8.5.Мотивация

Целью трудовой мотивации является повышение индивидуальной, групповой и организационной результативности как в текущий момент, так и в долгосрочной перспективе. При создании мотивационной системы организации необходимо учитывать следующие аспекты:

♦ люди, работая в организации, стремятся чего-либо достичь или избежать, преследуя, прежде всего, собственные интересы, поэтому цели организации и индивидуальные цели работников могут быть несовместимы между собой;

♦ мотивы индивидуального поведения формируются под воздействием множества разнообразных факторов, поэтому они сложны, разнообразны и субъективны;

♦ не существует наилучшего (оптимального) способа мотивации, поэтому руководитель должен уметь комплексно использовать все методы мотивации.

Основными факторами, определяющими поведение персонала организации и его стремление к повышению результативности труда, являются :

♦ потребности и способности каждого конкретного человека;

♦ мотивы его деятельности и поведения, формирующиеся как на основе потребностей и способностей, так и ряда других факторов;

♦ условия труда, созданные в организации;

♦ побуждения, исходящие от организации;

♦ наличие и использование эффективной системы оценки ре­зультативности .

Мотивационные воздействия должны охватывать весь трудовой процесс, начиная от момента выбора сотрудником своего поведения, включая исполнительный вклад работника в достижение цели и получаемое вознаграждение, и заканчивая удовлетворением потребностей.

Способности (умения) представляют собой физиологические и познавательные возможности человека, позволяющие ему эффективно выполнять работу. Эти возможности включают в себя:

♦ профессиональные компетенции, являющиеся следствием интеллекта, образования, специальных знаний и навыков;

♦ возраст, здоровье, выносливость, настойчивость, энергию и ряд психомоторных качеств;

♦ готовность человека к труду, отражающую его склонность выполнять определенную работу и формирующуюся под влиянием следующих факторов:

- особенностей личности работника, его установок, ценности и потребностей;

- характера работы, интереса к ней со стороны работника и удовлетворенности от самого процесса работы;

- ожидаемого от работника результата и ожидаемого им вознаграждения.

Мотивы, лежащие в основе деятельности человека, достаточно подвижны и разнообразны. Однако его поведение определяется в основном лишь некоторыми, наиболее значимыми из них. Совокупность таких мотивов называется мотивационным ядром, в состав которого обычно входят:

♦ мотивы обеспечения, которые связаны с совокупностью материальных благ, необходимых для обеспечения благополучия работника и его семьи; эти мотивы отражаются в материальной заинтересованности работника, в его ориентации на заработок;

♦ мотивы призвания, которые связаны со стремлением работника реализовать свои знания, навыки, потенциальные возможности, личные качества в процессе трудовой деятельности; эти мотивы отражаются в желании работника заниматься делом, представляющим для него интерес, превращающим работу в хобби;

♦ мотивы престижа, которые выражаются в стремлении работника получить признание и одобрение со стороны коллег, родственников и знакомых, общества в целом; эти мотивы отражаются в желании работника испытывать чувство самоуважения и иметь определенный социальный статус.

Различные люди в своей трудовой деятельности отдают предпочтение разным группам мотивации.

Во-первых, можно различить мотивы владельцев и работников предприятия. Если владельцев интересует, прежде всего, получаемая ими прибыль, то работник заинтересован в заработке. Исходя из своих интересов владелец при ухудшении положения предприятия может просто продать его, ни о чем более не заботясь, и вложить полученные деньги в другое предприятие. Закрытие предприятия для работника — это потеря основного источника дохода, поэтому в этом плане работник — больший патриот предприятия, чем владелец.

Во-вторых, у различных групп работников доминирующими являются разные группы мотивов. Для рядовых работников ведущим мотивом выступает мотив обеспечения. Для руководителей различного уровня ведущими являются мотивы призвания и престижа. Для них более важным может быть не повышение оклада, а предоставление большего кабинета с более комфортной мебелью или более престижной служебной машины. Это объясняется тем, что работники, ставшие руководителями, до этого, как правило, имели относительно высокий уровень заработной платы, поэтому переход на руководящую должность позволяет им полнее реализовать свои потребности самовыражения, признания личной значимости со стороны окружающих. Однако это не означает, что руководящим работникам не присущ мотив обеспечения. Он, безусловно, входит в мотивационное ядро, но занимает там не главенствующее место.

