Диференціація між підрозділами за чотирма змінними

Головні змінні диференціації	НДДКР	Виробництво	Маркетинг
Цілі	Новий продукт	Собівартість	Обсяг продажів
Структура	Високо органічна	Механістична	Органічна
Взаємодія	Сильно орієнтована на людей	Орієнтована на задачі	Орієнтована на людей
Зворотний зв'язок	Дуже довгий	Довгий	Швидкий

Чим більше підрозділів усередині організації відрізняються один від одного за цими чотирма змінними, тим більш диференційованою є орга­нізація. Керівники повинні розуміти, що роботу у високо диференційованих організаціях дуже важко координувати. Коли організація одночас­но є сильно диференційованою з точки зору ке­рування нею, виникає необхідність введення ро­лей інтеграторів, тобто визначених людей. Може бути, що навіть цілий підрозділ повинен викону­вати спеціальну роботу з координації й інтеграції різноманітних частин організації. Ці люди або підрозділи не обов'язково повинні бути наділе­ними правом ухвалення рішення, але вони по­винні забезпечити факт прийняття рішень відпо­відними групами.

Інтеграція означає рівень співробітництва, який існує між частинами організації і забезпечує до­сягнення їхніх цілей у межах вимог, запропоно­ваних зовнішнім оточенням. Потреба в інтеграції споконвічно створюється поділом і взаємозалеж­ністю робіт в організації.

Різноманітні комбінації розглянутих двох факторів впливають на відносини між частинами або підрозділами організації, що має безпосереднє застосування в проектуванні організації і керу­ванні нею (рис. ).

Так, наприклад, комбіна­ція двох факторів, розміщена в квадранті 1, є для організації найбільш простою і легкою. У цьому випадку, коли необхідні рівні диференціації й інтеграції достатньо низькі, частини або підрозділи організації практично не залежать один від одного. Ремонтний цех і транспортний відділ машинобудівного заводу можуть бути прикладом такої комбінації.

Матриця моделі «диференціація та інтеграція»



Високий

2. Ситуація, коли зусилля з інтегра­ції підрозділів перевищують потре­би диференціації

4. Ситуація, яка не по­требує створення спеціальних інтеграційних ме­ханізмів

Рівень інтеграції

1. Ситуація, яка по­требує залучення значної кількості ресурсів та викори­стання складних інтеграційних ме­ханізмів

3. Ситуація, коли зусилля з інте­грації підрозділів не відповідають вимогам диферен­ціації

Низький



Низький

Рівень диференціації

Високий

У квадранті 2 відбита ситуація, при якій спро­ектований рівень інтеграції явно перевищує по­треби, утворювані розходженням підрозділів. Цим недоліком звичайно страждає так званий інсти­тут заступників в організації. Так, якщо заступ­ник директора машинобудівного заводу з вироб­ництва координує роботу кількох виробничих це­хів, то пояснити створення такої позиції в органі­зації можна тільки через масштаб керованості, але ніяк не через необхідність інтеграції мало диференційованих між собою підрозділів. Досвід роз­винених країн свідчить про те, що таку розкіш, як інститут заступників, можуть собі дозволити або малоефективні державні підприємства, або не­досвідчені комерційні структури.

У квадранті 3 подана ситуація, що є, з погляду комбінації факторів, найбільш складною і важ­кою для організаційного проектування. У такій ситуації потрібне залучення значної кількості ре­сурсів і використання широкого кола інтеграцій­них механізмів і зразків поведінки для ефектив­ного керування організацією. Так, на верхніх рівнях організації це може виявитися у створенні стратегічних господарських центрів, використанні продуктової або матричної департаментизації, а на нижніх - у формуванні цільових груп і комп­лексних бригад.

У квадранті 4, на противагу квадранту 2, відби­та ситуація, при якій рівень координації явно не відповідає високому ступеню відмінності між підрозділами. Так, в умовах бартерних зв'язків між підприємствами підпорядкування начальників відділу постачання і відділу збуту різним заступ­никам, або включення цих відділів у різні інте­граційні схеми, не сприяє, як правило, стабільній і ритмічній роботі підприємства. Природно така ситуація звичайно носить тимчасовий характер, та із зміною зовнішнього середовища (стабілізації фінансової системи) необхідний, залежно від си­туації, перехід у квадрант 1 або квадрант 3.

Вивчення ступеня диференціації частин орга­нізації допомагає визначити рівень потенційного конфлікту між ними, а перебування відповідного інтеграційного механізму створює умови для зниження рівня можливої конфліктності Усе разом сприяє підвищенню ефективності організації під час її взаємодії із зовнішнім се­редовищем.