3. Факторы, влияющие на процесс принятия решений.
Личностный фактор (личностная оценка руководителя) – когда человек выбирает между несколькими альтернативами, его ценностные ориентации накладывают отпечаток на этот процесс. Все менеджеры обладают своими стереотипами, т.е. мнениями о личностных качествах группы людей. Стереотипы могут быть чрезмерно обобщенными, неточными и резистентными к новой информации. Руководители могут быть ориентированы на производственные задачи в ущерб состраданию к людям и наоборот. Руководители принимают организационные и персональные решения.
К организационным относятся решения, которые принимаются менеджером внутри формальных рамок его официальной власти и авторитета. С другой стороны, персональные решения принимаются им как частным лицом. Организационные решения часто программируются в том смысле, что они могут быть переданы подчиненным. Персональные решения, по определению не могут быть переданы другим. Например, менеджер увольняет рабочего из-за долгого отсутствия на работе, - он принимает организационное решение. Но если он увольняет того же рабочего, чтобы поставить не его место своего брата, то это решение основано на личных, а не на организационных причинах. Это можно назвать персональным решением. Разница между организационным и персональным решением помогает определить взаимодействие между субъективными человеческими факторами (гнев, обида, личные интересы служащего) и объективными целями и нуждами (соответствие на рабочих местах, производственной конкуренции). Различие помогает менеджеру обратить внимание на главный вопрос, стоящий за принятием решения, принято ли оно в интересах организации или в его собственных интересах?
Среда принятия решений – важно учесть степень риска, который понимается в этом контексте не в смысле опасности, а скорее относится к уровню неопределенности, с которой можно прогнозировать результат. Различают 3 условия принятия решения по отношению к риску: определенность, риск и неопределенность.
В случае определенности точно известен результат, который будет иметь каждый выбор, поэтому затруднений в выборе решения не бывает. Но, в условиях определенности принимаются сравнительно малое количество организационных и персональных решений.
К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие решения, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности совершения данного события и изменяется от 0 до1.
Решения, принимаются в условиях неопределенности – когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это часто случается в условиях отсутствия релевантной информации. Также неопределенность характерна для решений, принимаемых в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Среди рекомендаций по уменьшению неопределенности можно выделить 2 основные возможности:
Попытаться получить дополнительную релевантную информацию и ещё раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению и интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную и предполагаемую вероятность.
Действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями и интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на неё чересчур велики.
Информационные и временные ограничения – имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.
Поведенческие факторы – например, негативное отношение к чему-либо или кому-либо; личностные пристрастия и барьеры восприятия информации являются распространенными ограничениями на пути принятия эффективных решений.
Негативные последствия – каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой.