Вопрос 27.Сравнительная характеристика структур управления: проектная, матричная, дивизиональная.

Матричная структура управления

Матричная структура считается одной из наиболее сложных структур управленческого адаптивного типа, позволяет быстро проводить технологические изменения, причем при максимально эффективном использовании высоквалифицированной рабочей силы.

Матричная структура в организационном построении фирмы включает в себя два направления руководства, две организационные альтернативы. Вертикальное направление предполагает управление функциональными и структурными линейными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, изделиями, для реализации которых используются человеческие и иные ресурсы различных подразделений.

Матричная структура управления подразумевает разделение прав менеджеров, находящихся во главе подразделений, и менеджеров, ответственных за осуществление проекта. Именно поэтому основным предназначением высшего руководства компании выступает поддержание некоего баланса между организационными альтернативами.

Характерной чертой матричной структуры, т.о., будет являться наличие у служащих одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель должен подчиняться своему непосредственному начальнику функциональной службы, с другой - он должен выполнять указания своего начальника по проектной части, который наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Другими словами, возникает система двойного подчинения, основанная на сочетании двух принципов - функционального и проектного.

Существует два вида матричных структур управления. В первом случае руководителю проекта временно могут подчиняться исполнители из соответствующих функциональных подразделений. Во втором - руководитель проекта взаимодействует с двумя группами служащих: с постоянными представителями проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Достоинства

1. Интеграцию разных видов деятельности компании в границах реализуемых проектов, программ.

2. Достижение высококачественных результатов по достаточно большому количеству проектов, программ, продуктов.

3. Большую гибкость и скоординированность деятельности всех участников процесса, нежели в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления. Другими словами, матричная структура быстрее реагирует на изменения, происходящее вне организации.

4. Эффективную активизацию деятельности как руководителей, так и подчиненных управленческого аппарата в процессе формирования проектных команд, прекрасно взаимодействующих с функциональными подразделениями. Следует отметить также усиление взаимосвязи между ними.

5. Участие руководителей всех уровней и специалистов в процессе активной творческой деятельности по осуществлению организационных заданий и прежде всего по техническому переоснащению производства.

6. Сокращение нагрузки на менеджеров высшего уровня управления в результате делегирования полномочий на средний уровень. При этом полностью сохраняется единство координации и контроля за основными решениями на высшем уровне.

7. Увеличение личной ответственности конкретного менеджера как за проект в целом, так и за его отдельные элементы.

8. Преодоление внутриорганизационных барьеров. не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Как и любая структура, матричная имеет свои недостатки.

1. Сложность для практической реализации. Она связана прежде всего с тем, что для внедрения необходима специальная подготовка служащих, а также определенная организационная культура.

2. Матричная структура довольна, сложна, громоздка и дорога не только в плане внедрения, но и эксплуатации.

3. В ней, как упоминалось ранее, реализуется система двойного подчинения, что значительно превышает принцип единоначалия. Такое положение дел зачастую приводит к стрессовой ситуации и конфликтам, поскольку с самого начала здесь заложена двусмысленность роли подчиненного и его руководителей. Это рождает напряжение в отношениях между людьми.

4. Матричная структура в какой-то мере предполагает анархию, поскольку здесь довольно нечетко распределены права и ответственность между ее составляющими.

5. Эта структура вынуждает людей, находящихся на ней, бороться за власть, поскольку в ее рамках нет четкого распределения властных полномочий.

6. Нередко матричная система вызывает излишние расходы, связанные с содержанием большого числа менеджеров. Часть средств часто уходит на разрешение сложных ситуаций.

7. При применении матричной структуры возможны определенные трудности с перспективным использованием специалистов в организации.

8. Наблюдается нарушение традиционной системы взаимосвязей между подразделениями.

9. Затрудняется и практически исключается полноценный контроль по уровням управления.

10. Структура абсолютно неэффективна в кризисные периоды.

Проектная структура управления

Проектными называются структуры, направленные на управление комплексными видами деятельности. Последние, в связи с их ключевым значением для организации, требуют непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при довольно жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Проектные структуры обычно используются в том случае, когда появляется острая необходимость создать и реализовать организационный проект комплексного характера. Проект такого типа, как правило, касается как решения большого спектра специализированных, технических, экономических, социальных и иных вопросов, так и деятельности разных функциональных и линейных подразделений.