В структуру мотива входят:

♦ потребность, которую хочет удовлетворить работник;

♦ благо (вознаграждение), способное удовлетворить эту потребность;

♦ действие, необходимое для получения блага.

Руководитель может сформировать мотив труда, если:

1) в его распоряжении имеется некоторый набор благ, соответствующий потребностям его подчиненных;

2) он способен объяснить работнику, какие трудовые усилия необходимы для получения этих благ;

3) трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности;

4) у работника существует уверенность в том, что получение блага реально.

Условия труда включают в себя факторы, которые влияют на результативность работы, но находятся вне прямого контроля работника. К ним можно отнести:

♦ наличие в распоряжении работника инструментов, сырья и материалов необходимого качества и в необходимом количестве;

♦ физические параметры рабочего места (температура, влажность, освещенность, чистота и т. д.) и рабочее время;

♦ поведение коллег и непосредственного руководителя;

♦ четкость поставленных перед работником задач;

♦ политика администрации и установленные на предприятии правила поведения;

♦ информированность работника о будущем предприятия.

Система оценки результативности включает в себя:

♦ сопоставление заранее оговоренного результата с фактически полученным;

♦ сопоставление предполагавшегося расхода ресурсов с их фактическим потреблением;

♦ оценивание качества выполненной работы;

♦ оценивание новшеств, предложенных и реализованных работником в отношении производимого продукта или производственных технологий;

♦ обсуждение удовлетворенности работника качеством его трудовой жизни;

♦ оценивание вклада каждого работника в результативность подразделения и, если это возможно, всей организации;

♦ определение целей на будущее.

Важно, что самооценка результативности в этой системе даже не упоминается, поскольку рассмотрение и обсуждение с работником вышеназванных аспектов деятельности побуждают его к самооценке.

При построении системы мотивации в организации следует учитывать:

♦ по шкале результативности работники распределяются по нормальному закону;

♦ результативность лучшего работника в 2—3 раза превосходит результативность худшего;

♦ принцип Паретто делает справедливыми следующие утверждения: 80 % успехов организации приносят 20 % ее сотрудников, результативность которых превосходит среднюю, технологически обусловленную результативность; 80 % неудач организации обеспечивают 20 % ее сотрудников, результативность которых значительно меньше средней, технологически обусловленной результативности. Такое различие в результативности во многом определяется

♦ потребностями, которые определяют поведение человека;

♦ методами мотивации, исходящими от организации, и теми благами, которые в результате получают работники;

♦ ожиданиями работников по поводу вознаграждений, получаемых от организации за достижение как приемлемого для себя, так и желательного для организации уровня результативности;

♦ адекватностью желаемых и получаемых от организации благ. Поэтому наиболее сложными задачами, с которыми сталкиваются менеджеры в области мотивации, являются:

♦ диагностирование и оценка конкретных потребностей, желаний и ожиданий работников;

♦ установление взаимосвязи потребностей, желаний и ожиданий с получаемыми вознаграждениями.

Наиболее часто используемые вида вознаграждений:

♦ материальное, связанное с применением экономических и социально-экономических методов менеджмента;

♦ престижное, связанное с признанием успеха, должностным ростом и получением различных престижных привилегий;

♦ содержательное, связанное с интересом к содержанию работы и удовлетворением, получаемым в процессе выполнения работы.

Если в качестве вознаграждения человек рассчитывает на получение денежных выплат, улучшение условий труда, предоставление ему гарантий будущей занятости, то организация получит приемлемый, технологически обу­словленный уровень результативности. Если же результаты труда человек связывает не только с материальным вознаграждением, но и с признанием, достижением, содержанием самой работы, то организация вправе рассчитывать на результативность, превышающую технологический уровень. Поэтому проблема заключается в том, чтобы определить, на удовлетворение каких потребностей мотивированы сотрудники. Важно отметить, что существуют внутренне мотивированные сотрудники, которые эмоционально сами вознаграждают себя, получая желаемый результат.

Таким образом, добиться желаемого уровня результативности можно двумя путями: подбирая людей с внутренней мотивацией, побуждающей их работать с отдачей, превышающей приемлемую, и обеспечивая удовлетворение желаний и потребностей внешними вознаграждениями.