Вопрос № 1.1.

Сущность М как самостоятельного вида осуществляемой деятельности.

М – самост-й вид проф-й деят-ти, напр-й на дост-е в ходе любой ходе любой хоз-й деят-ти фирмы, действующей в рыночных условиях, определённых намеченных целей путём рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма

М - У-е в усл-х рын-й экономики. Это значит:

1. ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных производителей, на организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намечаемую прибыль.

2. Постоянное стремление к повышению эффективности производства, т.е. с меньшими затратами получение оптимальных результатов.

3. Хозенная самостоятельность, которая обеспечивает свободу принятия решений тем, кто несёт ответственность за конечные результаты деятельности фирмы.

4. Постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка.

5. Конечный результат деятельности фирмы выявляется на рынке в процессе обмена.

6. Необходимость использования современной информационной базы с использованием компьютерной техники для многовариантных расчетов при принятии обоснованных и оптимальных решений.

Что производят м-ры - управленческие решения. Работа в условиях постоянных изменений. М - современный вид управления. "М" - аналог Т-на "У-е", но синонимом является не в полной мере. Т-н "У-е" намного шире, т.к. применяется: к разным видам человеческой деятельности, к разным сферам деятельности, к органам управления.

К общим признакам управления относятся:

• наличие динамичной системы,

• причинная связь отдельных элементов, которые в неё входят,

• наличие управляющей и управляемых подсистем и управляющего параметра,

• усилительная способность системы (способность существенно изменяться под влиянием самых малых воздействий),

• хранение, передача и преобр-е информации,

• обратная связь элементов,

• общая схема процессов управления (орган управления – исп-х орган, объект управления).

Таким образом. Всякое У-е - процесс целенаправленного воздействия на объект управления с целью перевода его в новое, желаемое состояние или для поддержания его в каком-то установленном положении. Грубое нарушение в любом звене приводит к тому, что процесс перестаёт быть управляемым. Общие законы всякого управления изучают: теория систем, кибернетика, теория инф-и и др. науки.

Т-н "М" применяется только к управлению социально-эк-ми процессами на уровне орг-и, которая действует в рыночных условиях.

Т-н "М" американского происхождения и на другие языки дословно не переводится.

Положение №1: М как самостоятельный вид осуществляемой деятельности предполагает, что м-р независим от собственности на капитал фирмы, в которой он работает (может владеть акциями). Т-н "м-р" обозн-т принадлеж-ть конкретного лица (человека) к профес-й деят-ти в качестве управляющего фирмы независимо от уровня управления, от его профессиональной подготовки и практического опыта работы. М объ-т раб-в различных спец-тей, в том числе: инженеров, маркетологов, проектировщиков, статистиков, плановиков, эк-в, бухгалтеров, психологов и т.д., которые работают под рук-м м-ра. Професс-й М предп-т наличие в качестве субъекта этой деятельности специалиста - м-ра, а в качестве объекта управления - хозенную д-ть фирмы в целом и её конкретную сферу, в том числе П-во, сбыт, финансы, НИОКР и др. Требования к Му постоянно возрастают в связи с увеличением размеров организаций, со сложностью применяемой технологии, необходимостью овладения управленческими или м-рскими навыками.

Положение №2: Под хозенной д-тью в определении Ма понимается д-ть фирмы: в любой отрасли экономики, в любой сфере деятельности фирмы, если эта д-ть направлена на получение прибыли как конечного результата или предпринимательского дохода. Главное в содержании хозенной деятельности любой фирмы - это обеспечение процесса производства всеми необходимыми ресурсами и организацией технологического процесса или цикла производства в целом. В том числе: внедрение результатов НИОКР в П-во, разработка и совершенствование технологии производства, обеспечение требуемого уровня качества продукции, обеспечение коммерческих операций, проведение операций товародвижения, осуществление всех видов расчётов, обеспечение технического обслуживания продукции, материально-техническое снабжение производства, обеспечение финансовыми ресурсами, обеспечение персоналом.

