Вопрос 30. Методы анализа внеш и внутр среды орг-ии

Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, кот м возникнуть во внеш или внутр среде орг-ии, и сильных и слабых сторон, кот обладает орг-ция.

В осн исп-тся SWAT-анализ.

Смысл SWOT –анализа

SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возм-ти) и Тhreats (угрозы). Внутр обстановка компании отраж-ся в осн в S и W, а внеш – в О и Т.

В кач-ве осн факторов, SWOT-анализа выделяют:

· Потенциальные внутр сильные стороны (S): четко проявляемая компет-ть, адекватные фин источники, высокое искусство конкурент борьбы, хорошее понимание потребит, четко сформул-я стратегия, исп-е экономии на масштабах пр-ва, ценовое преимущ-во, собств уникальная технология, надежная сеть распр-я, высокое искусство НИОКР и др.

· Потенциальные внутр слабости (W): потеря некот аспектов компет-ти, недоступ-ть фин, отсут-е анализа инф о потребителях, слабый участник рынка, отсут-ие четко выраженной стратегии, непослед-сть в ее реализации, высокая ст-ть прод-ии, устарелая технология, потеря глубины и гибкости упр-я, слабая сеть распр-я, слабые позиции в НИОКР и др.

· Потенциальные внеш благоприят возм-ти (О): обслуживание доп групп потребителей, ввод новых рыноч сегментов, расширение диапазона тов, благодушие конкурентов, ↓ торг барьеров, благоприятные эк, политич и соц обстановки, доступ-ть ресурсов и др.

· Потенциальные внеш угрозы (Т): ослабление ↑ рынка, неблагоприят демографич изм-я, ↑ продаж заменяющих тов, изм-е вкусов и потреб-й покупателей, ожесточение конкуренции, появление ин конкурентов с тов низкой ст-ти, неблагоприят сдвиг в курсах валют, усиление треб-й поставщиков, законод регулир-е цены и др.

Хорошая стратегия требует опоры на сильные стороны: уникальные возм-ти дают фирме шанс исп-ть рыноч благоприятные обст-ва, создают конкурентные преим-ва на рынке, потенциально мб краеугольными камнями стратегии. С др стороны, необходимо вмеш-тво в слабые стороны орг-ии.

Ст-ра стратегич стоим-го анализа

Стратегич стоимост анализ фокусируется на относит стоим-ой позиции фирмы по отн-ю к ее соперникам. Первич аналитич подходом такого анализа явл-ся построение ст-ой цепи по отд Дей-ям, показ картину накопления ст-ти от сырья до цены конеч потребителей. Выд-ют 3 гл области в цепи Дей-я/издержки, где возможны наиб различия для конкур-щих фирм: область снабжения, передовые части каналов распр-я, внутр d-ть компании.

Если фирма теряет конкурентосп-сть в задней или передней частях цепи, то может изменять свои внутр Дей-я с целью восст-я конкурентосп-ти. Когда источник потери конкурентосп-ти по ст-ти лежит во внутр областях цепи, то целесообразны ревизия внутр статей б-та, попытка поднять пр-ть труда, инвестирование ресурсосберега-х технологич улучшений, модификация продукции с целью ↓ ее ст-ти, балансировка больших внутр издержек экономией в передней и задней частях цепи.

Оценка конкурент позиции фирмы

Оценка конкурент позиции фирмы позволяет опр-ть насколько сильна сегодняшняя конкур-ая позиция фирмы, какое изм-е конкурент позиции м ожидать при исп-ии сегодняшней стратегии, каков ранг фирмы относительно ключ соперников в кажд важном компоненте конкурент силы и отраслевом ключ факторе успеха, каковы перечень конкурент преим-тв фирмы и возм-ть фирмы защищать свою позицию.

Для оценки конкурент позиции фирмы исп-ся балльные оценки по ключ факторам успеха. При этом произв-ся взвешивание оценок таких факторов для фирмы и ее соперников.

Общ правило: компания д накапл-ть свои конкурент сильные стороны и защищать свои конкурент слабости, строя стратегию на сильных сторонах и предпринимая d-я по устранению ситуации со слабостями. Рейтинг сильных сторон соперников пок-ет, откуда м ждать их атак и где они слабее. Если компания имеет конкурент сильные стороны там, где соперники слабы, то м предп-ть d-я по эксплуатации этого обст-ва