4.4.Объект и субъект управления

Процесс управления предполагает наличие управляемого объекта и управляющего субъекта (управляющего органа). Это значит, что любая организация представляет собой единство двух подсистем управления: управляемой и управляющей. В обоих случаях отношения между управляемой и управляющей подсистемами - это взаимоотношения людей.

Таким образом, под объектом управления следует понимать отдельную структуру организации либо организацию в целом, на которую направлено управляющее действие. Субъект управления - орган либо лицо, осуществляющее управляющее действие. В связи с этим одна и та же структура организации может быть и объектом и субъектом управления*.

К примеру, в универмаге управляющей подсистемой является управленческий аппарат во главе с директором, а управляемой - отделы (секции). В отделе (секции) в свою очередь управляющей подсистемой будет управленческий аппарат во главе с заведующим отделом (секцией), а управляемой - продавцы. В то же время администрация (директор) универмага трансформируется из управляющей подсистемы в управляемую тогда, когда выполняет приказы (указания, распоряжения, решения), поступающие от вышестоящих органов руководства (управления торговли либо министерства торговли).

4.5.Формы организационных структур

В основе образования и построения организационных структур лежит горизонтальное и вертикальное разделение управленческого труда.

Структура управления организацией представляет собой состав, взаимосвязи и методы взаимодействия подразделений и отдельных специалистов в процессе выполнения функций менеджмента.

В любой организации существует линейная и функциональная (штабная, аппаратная) деятельность, связанная с выполнением функий менеджмента. Линейные связи — это связи организационной иерархии, связи типа «начальник — подчиненный». Функциональные связи возникают на основе специализации в определенной области компетенции. Организационно выполнение функций (сферы определенной компетенции) сосредоточивается в специальных подразделениях (штаб, аппарат).

В зависимости от того, как и насколько в организации учитываются линейные и функциональные взаимодействия, формируются различные типы структуры управления.

Все структуры управления можно укрупненно разделить на две группы:

1. структуры бюрократической модели управления (бюрократические, механистические структуры). Они основываются на организационной иерархии и строятся на основе департаментализации как характерной черте бюрократии. Департаментализация представляет собой процесс формирования в организации структурных подразделений. К бюрократическим структурам относятся линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры;

2. структуры адаптивной модели управления (адаптивные, органические структуры). Адаптивные структуры могут быть быстро мо­дифицированы в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Органическими их называют потому, что они, подобно живому организму, могут адаптироваться к внешним изменениям. Адаптивные или органические структуры строятся на основе отрицания организационной иерархии и ее замены иерархией профессиональной. Если проблемы и действия нельзя разложить на составные части и закрепить выполнение этих частей за конкретными сотрудниками (как в бюрократической структуре), то возникает необходимость в применении адаптивных структур. К адаптивным структурам управления относятся проектная, матричная, сетевая, виртуальная структуры.

Линейная структура относится к бюрократической модели управления и строится на основе департаментализации (рис. 4.2). Линейные структуры менеджмента возникают при передаче задач и полномочий от руководителя к подчиненному и далее к другим подчиненным, образуя при этом уровни управления. Основной характеристикой таких структур является сосредоточение всех полномочий и всей информации, циркулирующей на данном уровне, в руках руководителя. Эта особенность линейных структур определяет их достоинства и недостатки.

Основным достоинством является быстрота принятия управленческих решений и доведения их до исполнителей, легкость контроля работы подчиненных, а основной недостаток — высокий уровень требований к компетентности руководителей на любом уровне, поскольку он должен быть сведущ в выполнении любых управленческих функций.

Рис. 4.2. Линейная структура управления

Различают плоские и многоуровневые линейные структуры. Плоская линейная структура характеризуется большим диапазоном управления и, соответственно, небольшим количеством уровней управления. Многоуровневая структура, напротив, характеризуется небольшим диапазоном управления и большим количеством уровней. В плоских структурах отсутствуют многие про­блемы, связанные с передачей информации с одного уровня на другой, следовательно они являются более дешевыми. Однако контроль деятельности подчиненных в таких структурах меньше, чем в многоуровневых. Это побуждает руководителя делегировать им большие полномочия. Следствием этого является различие в требованиях, которые разные структуры предъявляют к методам мотивации персонала.

К достоинствам такой структуры управления относятся:

- единство подчиненности. Каждый сотрудник подчиняется только одному начальнику в соответствии со своим местом в организационной иерархии;

- полнота ответственности. Каждый сотрудник несет полную от­ветственность в соответствии со своим местом в организационной иерархии.

Недостатком линейной структуры управления является то, что линейные руководители не могут быть компетентными по всем функциям менеджмента.

Функциональная структура относится к бюрократической модели управления и строится на основе департаментализации (рис. 4.3).

