26. Управление - процесс воздействия субъекта на объект в целях перевода его в новое качественное состояние или поддержания в установленном режиме.
Субъект управления — это звено или часть системы управления, являющиеся источником воздействия на объект управления. Управление может осуществляться единолично менеджером, коллегиально группой руководителей или коллективно собранием акционеров. В зависимости от этого и субъект управления будет различным. В первом случае в качестве субъекта выступает менеджер, индивидуум, в остальных — группа лиц, подразделение, орган управления.
В качестве объекта управления выступают работник, группа лиц, трудовой коллектив. Объектами управления могут быть также: ресурсы, процессы, результаты, все виды человеческой деятельности.
Взаимодействие субъекта и объекта управления осуществляется посредством вертикальных коммуникаций (нисходящих и восходящих).
При изучении коммуникаций в организации обычно исходят из модели К. Шеннона, в соответствии с которой можно выделить следующие основные элементы коммуникационной цепи:
источник информации;
передатчик;
приемник;
получатель информации.
Рассмотрим основные элементы коммуникационной цепи применительно к организациям.
Под источником информации понимается лицо или группа лиц, составляющие определенное организационное целое и располагающие той или иной информацией. Эти данные кодирует на основе какой-либо системы знаков отправитель информации (коммуникатор) и передает далее сообщение соответствующему лицу или группе в целом. Иногда отправитель информации является в то же самое время и ее источником, однако их не следует полностью отождествлять.
Преобразование данных в те или иные сигналы производится отправителем информации посредством передатчика, в роли которого могут выступать биологические органы (например, голосовые связки) или технические устройства (например, автоматическое электротабло).
Эти сигналы поступают к приемнику, который, как и передатчик, представляет собой биологический орган или техническое устройство с функцией декодирования полученного сообщения.
Коммуникационную цепь замыкает получатель информации (реципиент) - лицо или группа лиц, учитывающих так или иначе в своей деятельности полученные сведения.
Весь путь от отправителя информации до ее получателя называется каналом коммуникации (имеется в виду как физическая, так и социальная среда). Следует отличать каналы от различных средств, используемых при передаче информации. В качестве таких средств выступают письменные документы, сообщения по телефону, радио, телевидению и т. д. Передача информации может быть осуществлена и непосредственным образом - когда участники коммуникации взаимодействуют на основе устной речи лицом к лицу.
Подчеркнем, что роли участников коммуникации нельзя разделить на активные (отправители информации) и пассивные (получатели информации). Последние также должны проявлять определенную активность, чтобы адекватно интерпретировать информацию. Кроме того, отправитель информации и ее получатель могут меняться своими ролями в ходе коммуникационного процесса.
Одна из первейших проблем, с которыми встречается каждый коммуникатор, заключается в необходимости привлечь внимание реципиента к предстоящему сообщению. Можно назвать две очевидные характеристики коммуникации, позволяющие удерживать внимание получателя информации. Это новизна и значимость для него данного сообщения. Таким образом, коммуникатору важно иметь ясное представление о том круге сведений, которым располагает будущий адресат информации, и об иерархии его ценностных ориентации.
Для адекватного понимания какого-либо сообщения необходима определенная общность "тезаурусов" отправителя информации и ее получателя. В данном случае под тезаурусом понимается вся совокупность информации, которой располагает данный человек. Большие различия в запасе и характере информации препятствуют эффективным коммуникациям. Так, известно, что члены каждой профессиональной группы имеют свой специфический язык, широко используемый в практике их трудовой деятельности. С одной стороны, наличие такого языка помогает специалистам быстрее обмениваться информацией друг с другом, с другой стороны, использование ими элементов своего профессионального жаргона в общении с представителями других профессиональных групп отрицательно сказывается на взаимопонимании участников данных коммуникаций.
Эффект коммуникации зависит также от ряда социально-психологических факторов, сопутствующих процессу передачи и восприятия информации.
Рассматриваются, например, особенности социальных ролей участников коммуникации, престижность коммуникаторов, социальные установки получателя информации, особенности протекания его психических процессов и т. д. Имеются экспериментальные данные А.А. Бодалева, Г.М. Андреевой, О.Г. Кукосяна и других исследователей, свидетельствующие о том, что возрастные, профессиональные и ролевые характеристики личности существенно влияют на процессы восприятия и понимания людьми друг друга.
Эффективным коммуникациям в производственном коллективе могут препятствовать различные помехи. Иногда отправитель информации неправильно ее кодирует, например выражает свое сообщение несоответствующими словами. Процесс передачи информации также может сопровождаться помехами, в итоге чего информация поступает к получателю в искаженном виде. Это бывает, например, тогда, когда информация проходит через большое число иерархических уровней организации. По данным американских авторов, в устном сообщении при каждой последующей передаче теряется около 30% информации. Отметим, наконец, что человек, которому адресована информация, может просто ее неправильно понять.