Положение №3: Определение целей д-ти ф-мы на ближнюю и дальнюю перспективу - одно из важнейших положений в м-те. Цели устанавливаются с учётом потенциальных возможностей ф-мы с учётом обеспеченности ф-мы соответствующими рес-ми.

Положение №4: Рациональное использование мат-х и трудовых рес-в предполагает достижение поставленных целей при мин-ции затрат и макс эффективности. Это достигается в процессе У-я, когда коллектив предприятия направляет свои усилия на достижение общих целей ф-мы, на основе соответствующей мотивации труда.

Положение №5: М-т имеет свой собственный эк-кий механизм. Этот Эк-кий мех-м состоит из 3 блоков: внутрифирменное У-е, У-е производством, У-е персоналом. Эк-кий мех-м направлен на решение конкретных проблем взаимодействия в решении соц-эк-ких, технологических, соц-психологических задач, которые возникают в процессе хоз д-ти.

В общедоступном понимании: М - умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей.

М - обособленная проф д-ть по У-нию людьми в любой отрасли экономики.

Вопрос №1.2.

Орг-я как объект управления: понятие, обязательные требования, зависимость от внешней среды, разделение труда.

О-я – это группа людей, деят-ть которых созн-но коорд-ся для дост-я общей цели или целей.

Все сложные организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосв-х целей, они также имеют общие для всех слож-х орг-й характеристики.

РЕСУРСЫ. В общих чертах цели всякой организации вкл-т преобр-е ресурсов для дост-я рез-в. Осн-е ресурсы, исп-е орг-й, это люди (чел-е рес), капитал, мат-лы, технол-я, инф-я.

ЗАВИСИМОСТЬ ОТ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ. Одной из самых значимых хар-к орг-и явл-ся ее взаимосвязь с внешней средой. Орг-и полностью зав-мы от внеш среды – как в отн-и своих рес-сов, так и в отн-и потр-й, польз-лей их рез-ми, которых они стремятся достичь.

Термин внеш среда включает эк-е условия, потр-й, правит-е акты, зак-во, конк-в, систему ценностей в общ-ве, обществ-е взгляды, технику и технологию и др.

Большое значение оказывает тот факт, что организация зависит полностью от внешней среды, которая, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров.

Самой очевидной хар-й орг-и явл-ся РАЗД-Е ТРУДА. Если, по крайней мере, два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны делить работу между собой. Разд-е всей работы на сост-е компоненты обычно называется ГОРИЗОНТАЛЬНЫМ разделением труда. Разд-е большого объема работы на многочисленные небольшие спец-е задания позволяет орг-и произв-ть гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно. В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко, но большинство сложных организаций имеют такого рода горизонтальное разделение, что можно четко проследить их функции и цели деятельности. Четкое горизонтальное разделение осуществляется за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающиеся конкретных специфических целей. Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Таким образом, по сути своей большие и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно.

ВЕРТИКАЛЬНОЕ разделение труда. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. Т.е. вертикальное разделение отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей составляет сущность упр-я. Для того, чтобы организация могла действовать успешно, работа по упр-ю должна быть четко отделена от неупр-кой работы, т.е. орг-ции должны назначать рук-лей и определять круг их обязанностей и ответственности.

Вся упр-кая работа в орг-ции должна быть разделена. Одна из форм разделения упр-го труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных рук-лей во главе отдельных подразделений. Некоторым рук-лям приходится затрачивать время на координирование работы других рук-лей, которые, в свою очередь, тоже координируют работу рук-лей, и так до уровня рук-ля, который координирует работу неуправленческого персонала. Такое вертикально развертывание разделения труда в результате образует уровни упр-я. Вне зависимости от того, сколько существует уровней упр-я, рук-лей традиционно делят на три категории. Лица на техническом уровне в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Лица на управленческом уровне заняты упр-ем и координированием внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Рук-ли на институциональном уровне заняты в основном разработкой долгосрочных планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, упр-ем отношениями между организацией и внешней средой.

Более общеупотребимый способ описания уровней упр-я состоит в выделении руководителей низового звена (операционных управляющих) – это орг. уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками, включающий контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий.