Рис. 4.3. Функциональная структура управления

Функциональные структуры менеджмента, возникшие как продукт функционального разделения управленческого труда, наиболее старые. В такой структуре за подразделениями аппарата управления закрепляется выполнение различных функций, набор которых зависит от вида деятельности организации и ее целей:

- для производственного предприятия это могут быть производство, коммерческая деятельность, финансы, НИОКР;

- для вуза — учебная, научно-исследовательская и административная работа.

Основными достоинствами функциональной департаментализации являются:

- стимулирование профессиональной специализации сотрудников и руководителей;

- хорошая адаптация сотрудников к работе в такой системе;

- относительно небольшое дублирование управленческой деятельности;

- специальные вопросы (функциональные компетенции) решаются более компетентно, чем, если бы их решали линейные руководители.

Основные недостатки функциональной структуры:

- ни одна из служб не ориентирована на достижение целей всей организации, поскольку не несет за них ответственности;

- сложность подготовки руководителей высшего уровня, поскольку руководители среднего уровня знают только свою узкую профессиональную область;

- возрастание количества согласований, а также снижение ответственности исполнителей из-за множественной подчиненности. Последняя возникает из-за того, что исполнители подчиняются каждому из функциональных руководителей по его функции. В этих условиях исполнитель может оправдывать свою некомпетентность или неисполнительность тем, что «не знает, кого слушать, поскольку все кругом — начальники»

Следствием этих недостатков является малая применимость функциональных структур для больших корпораций, особенно на высшем уровне управления.

Линейно-функциональная (штабная) структура относится к бю­рократической модели управления и строится на основе департаментализации (рис. 4.4.).

Рис. 4.4. Линейно-функциональная (штабная) структура управления

Линейно-функциональная (штабная) структура управления включает в себя специальные подразделения, являющиеся обладателями определенных компетенций, которыми не обладают линейные руководители. Если для выполнения какой-либо управленческой функции требуется труд нескольких людей, то внутри штаба создаются подразделения, сотрудники которых линейно подчиняются руководителю соответствующего подразделения. Например, работники бухгалтерии подчиняются главному бухгалтеру, работники конструкторского отдела — главному конструктору предприятия.

Штабные структуры позволяют несколько снизить уровень требований, предъявляемых к линейным руководителям и облегчить их работу. Достоинства линейно-функциональной структуры: единство подчиненности, полнота ответственности, компетентность решений.

Вместе с этим штабные структуры имеют два достаточно очевидных недостатка:

1) рекомендации, выдаваемые разными экспертами по одному и тому же вопросу, могут противоречить друг другу, что затрудняет работу подчиненных;

2) штабные работники зачастую ориентированы на достижение своих узкопрофессиональных целей, а не общих целей пред­приятия.

К недостаткам линейно-функциональной структуры относится немалая нагрузка на руководителей по согласованию решений штаба и большие затраты на содержание функциональных подразделений (штабов, аппарата управления).

Дивизиональная структура принадлежит бюрократической модели управления и строится на основе департаментализации (рис. 4.5).

Рис. 4.5. Дивизиональная структура управления

Дивизион представляет собой относительно независимое от центрального управления подразделение, чаще всего самодостаточное. В классической дивизиональной структуре (предложенной А. Слоуном для фирмы General Motors в 20-е гг. XX в.) некоторые функции (например, контроль качества) продолжают находиться в ведении центрального управления, иными словами, остаются централизованными. Достоинством дивизиональной структуры является единоначалие в рамках дивизиона, улучшается координация работ по дивизиону, появляется возможность учесть нюансы, связанные с департаментализацией по дивизиональному признаку (особенности производства продукта или услуги, специфика работы с конкретными потребителями, особенности действия на конкретных рынках, возможности учесть местные условия и т. п.). К недостаткам следует отнести рост затрат на управление в связи с необходимостью содержать в рамках дивизиона «натуральное хозяйство»: функциональные службы и подразделения

Формирование дивизионов может идти на основе организационного обособления производства определенного продукта или услуги. Тогда это продуктовая структура. Дивизионы могут ориентироваться на крупные группы потребителей. Тогда речь идет о структуре, ориентированной на потребителя. Если дивизионы специализированы по территориальному признаку, то такая структура будет называться региональной структурой управления.

Создание региональных структур обусловлено ростом предприятия, распространением их влияния на больших территориях как в одной стране, так и за рубежом. Это обстоятельство делает необходимым учет региональной специфики в работе предприятия, а также требует предоставления региональным отделениям (вне зависимости от их размеров) относительной самостоятельности в решении многих вопросов. Для облегчения решения этих проблем создаются региональные структуры, основное достоинство которых заключается в отсутствии необходимости менять структуру управления организацией при открытии представительства в каком-либо новом регионе.