Западные исследователи уделяют много внимания рассмотрению различных барьеров на пути коммуникаций в организациях (К. Роджерс, Ф. Ротлисбергер). Так, когда речь идет о коммуникациях "лицом к лицу", главным барьером называют тенденцию к преждевременной оценке сообщения, его одобрению или неодобрению, вместо того чтобы сохранять нейтральную позицию в процессе обмена мнениями. К возможным барьерам, препятствующим эффективным коммуникациям, относят также различия в образовании, опыте, мотивации и другие.
При рассмотрении путей информации в социальной среде различают формальные (официальные) и неформальные (неофициальные) каналы. Формальные каналы установлены административно в соответствии с должностной организационной структурой производственного коллектива. Они связывают людей в этой структуре как по вертикали, так и по горизонтали.
К неформальным каналам коммуникаций относятся все те, которые не совпадают с официально установленными. Можно выделить две основные причины, побуждающие работников использовать неформальные каналы:
потребность членов организации в социальных контактах, которая в пределах системы официальных коммуникаций никогда не удовлетворяется полностью;
низкая эффективность отдельных элементов официальной системы.
Принципы управления - общие правила, отражающие требования к управлению в определенных условиях общественного развития.
Автором первых принципов управления был А.Файоль. Содержание этих принципов представлены в таблице 2.
Таблица 2 - Принципы управления по А.Файолю |
|
Принцип |
Содержание принципа |
1 Разделение труда |
Специализация работ для эффективного использования труда работающего |
2 Полномочия и ответственность |
Делегирование полномочий каждому работающему, ответственность за выполнение работы |
3 Дисциплина |
Выполнение условий соглашения между рабочими и руководством, применение санкций к нарушителям дисциплины |
4 Единоначалие |
Получение распоряжений и отчет только перед одним непосредственным начальником |
5 Единство действий |
Объединение действий с одинаковой целью в группы и работа по единому плану |
6 Подчиненность личных интересов |
Преимущество интересов организации перед индивидуальными интересами |
7 Вознаграждение |
Получение работниками справедливого вознаграждения за работу |
8 Централизация |
Достижение лучших результатов при правильном соотношении между централизацией и децентрализацией |
9 Скалярная цепь |
Передача распоряжений и осуществление коммуникаций между уровнями иерархии через непрерывную цепь команд ("цепь начальников") |
10 Порядок |
Рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем месте |
11 Справедливость |
Справедливое проведение в жизнь правил и соглашений на всех уровнях скалярной цепи |
12 Стабильность персонала |
Установка работающих на лояльность к организации и долгосрочную работу |
13 Инициатива |
Поощрение работающих к выработке независимых суждений в границах их полномочий и работ |
14 Корпоративный дух |
Гармония интересов персонала и организации (в единении-сила") |
27. См. управление персоналом 52 вопрос «Основные этапы….»
28. К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления:
- подход с позиций выделения различных школ;
- процессный подход;
- системный подход;
- ситуационный подход.
Подход с позиций выделения различных школ в управлении заключает в себе фактически четыре разных подхода. Здесь управление рассматривается с четырех различных точек зрения. Это школы научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении, а также науки управления, или количественных методов.
(а вообще про школы можно почитать том же 52 вопросе)) )
Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.
В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.
Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.
–=–=–=–=–=–=–=–=–=–=–=–=–=–=–=–=–=–=–=–=–=–=–=–=–=–=–=–=–=–=–=–=–=–=–
Еще интересная ифа по этому вопросу))
Повышение интереса к науке о поведении в организации связывают с зарождением и развитием теории человеческих отношений. Вообще, поведение в организации базируется на следующих основных подходах:
Школа научного управления.
Административное управление (немецкая школа).
Теория человеческих отношений.
Психологический подход в управлении.
Наука о поведении в организации обобщает опыт, накопленный ранее в перечисленных выше школах. В начале 20 века Ф.У.Тейлор, Ф. и Л.Гилберты, А.Файоль сформулировали принципы научной организации труда, которые на многие годы стали основополагающими постулатами так называемого технократического управления персоналом. Широко известен связанный с этим подходом термин "тейлоризм". Основными принципами "тейлоризма" считают:
применение научного подхода к каждому элементу деятельности любого члена организации, поиск наиболее рациональных, оптимальных способов совершения производственных операций;
научно обоснованный подбор и обучение работников;
взаимодействие между управляющими и рабочими, которое проявляется прежде всего в обоснованном вознаграждении за труд на базе сдельной системы оплаты труда.
Большой вклад в развитие классической школы научного управления внес А. Файоль. В его работах основное внимание уделялось изучению структур уп-равления организации. Файоль предложил понятие организационной структуры управления, определил ее основные типы в зависимости от целей, конфигурации и степени централизации. По мнению Файоля, в основе деятельности любой социальной структуры лежит принцип иерархии, который не только закрепляет отношения в организации, но и обеспечивает их предельную прозрачность. Это означает, что права и ответственность должны распределяться сверху вниз - от высшего управляющего к низшему, а затем к исполнителю. Четкость действия вертикальных связей достигалась при реализации следующих принципов:
единство распоряжения (единоначалие);
исключение (только важные и неповторяющиеся решения должны оставаться в компетенции руководителя);
рационализация сферы контроля (строго определенное число подчиненных у одного руководителя);
организационная специализация (четкое разделение функций управления в организации) и др.