Руководители среднего звена – координируют и контролируют работу младших начальников, часто возглавляют крупное подразделение или отдел в организации. Характер работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем орг-ции в целом.

Руководители высшего звена – отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации.

Орг-ции существуют для реализации определенных целей. Следовательно, орг-ция считается добившейся успеха, если она достигла своей цели. Сост-е успеха орг-ции: выживание – возможность сущ-ть как можно дольше; результативность – явл-ся следствием того, что делаются нужные, правильные вещи; эффективность – является следствием того, что правильно создаются эти самые вещи; производительность – отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе; практическая реализация – успешным решением считается такое, которое реализуется практически – превращается в действие – результативно и эффективно

1.3 Развитие менеджмента в прошлом и настоящем.

Главные подходы, кот изв-ны в наст. время, делятся на 4 напр-я:

1) Подход с позиций выд-я разл-х школ в у

1. Научное управление-(1885 —1920). Представители: Ф.У. Тейлоp, Френк и Лилия Гилбрет и Генри Гантт. Они полагали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добива­ясь их более эффективного выполнения. Первой фазой методологии научного управ­ления был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Основываясь на полученной информации, они изменяли рабочие операции, чтобы устранить лишние, непродуктивные движения и, используя стандартные про­цедуры и оборудование, стремились повысить эффективность работы. Научное управление не пренебрегало человеческим фактором. Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинте­ресовать работников в увеличении производительности и объема производства. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше. Также признавалась важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой ими работе, подчеркивалось большое значение обучения. Научное управление также выступало в защиту отделения управленческих фун­кций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Работа по управлению — это опреде­ленная спец-ть, и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего.

2. Классическая, или административная школа в управлении (1920-1950).

С возникновением административной школы спе­циалисты начали постоянно вырабатывать подходы к совершенство­ванию управления организацией в целом. Представители - Анри Файоль, Джеймс Д. Муни, А.К. Рейли. Приверженцы классической школы не очень заботились о социальных аспектах управления. «Классики» старались взглянуть на организации с точки зрения широ­кой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности ор­ганизаций. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам, несом­ненно, приведет организацию к успеху. Эти принципы затрагивали два основных аспекта. 1-й -разработка рациональной системы управления организацией. Определяя основные функции бизнеса, теоретики-«классики» были уверены в том, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения или рабочие группы. Традиционно такими функциями считались финансы, производство и маркетинг. С этим было тесно связано и определение основных функций управления. Файоль рассмотрел управление как универсаль­ный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как плани­рование и организация. Вторая категория классических принципов касалась построения структуры ор­ганизации и управления работниками.

3. Школа человеческих отношений (1930-1950). Поведенческие науки (1950-по настоящее время). ДВИЖЕНИЕ ЗА ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ ОТНОШЕНИЯ. Представители — Мери Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо. Фоллетт определила менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности.. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Более поздние исследования, проведенные Абрахамом Маслоу и другими психологами помогли понять причины этого явления. Мотивами поступков людей являются, в основном, не эконо­мические силы, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег. Основываясь на этих выводах, исследователи психологической школы полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности. РАЗВИТИЕ ПОВЕДЕНЧЕСКИХ НАУК. Развитие таких наук, как психология и социология сделало изучение поведения на рабочем месте в большей степени строго научным. Среди наиболее крупных фигур более позднего периода развития поведенческого-бихевиористского направления можно упомянуть Криса Ард-жириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа МакГрегора и Фредерика Герцберга. Эти и дру­гие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуни­кации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни. Основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

4. Наука управления или количественный подход (1950-настоящее время). Математика, статистика, инженерные науки и связанные с ними области знания внесли существенный вклад в теорию управления. ИССЛЕДОВАНИЕ ОПЕРАЦИЙ И МОДЕЛИ. По своей сути, исследование операций — это применение методов научного исследования к операционным проблемам ор­ганизации. После постановки проблемы группа специалистов по исследованию опе­раций разрабатывает модель ситуации. Модель — это форма представления реальности. Обычно модель упрощает реальность или представляет ее абстрактно. Модели облегчают понимание сложностей реальности. Модели, разработанные в исследо­ваниях операций, упрощают сложные проблемы, сокращая число переменных, под­лежащих рассмотрению, до управляемого количества. После создания модели, переменным задаются количественные значения. Это позволяет объективно сравнить и описать каждую переменную и отношения между ними. Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями.