Задача проектной структуры заключается в объединении в одной команде самых квалифицированных сотрудников разных профессий, собранных для реализации какого-либо сложного проекта. При этом заранее устанавливаются не только временные ограничения, но и определяется уровень ожидаемого качества в рамках выделенных для этого материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Такая структура управления подразумевает осуществление централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Проектные структуры целесообразнее применять для решения каких-нибудь крупномасштабных задач. В противном случае затраты на дублирование уже имеющихся на предприятии структур значительно превысят допустимый уровень. Если проекты не настолько грандиозны, то менеджер может одновременно совмещать несколько должностей и являться, к примеру, консультантом высшего руководства компании. Иногда менеджер, принадлежащий к высшему звену руководства, управляет тем или иным проектом в границах обычной линейно-функциональной структуры.

К преимуществам проектной структуры можно отнести:

1. Сближение различных служб предприятия в результате совместной деятельности для получения более высоких результатов по отдельно взятому проекту.

2. Осуществление комплексного подхода к реализации проекта и решению возникающих при этом проблем.

3. Высокую сконцентрированность организации на решении одной задачи, на осуществлении одного конкретного проекта.

4. Активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в процессе построения проектных групп.

5. Повышение ответственности конкретного менеджера как за проект в целом, так и за его отдельные составляющие.

Многие исследователи указывают и на некоторые недостатки в проектной структуре.

1. На предприятии осуществляется сразу несколько проектов или программ, то неминуемо происходит дробление существующих ресурсов. Это обстоятельство может неблагоприятно сказаться на поддержании и развитии производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого.

2. В осуществлении проектной структуры менеджеру приходится не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и определять его место по отношению к другим проектам компании.

3. Поскольку проектные группы - явление временное, то у служащих не складывается осознания своего места на предприятии.

4. Проектная структура практически не позволяет перспективно использовать специалистов в фирме.

5. Происходит частичное дублирование функций.

Дивизиональная структура управления

При дивизиональной структуре осуществляется более тесная связь производства с потребителями. Именно это обуславливает быструю реакцию на все те изменения, которые происходят во внешней среде. Руководители производственных отделений несут полную ответственность за результаты деятельности своих подразделений, именно поэтому они играют роль большую, нежели менеджеры функциональных подразделений.

В основе структуризации компании по дивизиональному принципу непременно находится один из трех принципов. В результате этого специалисты выделяют три типа дивизиональных структур. Если разделение производится по продуктовому принципу, т.е. с учетом характерных особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, речь идет о дивизионально-продуктовой структур. В этом случае полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид.

Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т.д.) должны отчитываться перед управляющими по этому продукту. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного индивида, при этом улучшается координация работ.

В качестве преимуществ таких структур можно назвать следующее:

1) Дивизиональные структуры способствуют тому, что компания уделяет конкретной продукции, потребителю или региону примерно столько же внимания, сколько его может уделить небольшая специализированная компания. Именно поэтому представляется возможность быстрее отреагировать на все процессы, происходящие во внешней среде, приспособится к постоянно изменяющимся условиям.

2) Данная структура управления направлена, прежде всего на достижение конечных результатов деятельности организации, например на удовлетворение потребностей определенной группы людей или выпуск конкретных товаров.

3) При дивизиональной системе существенно упрощается само управление компанией, поскольку управляющие высшего звена занимаются исключительно стратегическим вопросами, тогда как за каждое подразделение несет ответственность свой руководитель.

4) При такой структуре ответственность за прибыль переносится на уровень подразделений. Другими словами, наблюдается децентрализация принятия оперативных управленческих решений. Это позволяет существенно приблизить руководство к проблемам рынка.

5) При этой системе значительно улучшаются коммуникации, а также развивается предприимчивость управляющих подразделениями.

Недостатки рассматриваемого вида организационных структур:

1) Дивизиональные структуры управления требуют роста иерархичности, т.е. вертикали управления. Здесь появляются промежуточные уровни менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п.

2) При дивизиональной структуре управления нередко цели отделений противостоят общим целям развития компании, т.е. в многоуровневой иерархии наблюдается несовпадение интересов «верхов» и «низов».

3) В этом случае возможны межотделенческие конфликты, например в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов.

4) При такой системе увеличиваются затраты на содержание управленческого аппарата в результате дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала.

5) Дивизиональные структуры нередко ограничивают профессиональное развитие специалистов подразделений, т. к. их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

И последнее: дивизиональные структуры управления наиболее хорошо показывают себя при следующих условиях:

1) В организациях крупных размеров, пр расширении производственно-хозяйственных операций.

2) В компаниях, выпускающих спектр разнообразной продукции.

3) В компаниях, где производство практически не зависит от колебаний рыночной конъюнктуры, а также от технологических нововведений.

4) При активной деятельности компании на зарубежных рынках с различными социально-экономическими системами и законодательством.