Представители научной школы управления достигали результата за счет применения преимущественно административных, организационных и экономических методов и считали основной задачей организации достижение максимальной эффективности контроля за действиями работников и принятие управленческих решений по оптимизации их действий, обеспечивающей минимум временных затрат и максимум координации их усилий. В это время были заложены основы разработки рациональной системы управления, организационной структуры, показана роль реализации функций управления и применения новейших научных достижений в сфере управления. Этот достаточно жесткий технократический подход получил свое наивысшее развитие в школе административного управления, по-другому называемой немецкой школой. В теоретических трудах ярчайшего представителя этой школы М. Вебера сформулировано социологическое обоснование рациональной модели Тейлора и его последователей. Каждое действие работника в организации должно быть рационально с точки зрения как выполнения им собственной роли, так и достижения общей цели организации. Все нерациональные действия категорически не допускаются. В такой организации нет места ошибкам, поиску нового, конфликтам и неопределенности. Таким образом, рациональность является высшим смыслом и идеалом любого предприятия или учреждения, а идеальная организация характеризуется предельно рациональными технологией, коммуникациями и управлением. Идеальная, наиболее эффективная система управления, по Веберу, - бюрократическая. Бюрократия в организации характеризуется быстротой принятия решений, оперативностью в решении производственных вопросов. Жесткость связей в бюрократических структурах способствует их устойчивости и четкой направленности на достижение целей организации. Однако, постепенно (к 1960-1970 гг.) данный подход исчерпал свою эффективность в качестве способа создания конкурентных преимуществ и достижения более высокой производительности труда. Еще в 1929-1932 гг. в ходе Хотторнских экспериментов под руководством Э.Мэйо была обоснована роль человеческого фактора и предложены основные психологические приемы активации работников. Концепция управления с позиций психологии и человеческих отношений - менеджмент рассматривается, как наука, обеспечивающая выполнение работы с помощью других людей, при этом рост производительности труда в большей степени обеспечивается за счет изменения отношений между работниками и менеджерами, нежели за счет повышения заработной платы. Исследования в этой области показали, что изменения в отношении к людям могут дать толчок к повышению производительности. Такие теоретики школы человеческих отношений, как Э. Мэйо, У. Мур, Ф. Ротлисбергер, основываясь на экспериментальных данных, доказывали, что повышение производительности труда в организации зависит не только от способностей, знаний и умений, на которые ориентировался тейлоризм, но и от таких факторов, как удовлетворенность работников своим трудом, влияние группового мнения, неформальные отношения руководителя с подчиненными, благоприятная атмосфера в коллективе и т.д. Идеи школы человеческих отношений развивали представители пси-хологической школы. Представители этого направления (А.Маслоу, Ф.Херцберг, Р.Лайкерт и др.):
ввели учет человеческого фактора, поведения членов организа-ции, что позволило использовать при управлении психологические и социально-психологические методы для повышения эффективности организации;
выделили неформальную структуру организации, что позволило существенно расширить рамки деятельности руководителей, использовать систему горизонтальных коммуникаций в организации;
существенно обогатили теорию мотивации, используя новые эффективные подходы к побуждению членов организации к достижению организационных целей.
Современный подход в изучении поведения в организации состоит в гармоничном использовании принципов повышения эффективности управления, предложенных различными школами, при условии обязательного учета реалий развития современного общества.
–=–=–=–=–=–=–=–=–=–=–=–=–=–=–=–=–=–=–=–=–=–=–=–=–=–=–=–=–=–=–=–=–=–=–
29. Из всего многообразия определений понятие организации можно выделить следующие.
1. Организация как процесс, посредством которого создается и сохраняется структура управляемой либо управляющей системы.
2. Организация как совокупность (система) взаимоотношении, прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда.
3. Организация как группа людей с общими целями.
Жизненный цикл организации подобен жизненному циклу человека, времени существования любого предмета труда или услуги. Она имеет свои фазы и особенности развития.
Согласно концепции жизненного цикла организации вся ее деятельность проходит ряд стадий начиная с рождения, расцвета вплоть до прекращения существования или коренной модернизации. На рисунке 1 (основные фазы жизненного цикла организации) представлено пять основных фаз развития организации, каждая из которых имеет определенные цели, признаки, стиль руководства, задачи и организацию труда.
Фаза 1 жизненного цикла организации - рождение организации. Для нее характерны:
• определение главной цели, заключающейся в выживании;
• кризис стиля руководства (руководство одним лицом);
• основная задача - выход на рынок;
• организация труда - стремление к максимальному увеличению прибыли.
Фаза 2 жизненного цикла организации - детство и юность организации. Отличительные особенности 2-й фазы жизненного цикла организации:
• главная цель - кратковременная прибыль и ускоренный рост;
• выживание за счет жесткого руководства;
• основная задача - укрепление и захват своей части рынка;
• организация труда - планирование прибыли, увеличение жалования и заслуг.