II. Процессный поход. (1920-по наст. вр.) Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других — это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. Функции: планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок. Процесс управления состоит из функций планирования, организации, координации, мотивации и контроля. Эти первичные функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность.

III. Системный подход. (1950-по наст. вр.). Чтобы наглядно представить себе взаимодействия и многочисленные последствия изменений, руководители д.: увидеть перспективу для организации; знать как их собственная работа и обязанности, а также работа других членов организации влияет на цели, которых организация стремится достичь; осознавать непосредственное воздействие решений, принимаемых в организации, и их опосредованное воздействие на различные аспекты организационной деятельности; принимать во внимание воздействие окружающей среды на организацию влияние организации на окружающую среду. Системный подход – это способ мышления по отношению к организации и управлению. Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации являются социотехническими системами. Существуют два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от окружающей ее среды. Открытая система характеризуется взаимодействиями с внешней средой. Энергия, информация, материалы – это основные ресурсы системы, которыми она обменивается с внешней средой. Все организации являются открытыми системами. Крупные составляющие сложных систем зачастую сами являются системами. Эти части называются подсистемами. Они, в свою очередь, могут состоять из более мелких подсистем. На входе организация получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или

1.3.3. услуги - выходы организации, которые она выносит в окружающую среду. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж (в бизнесе), реализация социальной ответственности, удовлетворение работников, рост организации и т.п.

IV. Ситуационный подход (1970-по наст. вр.) Центральный момент - ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Данный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления»; пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно; концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций; пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методология подхода: Руководитель должен: 1. быть знаком со средствами профессионального У, которые доказали свою эффективность. 2. уметь предвидеть вероятные последствия (положительные и отрицательные) от применения данной методики или концепции.

3. уметь правильно интерпретировать ситуацию. 4. уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Современные концепции М: 1) Концепция адаптации (приспособления). Стратегия фирмы – комбинация наиболее выгодных курсов действий с учетом внешних факторов, стратегия маневрирования в распределении пр-ва и товаров м/у фирмами в зависимости от издержек пр-ва, стоимости раб. силы, полит. стабильности.

2) Концепция глобальной стратегии. Направлена на оптимизацию деятельности ф. в целом, а не отдельных ее частей. Направления конц-и: теория множественности целей (отрицается max-я прибыли в кач-ве одной цели); признается, что оптимизация деятельности ф. осуществляется в целях max-и прибыли; оптимизация деятельности путем соверш-я осн-х функция У (стратегич-е и долгосроч-е планир-е). 3) Концепция целевой ориентации. Доминирование роли целеполагания в процессах планирования, орг-и, мотив-и, контроля. 4) Концепция У с позиции науки о поведении. Повышение эффек-ти деят-ти ф. в рез-те повышения эфф-ти ее человеческих рес-в. Повышается роль исследований в обл. психологии и социологии. основная цель: стремление оказать помощь работнику в создании своих собственных возможностей на основе применения положений поведенческих наук. 5) Концепция рыночного У. Базируется на объективном процессе обобществления пр-ва, в рез-те кот. у крупнейших фирм появляется возм-ть воздействовать на рынок (осущ-ть раздел), на хар-р экономич-х отношений.

Вопрос №1.4.

Функции менеджмента.

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирование, организация, мотивация, контроль.

ПЛАНИРОВАНИЕ. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать силь­ные и слабые стороны организации с целью определить, чего может реально добиться -я.

2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, руководство определяет, каким и должны быть цели организации и что может помешать орг-и достичь этих целей.

.3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены орг-и, чтобы достичь вып-я целей орг-и.

