полномочий, являющихся характерной чертой для всех формальных организаций.

Линейные полномочия. Координация.

Делегирование линейных полномочий и возникающая цепь команд играет ключевую роль в процессе координации деятельности организации.

Линейные полномочия прежде всего персонализируют и управляют взаимоотношениями между подчиненными и их начальниками. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за выполнение этих задач. Если подчиненный сталкивается с проблемами, то он совершенно точно знает к кому необходимо обратиться за решением. Если его непосредственный руководитель не может обеспечить решение проблемы, то данная проблема передаётся по цепи команд наверх. Все знают точно, кто и что может делать.

Координации не будет пока нет первого лица (или группы), который может принимать решения любого плана. Если нет границы после, которой не некого переложить ответственность, то не будет человека принимающего решения.

Кроме того, длина цепи команд и обязанности, распределенные между различными должностями должны соответствовать конкретной ситуации.