Фаза 3 жизненного цикла организации - зрелость организации. Главная цель 3-го жизненного цикла организации:
• систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа;
• эффект руководства за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство);
• основная задача - рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов;
• организация труда - разделение и кооперация, премия за индивидуальный результат.
Фаза 4 жизненного цикла организации - старение организации. По сути это высшая ступень зрелости организации. Главная цель в развитии 4-го жизненного цикла организации:
• сохранить достигнутые результаты (остаться на лидирующих позициях);
• в области руководства эффект достигается за счет координации действий;
• основная задача - обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях.
Фаза 5 жизненного цикла организации — возрождение организации. Главная цель на этой фазе развития организации состоит:
• в обеспечении оживления по всем функциям;
• рост организации - за счет коллективизма;
• главная задача организации — омолаживание;
• в области организации труда на предприятии - внедрение НОТ, коллективное премирование.
Термин «организационная деятельность» означает создание или усовершенствование механизма управления организацией в соответствии с целями и задачами организационных систем, представляющих собой совокупность структуры и способов функционирования её элементов. Применительно к социальной системе под организационной деятельностью понимается:
– объединение людей в группы;
– интеграция деятельности членов коллектива организации;
– интеграция целей всех членов коллектива.
В зависимости от возложенных на них функциональных обязанностей члены коллектива могут быть как субъектами, так и объектами организационной деятельности. Субъектом организационной деятельности являются члены коллектива, оказывающие активное влияние на деятельность организации. Участие в работе организации предусматривает анализ происходящих событий и явлений, творческое осмысление рабочего цикла и оказание воздействия на него в целях повышения эффективности деятельности организации и получения наибольшего экономического эффекта. В качестве обобщенного субъекта управления деловой организацией выступает административно-управленческий аппарат. Его участие в организационной деятельности наиболее очевидно. Он состоит из сотрудников, формирующих цели, разрабатывающих планы, принимающих и утверждающих управленческие решения, организующих их исполнение с последующим контролем.
К субъектам организационной деятельности относятся президент компании, генеральный директор, коммерческий директор, технический директор, заместители директора, менеджеры и т. д. В зависимости от объекта организационного воздействия субъектами могут быть лидеры общественных объединений, неформальные лидеры, организационные комитеты, союзы и т. д. Активное участие в работе организации предусматривает анализ, творческое осмысление происходящих процессов и оказание воздействия на ее работу.
При принятии решений субъект организационной деятельности должен руководствоваться как рациональными принципами, основанными на расчете и математической логике, так и иррациональными, на основе опыта, интуиции, неформальной логики и даже предчувствий.
30. Организация как объект управления Организация – это группа людей деятельность которых сознательно координируют для достижения целей.
Обязательные требования для организации:
1) наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью общей группы организаций;
2) наличие по крайней мере одной цели, которую принимают как общую все члены группы;
3) наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.
Организации бывают: - формальные; - неформальные; - простые; - сложные.
Формальная организация – это организация созданная по воле руководства. Неформальная организация – это группа возникшая спонтанно, где люди вступают во взаимодействие достаточно регулярно. Простая организация – это организация которая имеет одну или несколько целей. Сложная организация – это организация которая имеет набор взаимосвязанных целей.
Характеристики организаций:
1. Взаимосвязь между целями и ресурсами. Цели всякой организации включают в себя преобразование ресурсов для достижения результата. Ресурсы используемые организацией: - люди; - капитал; - материальные ресурсы; - технологии и информация.
2. Взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть островом в себе. Организация зависит от окружающего мира как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителя. Внешняя среда включает в себя: - экономические условия; - потребителей; - законодательство; - конкурентов; - общественные взгляды и т.п. Эти факторы влияют на все, что происходит внутри организации.
3. Разделение труда в организации. Разделение труда в организации происходит по горизонтали и по вертикали. Если минимум два человека работают вместе – они должны делить работу между собой, при этом разделение работы на составные элементы является горизонтальным разделением труда. Но поскольку работа в организации разделена на составные элементы, кто-то должен координировать работу группы чтобы она была успешной. Отделение работы по координации действий от самих действий и есть вертикальное разделение труда. Внутренние переменные организации – это ситуационные факторы внутри самой организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений.
Основных переменных организаций пять:
Цель – конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.
Задача организации отражается в таких целях как рентабельность и производительность. В подразделениях так же, как и во всей организации, необходима выработка целей.
Для того чтобы получить прибыль, предприятия должны сформулировать цели в следующих областях: - доля рынка; - разработка и реализация продукции; - качество услуг; - подготовка и отбор руководителей; - социальная ответственность.
Цели бывают: - долгосрочные (3-5 лет); - среднесрочные (1-3 года); - краткосрочные (до года).
Структура организации – это логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенное в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Структура любой организации должна выполнять ряд функций: - обеспечить достижение предприятием максимальной рентабельности; - охватить минимальное количество промежуточных звеньев; - обеспечить условия подготовки менеджеров на перспективу.