Создание продуктовых структур обусловлено ростом предприятия за счет освоения производства принципиально новых для них видов продукции. В этом случае формируются менеджерские структуры, занимающиеся производством и реализацией продукции одного вида. Руководитель такой структуры несет ответственность перед директоратом организации именно по данному продукту. Основное достоинство таких структур заключается в отсутствии необходимости менять структуру управления при диверсификации деятельности компании.

Создание организационных структур, ориентированных на по­требителя, обусловлено тем, что многим предприятиям приходится иметь дело с разными категориями потребителей, каждая из которых предъявляет свои требования к продукции или услугам предприятия. Например, на многих крупных предприятиях бывшего Советского Союза существовали отдельные производства для военной и гражданской продукции. Многие вузы наряду с подготовкой студентов занимаются, с одной стороны, довузовской подготовкой школьников, а, с другой стороны, послевузовской подготовкой как в виде аспирантуры, так и в виде различных высших школ повышения квалификации. С этой точки зрения вузы являются ярким примером департаментизации по различным признакам на разных уровнях управления.

Проектная (программно-целевая) структура управления относится к адаптивным структурам (рис. 4.6). Проектная структура управления представляет собой временную структуру и создается для решения конкретной задачи (выполнения проекта в установленные сроки при заданном уровне качества). Смысл заключается в том, чтобы собрать команду, способную наилучшим образом решить возникшую задачу. Когда задача (проект) выполнена, команда распускается и проектная структура управления перестает существовать

Рис. 4.6. Проектная структура управления

Проектные структуры менеджмента могут возникать при проведении научных исследований и конструкторских разработок сложных изделий, когда на создание самого проекта требуется затратить немало средств и времени, привлекая высококвалифицированных специалистов различных специальностей. Это побуждает введение такой должности, как руководитель проекта, с подчи­нением ему всех работников, участвующих в проекте, и выделение ему необходимых для реализации проекта финансовых и материальных ресурсов. Если организация реализует несколько проектов, то, соответственно возникают руководители проектов А, Б и т. д. Таким образом, можно прийти к организационным структурам проектного типа, которые не получили широкого распространения по следующим причинам:

- ограниченность времени выполнения любого проекта;

- при выполнении определенного проекта не всегда можно обеспечить полную занятость какого-либо специалиста, хотя его услуги и необходимы иногда;

- при выполнении проектов возникает необходимость использовать различное, зачастую дорогостоящее, оборудование и, если его отдать в распоряжение руководителя одним проектом, то для других оно становится практически недоступным

По этим причинам проектные структуры должны периодически меняться, т. е. человек должен достаточно часто переходить из одного структурного подразделения в другое. Такая ситуация помимо организационных неудобств создает и отрицательный эмоциональный эффект, который выражается в том, что:

- частые организационные изменения вызывают у людей чувство неопределенности, чего не любят специалисты высокой квалификации;

- частые переходы из одного подразделения в другое приводят к снижению производительности, поскольку затрачивается время на адаптацию в новом коллективе;

- высококвалифицированные и узкопрофильные специалисты, которых широко привлекают к разработке проектов, предпочитают на работе объединяться в группы на профессиональной основе, поскольку это, во-первых, способствует профессиональному росту, во-вторых, вселяет уверенность в том, что результаты их деятельности будут по достоинству оценены руководителем, имеющим с ними одну специальность, в-третьих, способствует более быстрому разрешению возникающих профессиональных проблем.

По этим причинам проектные организации достаточно быстро переходят к матричным организационным структурам менеджмента.

Матричная структура (программно-целевая) управления относится к адаптивным структурам (рис. 4.7).

Рис. 4.7. Матричная структура управления

Она представляет собой наложение конечного числа проектов на функциональную структуру организации. В результате такого действия получается матрица (таблица) взаимодействия руководителей проектов и руководителей функциональных подразделений. Происходит деление организации, с одной стороны, на структурные подразделения, в которых объединяются специалисты одной специальности (например, экономисты, программисты, дизайнеры, физики, биологи), с другой стороны, назначаются руководители проектов, находящиеся в непосредственном подчинении у руководителя организации. Этим руководителям проектов вре­менно или только для выполнения строго определенных работ подчиняются сотрудники функциональных подразделений. По всем вопросам, выходящим за рамки работы над проектом, эти сотрудники подчинены руководителям своих функциональны) подразделений, в распоряжении которых находится и необходимое исполнителям оборудование.

Такая структура позволяет избежать многих недостатков, присущих проектным структурам, является весьма адаптивной, поскольку проектные группы можно при необходимости легко перестраивать, не меняя структуры организации в целом, но предполагает подчинение одного исполнителя как минимум двум руководителям (функционального подразделения и проекта), что является основным недостатком таких структур.

Матричные структуры применяются не только в проектных организациях, но и в крупных корпорациях, занимающихся, например, производством и реализацией различных видов продукции в разных странах.