Виды организационных структур: - бюрократическая (механистическая); - функциональная; - дивизиональная; - адаптивная.
Большинство организаций используют бюрократическую структуру управления. Ее преимущества: - четкое разделение труда; - иерархическая соподчиненность сотрудников; - профессиональный рост, базируемый на компетенции; - упорядоченная система правил и стандартов.
Недостатки: - четкость заданности поведения; - трудность связи внутри организации; - неспособность к нововведениям. В зависимости от степени централизации структуры бывают: - централизованные; - децентрализованные.
Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Задачи предписываются не работнику, а должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Задачи делятся на три категории: - работа с людьми; - работа с машинами, сырьем, инструментами; - работа с информацией. Технология – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технологических знаний необходимых для преобразования в материалах, информации или людях.
Люди – это важный элемент внутренней среды и как человеческая переменная включает в себя три аспекта: - поведение отдельных людей; - поведение людей в группах; - поведение человека в роли руководителя.
Разнообразие и изменчивость внешнего мира допускает огромное количество действующих в нем факторов. Поэтому руководители должны ограничить учет внешнего окружения только теми аспектами, от которых в значительной мере зависит успех организации. Один из способов определения и учета факторов, которые влияют на организацию, заключается в разделении их на две группы: факторы прямого влияния и факторы непрямого влияния.
Факторы прямого влияния: - поставщики;
Поставщики классифицируются на три группы: 1. поставщики материалов; 2. поставщики капитала; 3. поставщики трудовых ресурсов.
- законы и государственные органы. Организации обязаны соблюдать не только законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих в сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также именующие силу закона;
- потребители. Само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы;
- конкуренты.
К факторам косвенного воздействия относятся: 1. Технология. Является одновременно внутренним и внешним фактором. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукцию могут изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукции, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и какую новую продукцию ожидают потребители от организации. 2. Состояние экономики. Руководство должно уметь оценивать, как скажутся на организации общие изменения состояния экономики, так как оно влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. 3. Социокультурные факторы. В числе их преобладают установки, жизненные ценности и традиции, которые влияют на организацию. Социокультурные факторы влияют также на продукцию и услуги, являющиеся результатом деятельности компании. 4. Политические факторы. 5. Отношения с местным населением.
Характеристика внешней среды: - взаимосвязанность факторов; - сложность; - подвижность; - неопределенность.
Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие. Под сложностью внешней среды понимают число факторов, на которые организация должна реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора. К ним относятся: - государственные постановления; - частное перезаключение договоров; - заинтересованные группы влияния; - многочисленные конкуренты; - ускоренные технологические изменения. Подвижность внешней среды – это скорость, с которой происходят изменения, в окружении организации. Неопределенность внешней среды – функция количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функции уверенности в этой информации.
31. Совокупность многообразных факторов (явления, процессы, организационные структуры, партии, общества, предпочтения и т.д.), оказывающих влияние на состояние и реализацию целевых установок менеджмента, может рассматриваться как «окружающая среда» менеджмента.
Как общая категория, понятие «окружающая среда» имеет ряд характеристик, причем их значение различно для менеджмента разных сфер экономики. К основным характеристикам окружающей среды относятся:
— сложность, т.е. наличие большого числа факторов, на которые объект менеджмента должен реагировать, при этом заранее неясно, какие из факторов являются потенциальными, а какие проявятся в реальности; — взаимосвязанность — характер связей, их сила и скорость, с которой изменение одного фактора окружающей среды влияет на проявление других факторов, как усиливая их действие, так и нейтрализуя их; — подвижность — скорость, с которой в окружающей среде происходят изменения (чем они интенсивнее, тем большим объемом информации должен располагать и оперировать менеджмент). Подвижность окружающей среды имеет жесткую отраслевую ориентацию: повышенной подвижностью обладает окружающая среда компьютерных технологий, биоинженерии, электроники, легкой промышленности; менее подвижна, более консервативна среда пищевой промышленности, полиграфии, мебельного производства и т.д. Кроме того, на подвижность среды влияет степень взаимосвязанности ее факторов; — неопределенность — вероятность достижения в среде адекватности, достаточности информации. Если возникает необходимость формирования более широкого и разнообразного информационного набора, это характеризует повышенную неопределенность окружающей среды и свидетельствует о низкой надежности информации; — управляемость — возможность ограничения, нейтрализации или изменения воздействия более или менее значимых факторов среды на управляемый объект.
В окружающей среде менеджмента можно разделить выделить две сферы:
— внутреннюю (эндогенную, «в системе»); — внешнюю (экзогенную, «вне системы»), охватывающую государственные органы, политические и общественные организации, предпринимательскую среду, социальную среду.
В теории и практике известно еще одно, правда, не столь резко выраженное разделение окружающей среды менеджмента на две области по характеру воздействия:
— область прямого воздействия, непосредственно влияющая на менеджмент (поставщики информации, технологий, инфраструктуры, элементов жизнеобеспечения; трудовые ресурсы, капитал и кредитные ресурсы, потребители банковских продуктов, конкуренты, надзор и регулирование); — область косвенного воздействия, которая влияет на деятельность фирмы опосредственно, неявно, но иногда очень сильно, что делает абсолютно необходимым и важным ее выявление, идентификацию, анализ и учет (макроэкономическое состояние страны — спад, стагнация, подъем, инфляция; технология; политические факторы — политическая стабильность, влияние политических настроений, партий и блоков на законодательные органы, структуры надзора и регулирования; социокультурные факторы — традиции, жизненные ценности, религиозные требования н ограничения; отношения с местным населением — местные предпочтения, ограничения и установки как на конкретный вид бизнеса, так и на оформление, порядок его работы, содержание рекламы и т.д.).
32. Под организационной структурой управления предприятием понимается состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.
Основными элементами организационной структуры являются: -уровни управления;
-подразделения и звенья управления;
-управленческие связи.
Производственная структура предприятия - это пространственная форма организации производственного процесса, которая включает состав и размеры производственных подразделений предприятия, формы их взаимосвязей между собой, соотношение подразделений по мощности (пропускной способности оборудования), численности работников, а также размещение подразделений на территории предприятия.
Производственная структура предприятия отражает характер разделения труда между отдельными подразделениями, а также их кооперированные связи в едином производственном процессе по созданию продукции. Она оказывает существенное влияние на эффективность и конкурентоспособность предприятия. Состав, размеры производственных подразделений, степень их пропорциональности, рациональность размещения на территории предприятия, устойчивость производственных связей влияют на ритмичность производства и равномерность выпуска продукции, определяют издержки производства и, следовательно, уровень чистого дохода предприятия.
Различают следующие типы организационных структур, характерных для предприятий сферы сервиса, линейные, функциональные,линейно-функциональные. Рассмотрим основные характеристики этих структур.
Линейная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника (рис. 4.2).
Рис. 4.2. Линейная структура управления предприятием
Линейная структура является логически стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Она используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Такой тип структуры характерен для малых и средних предприятий сервиса: парикмахерских, ателье, мастерских по ремонту бытовых приборов, кафе или небольших столовых и др.
Функциональная структура управления предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений.
При такой структуре управления специалисты одного профиля объединяются в подразделения (отделы, службы). Например, в функциональной структуре управления гостиницей могут быть отдел маркетинга и рекламы, служба приема гостей, плановый отдел и т.д. При необходимости возможно объединение некоторых отделов и служб, близких по своим функциям (рис. 4.3).
Функциональное управление существует наряду с линейным. При этом вместо универсальных менеджеров, которые должны выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. В рамках функциональной структуры управления обычно организована работа районных поликлиник, средних отелей, магазинов. Такая специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности предприятия.
Рис. 4.3. Функциональная структура управления гостиницей
Линейно-функциональная структура управления позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб — подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач (рис. 4.4). Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В связи с этим остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.
Рис. 4.4. Линейно-функциональная структура управления гостиницей
Матричная структура управления
В последние десятилетия получила развитие, так называемая матричная организационная структура управления.
Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту.
Схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).
Дивизионная структура управления
Структура управления считается дивизионной, если она опирается на крупные автономные производственно-хозяйственные подразделения (дивизионы), которым предоставлена оперативно-производственная самостоятельность, и при этом ответственность за получение прибыли перенесена на дивизионы.
Главная идея дивизионной парадигмы состоит в том, чтобы отделить оперативный уровень управления от стратегического путем перераспределения двух центральных сущностей, составляющих содержание управления: ответственности и полномочий. Наделив дивизионы хозяйственной автономией и возложив на них ответственность за производство и сбыт, руководство освобождается от оперативной рутины для решения стратегических задач.