Руководитель проекта отвечает за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, необходимых для выполнения данного проекта. Он должен иметь право распоряжаться этими ресурсами. Кроме того, он отвечает за планирование проекта, за сроки его выполнения.

Руководитель функционального подразделения выделяет в распоряжение руководителя проекта специалистов по данной функции, которые и образуют команду по проекту. По мере надобности он консультирует исполнителей, взаимодействует также с руководителем проекта по вопросам выполнения функции, за которую он отвечает.

Матричная структура содержит элементы департаментализации (функциональные подразделения), но относится к адаптивным структурам.

Достоинством матричной структуры управления является абсолютная возможность координации работ по проекту и сосредоточения всех необходимых ресурсов в необходимых количествах, гибкость, позволяющая оперативно реагировать на изменения внешних условий.Основным недостатком матричной структуры является ее сложность, нарушение принципа единоначалия (двойное подчинение исполнителя), а также неизбежность возникновения конфликтов.

Сетевая структура относится к адаптивным структурам (рис. 4.8.). Она представляет собой новейший подход к департаментализации. Последняя направлена не внутрь организации, а вовне ее. Сетевая структура означает, что организация поручает осуществление большинства своих функций независимым контрагентам (другим организациям), а сама представляет собой небольшую головную организацию, координирующую деятельность контрагентов. Схема сетевой структуры управле­ния представлена на рис. 4.7. Стрелками на схеме показаны не отношения подчиненности, а кон­трактные или договорные отношения между организациями по выполнению определенных функций.

Достоинства такой структуры заключаются в том, что организация получает возможность привлечь в каждый момент времени только те ресурсы, которые ей необходимы. Тем самым обеспечивается повышенная гибкость реагирования на изменения внешней среды, что способствует большему разнообразию рабочих заданий, а значит, и повышению уровня удовлетворенности трудом.

К недостаткам сетевой структуры следует отнести отсутствие не­посредственного контроля со стороны головной организации, т. е. возрастает степень неопределенности, поскольку выполнение многих функций находится вне поля зрения менеджеров головной организации. Если что-то нехорошее случается с организацией-контрагентом, то это может парализовать работу организации в целом, поскольку всегда необходимо время для того, чтобы сменить субподрядчика. Снижается лояльность сотрудников головной организации, поскольку менеджмент может в любой момент принять решение отказаться от их услуг в пользу сторонней организации.

Рис. 4.8. Сетевая структура управления

Виртуальная организация относится к адаптивным структурам. Она представляет собой модификацию сетевой структуры. В этом случае специалисты собираются вместе для осуществления конкретного проекта. Организация существует в виде головного офиса, который осуществляет поиск клиентов и проектов. В головном офисе работает небольшое количество штатных сотрудников. Исполнители проектов привлекаются со стороны, причем появляется возможность привлечь самых лучших. Из этих специалистов создаются временные группы для выполнения проектов. Группа сама контролирует деятельность и поведение своих участников.

Достоинства виртуальной структуры заключаются в возможности привлекать знания и опыт специалистов из разных стран. Такая структура отличается очень высокой гибкостью и скоростью реакции на возникающие потребности и вызовы внешней среды. Достоинством выступает также возможность сэкономить на накладных расходах.

К недостаткам такой организации можно отнести ограниченность кон­троля над деятельностью работников. Единственной объединяющей силой является сам проект, поэтому он должен быть очень четко определен и позиционирован. Дополнительные требования предъявляются к менеджерам, которые, делегируя право принятия решений непосредственным исполнителям, должны разбираться в сути проекта и решать задачи коммуникативного и мотивационного характера. Общение по телефону и электронной почте означает возникновение недопонимания.

Организационное проектирование структуры управления предполагает наличие перечня задач, стоящих перед менеджментом организации, и функций, которые должны выполняться в процессе управления. На основе этого перечня определяется состав подразделений и функционеров. Оценка трудоемкости работ по решению задач и выполнению функций позволяет определить численность управленческих подразделений и служб.

Наиболее эффективна та структура, которая в данный момент времени более других адекватна достижению поставленных перед организацией целей. Иными словами, наиболее эффективной, лучшей структуры управления нет. Не имеет особого смысла копировать структуру успешных фирм. Копирование не гарантирует успеха. Но изучать чужой прогрессивный опыт (отечественный и зарубежный) надо.

Следует иметь в виду, что как любой объект, структура управления развивается во времени, и те достоинства, которые побудили менеджмент использовать ее, могут постепенно превратиться в недостатки. Совершенно не зря, описывая ту или иную структуру управления, указывают не только ее достоинства, но и недостатки.

Если исследование организации показывает, что существующая структура управления не позволяет повышать эффективность деятельности, тормозит развитие организации, то менеджер должен принять соответствующие меры по разработке более адекватной ситуации структуры управления.