И др…
33. Должность — это штатная единица организации, первичный элемент в структуре управления ею, характеризующийся совокупностью прав, обязанностей и ответственности работника, выполняемыми ими трудовыми функциями, границами компетенции, правовым положением. Все эти характеристики являются производными от функций и особенностей подразделения. Частично они должны быть органически присущи именно данной должности, а частично относиться к разряду «прочих», входящих в круг общих функций подразделения, приходящихся на долю данной должности и поручаемых руководителем отдельно. Персональное юридическое закрепление должности делает ее носителя должностным лицом. Последнее имеет право совершать в пределах компетенции властные действия, влекущие правовые последствия (издавать и утверждать или регистрировать правовые акты, подписывать денежные документы, представительствовать и проч.). Поскольку большинство таких действий оформляется в виде документов, границы участия в их подготовке и реализации определяют объем прав должностных лиц. Возможность распоряжаться людскими, материальными и информационными ресурсами выражается в праве подписи должностным лицом соответствующих документов; возможность содействовать или препятствовать тем или иным действиям — в праве визировать документ, подписываемый или утверждаемый руководством; возможность предлагать собственные варианты действий и оценивать предложения других—в праве участвовать в разработке документа; наконец, возможность должностного лица проверять, как реализуются отраженные в документе решения, — в предоставлении ему права контроля над ними. Каждое должностное лицо обладает той или иной компетенцией, определяемой границами объекта управления, на состояние, функционирование или использование которого оно может оказывать влияние; на него возложены конкретные задачи, вытекающие из целей организации или подразделения, решаемые в соответствии с заданными критериями эффективности. Функции должности должны соответствовать средним способностям и возможностям человека, быть разнообразными, нужными, четко сформулированными, органически сочетаться с функциями других работников, позволять работнику планировать свои действия, давать возможность самовыражения. Желательно иметь критерии и количественные показатели реализации каждой функции, причем определенные с одинаковой точностью. В результате облегчается подбор, оценка, целевая подготовка, переподготовка и специализация персонала; упрощается определение норм его численности, границ ответственности; планирование работ и распределение задач, внедрение современных форм делопроизводства; ускоряется прохождение информации; быстрее обнаруживаются нарушения и ошибки; повышается трудовая дисциплина и самостоятельность людей, ослабляются тенденции к перестраховке; улучшается мотивация, обеспечивается более справедливое вознаграждение. Любая должность имеет свое наименование, которое отражает содержание и характер работы, выполняемой лицом, ее занимающим. Это наименование состоит из базового элемента и дополнительных сведений о сфере деятельности, ее содержании, месте и времени осуществления. Например, «инженер-электрик.», «мастер сборочного участка», «сменный администратор». Если же базовое наименование исчерпывает все содержание функций, то используется только оно. Когда должность замещается работником строго определенной специальности, их наименования могут сливаться. Иными словами, говорят, например «экономист», а не «экономист-экономист». В то же время, если должность объединяет функции двух самостоятельных должностей, для нее применяется и двойное наименование, причем на первое место ставится наименование базовой должности, скажем, «режиссер-постановщик». В ряде случаев наименования должностей могут ранжироваться, например, «старший вице-президент», «второй помощник капитана» и т.п.
Виды должностных полномочий
Каждая должность является носителем определенных полномочий, т.е. совокупности официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации. Полномочия возлагаются на руководителей и других сотрудников, отвечающих за самостоятельный участок работы. Выделяется несколько видов должностных полномочий:
• распорядительные, • рекомендательные, • координационные, • контрольно-отчетные, • согласительные. Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть линейными и функциональными. Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, в рамках которой первые могут предписывать вторым что, когда и где те должны делать, или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели. Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления деятельностью основных подразделений, организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей, приема и увольнения сотрудников, их оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе. Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами, то, как действовать. Для сохранения единства управления, или единоначалия, которое обеспечивается подчинением исполнителей только одному (линейному) руководителю, содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты (главный бухгалтер, главный экономист и проч.) и руководители соответствующих служб (например, плановой). Обладатели рекомендательных полномочий при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но в отличие от предыдущего случая эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Рекомендательными полномочиями обладают различного рода специалисты, референты, консультанты и т.п. Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять его результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции. Координационные полномочия реализуются в процессе выработки и принятия совместных решений. Лица, которые ими наделяются, имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организации. Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий. Согласительные полномочия могут быть предостерегающими или блокирующими. Первыми располагает, например, юрист, который проверяет соответствие решений руководителей действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки и нарушения и предлагает их исправить. В противном случае он не ставит своей визы под документом, свидетельствующей о его правильности с юридической точки зрения. В то же время руководители могут игнорировать мнение юриста, беря на себя всю полноту ответственности за возможные негативные последствия. Блокирующими, или параллельными полномочиями обладает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого личной подписью, решение, реализация которого связана с затратой денежных средств, вообще не может появиться. Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, т.е. необходимости отдавать отчет за принятые решения, активные действия и их последствия. Различают два вида ответственности: общую и функциональную. Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Например, руководитель организует подбор кадров, отдает распоряжения и т.п. Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя. Полномочия и ответственность должны соответствовать друг другу, иначе могут возникнуть неблагоприятные последствия для организации и также ее персонала.
Делегирование полномочий работникам
Цели делегирования
1. Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.
2. Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.
3. Активизировать "человеческий фактор", увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.
Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.).
Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п., задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.
Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.
Основные принципы делегирования полномочий
1. Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов.
Поскольку смысл полномочий заключается в предоставлении управляющему некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов. Слишком много управляющих стремится разделить и дефинировать полномочия по объему делегируемых или приобретаемых прав, вместо того чтобы вначале понять те цели, которые необходимо достигнуть, а только затем определить свободу действий, необходимую для этого. Только так управляющий способен делегировать полномочия в четком соответствии с предъявляемыми им потом требованиями к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает ли подчиненный необходимыми для этого полномочиями. Порой он просто не хочет признать, что выполнение задачи требует предоставления большей свободы действий подчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты. Поэтому нет ничего удивительного, что на предприятиях получило распространение ошибочное представление о делегировании "ответственности".
Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.
2. Принцип функциональной дефиниции.
Структурное деление - это группировка видов деятельности, обеспечивающая достижение поставленных целей, и управляющий каждого из подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для координации действий этого подразделения с предприятием в целом. Исходя из этого, принцип функциональной дефиниции означает, что: чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями, тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия. Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать. Данный принцип (который относится и к делегированию и к структурному делению), будучи концептуально весьма простым, зачастую трудно применим на практике. Четкое определение содержания работы и делегирование необходимых для ее выполнения полномочий в большинстве случаев требуют терпения, высокого интеллекта и ясного представления о целях и планах. Ясно, что весьма непросто дать определение содержания работы, если у руководителя нет четкого представления о том, какие результаты он хочет получить.
3. Скалярный принцип.
Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.
Данная шкала описывается Файолем как:
". цепочка руководителей от высшего управляющего до низших. Линия полномочий - это путь, по которому проходят (через каждое звено в цепочке) все коммуникации от высшего управляющего к низшим и наоборот. Это обусловливается как потребностями в поддержании связи, так и принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен".
Ясное понимание скалярного принципа - есть необходимое условие для нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И хотя командная цепочка вполне может использоваться самостоятельно для передачи только информации, отказ от нее при принятии решений приводит к нарушению системы принятия решений и подрыву самой системы управления.
4. Принцип уровня полномочий.
Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции и скалярного принципа. На каждом организационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни. Другими словами, на каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руководства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции. Часто высшие управляющие, утверждая, что прекрасно понимают всю важность делегирования полномочий вниз дают понять, что гораздо большую тревогу они испытывают в связи с распространением среди подчиненных практики делегирования "вверх". Иначе говоря, как указал в беседе с авторами один из управляющих высокого звена, часто случается, что, поручив решение той или иной проблемы своим подчиненным, высшие управляющие через несколько дней или недоль обнаруживают, что вопрос вновь передан на их усмотрение. Очевидно, что во избежание этого необходимо не допускать повторной переадресации проблем вверх. Если право принятия решения делегировано должным образом, то руководителю нe следует поддаваться искушению принять решение самому. Подчиненные обычно быстро уясняют, кто из руководителей охотно принимает решения за них.
Если исходить из принципа уровня полномочий, то становится ясным, что, если управляющие хотят добиться эффективности делегирования и тем самым снять с себя определенную часть нагрузки по принятию решений, они должны быть уверены, что полномочия ясны подчиненному, что он их четко осознает.
5. Принцип единоначалия.
Одним из основных принципов управления является принцип единоначалия, который формулируется следующим образом: чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. При рассмотрении вопроса делегирования полномочий предполагалось, что (за исключением случаев обязательного разделения полномочий) право свободы действия в определенной области деятельности передается подчиненному только одним руководителем. Несмотря на то, что подчиненный может в принципе получить полномочия от двух или более руководителей и соответственно быть подотчетен им всем, существенные трудности, с которыми сопряжена работа в подчинении двух или более руководителей, очевидны. Поскольку принимаемое обязательство по существу носит персональный характер, делегирование несколькими руководителями полномочий одному человеку часто приводит к противоречиям как в полномочиях, так и в ответственности. Принцип единоначалия весьма полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия - ответственность. Так, президент фирмы обычно не распределяет сбытовую деятельность между подразделениями сбыта, производства, по связям с общественностью, финансов, бухгалтерского учета и кадров, если ими не руководит одни человек. Вместо этого, поскольку сбыт является своего рода связующим видом деятельности, руководство этой работой поручается управляющему по сбыту. Если же для руководства сбытовым подразделением президент вместо одного управляющего назначает некий исполнительный комитет, то единоначалия уже не будет. Заставить каждого ответственного работника сбытового подразделения подчиняться не одному управляющему, а каждому из членов комитета - значит вызвать неразбериху и нарушить эффективность работы.
6. Принцип безусловной ответственности.
Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.
7. Принцип соответствия полномочий и ответственности.
делегирование полномочие подчиненный управленческий
Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность - это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи. Например, президент фирмы может поручить закупку сырья и оборудования, а также наем работников вице-президенту по производству. Последний может осуществлять эту работу лишь в случае предоставления ему достаточной для выполнения этих задач свободы действий. Вместе с тем не следует наделять подчиненных и большими, чем того требуют их обязанности, полномочиями. Зачастую управляющие спрашивают с подчиненных за работу, для осуществления которой те не имеют необходимых полномочий, что, конечно, в корне неправильно. Бывает и так, что подчиненному делегируются достаточные для тех или иных действий полномочия, но контроль за их правильным использованием отсутствует. Однако в данном случае имеет место лишь неэффективное руководство, что не имеет никакого отношения к принципу соответствия полномочий и ответственности. Говорят, что управляющие порой получают полномочия на осуществление таких действий, за которые они не могут нести ответственности; так, управляющий по сбыту наделен полномочиями продавать товары, но не может заставлять людей приобретать их. Вместе с тем управляющий по сбыту имеет полномочия по использованию определенных материальных и людских ресурсов для максимально широкого сбыта товаров, поэтому в соответствии здесь должны быть его ответственность как руководителя за правильное управление персоналом и материальными ресурсами и имеющиеся у него полномочия по сбыту.
Централизация и децентрализация в управлении