Планирование — это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов органи­зации к достижению ее общих целей.Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначаль­но создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэ­тому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерыв­но, — это постоянная неопр-ть будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

ОРГАНИЗАЦИЯ. Организовать — значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю Делегирование — это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц.

МОТИВАЦИЯ. Рук-ль всегда должен помнить, что даже прекрасно составлен­ные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мо­тивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Мотивация, т.е. со­здание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руко­водителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспе­чить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

КОНТРОЛЬ. Контроль — это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов — это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект — это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, — стадии, на котрой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Четыре функции управления — планирование, организация, мотива­ция и контроль — имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две хар-ки связывают все четыре упр-е функции, обесп-я их взаимозав-ть, комм-и и прин-е реш-й часто наз-т связующими процессами.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ. Принятие решения — это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это сост-т основное содержание деятельности руководителя. Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации являет­ся комм-я. КОММУНИКАЦИЯ. Коммуникация — это процесс обмена инф-й, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Поскольку орг-я представляет собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования.

Билет №1.5.

Структура У орг-й: сущность и общая характеристика структур, типы структур, проектирование орг. структуру

.Стр-ра орг-и: это логические взаимоотн-я уровней упр-я и функц-х обл., постр-х в такой форме, кот наиболее эф достигать целей орг-и.

Уровни у-я - вертикальное разделения труда Понятие функциональная обл. относится к работе, которую выполняет подразделения для организации в целом (например маркетинг, производство, обучение персонала.)(функциональная обл. как термин служит другим названием для подразделений)Все организации за исключением самых маленьких, разделены на горизонтальное специализированные функциональные обл. и на вертикальные уровни управления.

Функциональная орг.структура-иногда называют традиционной или классической.

Функц. департаментализация- это процесс деления орг. на отдельные элементы, каждый из к-х имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.

В принципе создание функцион. структуры сводиться к группировке персонала по тем широким задачам, к-е они выполняют. При функцион. департаментализации организация делится на блоки компании- это отделы про-ва, маркетинга, финансов-это широкие обл. деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации. Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно всвою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения(вторичные или производственные)

Дивизиональная орг.структура-в соответствии с ней деление организации на элементы и блоки происходит по видам товарам или услуг, группам покупателей или географическим регионам. [На основе СБЕ: это холдинг, у кажд фирмы свой рук-ль.]

Преимущества перед функционал. орг. структурой стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление ресурсов в функцион-ых обл., улучшает координацию в фунциональ-ых обл.

Недостатки: отделы м.б. заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации; в больших организациях цель команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

-Продуктовая структура- при этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги, предаются одному

руководителю, к-ый является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных функционал. служб(производственной, технологической и сбыта ) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. Недостаток: увеличение затрат из-за дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.

-орг. структура, ориентированная на потребителя- все подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель – удовлетворить потребителей так же хорошо, как и организация, к-я обсуживает всего одну их группу.(те же недостатки, что и у продуктовой- если учитываем различия, связанные с разной целевой функцией).

-региональная орг. структура- если дея-ть орг. охватывает большие геораф-ие зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура орг. по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей.

Когда подразделения фирмы внутри страны и за рубежом действующие порознь, возникает необходимость в глобальной структуре. Два наиболее широких типа глобальных структур- это глобальная продуктовая структура(1) и глобальная региональная структура(2). 1-я фирма производит широкую гамму изделий, к-е требуют различных технологий. При таком типе структуры легче достичь необходимой технической и сбытовой специализации и координации. 2-я более подходит там, где региональные различия имеют большее значение, чем различия в продукции.

Адаптивные структуры(органическая) – строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии.

Механические (бюрократические) орг. структуры- в таких структурах проблемы и задачи, с котр-ми сталкивается организация в целом разбивается на множество мелких составляющих по отдельным составляющих по отдельным специальностям. Взаимодействие в системе управления происходит в основном по вертикали м/у начальником и подчиненным Когда возникают проблемы и требуемые действия нельзя разложить на отдельные элементы, распределить по специалистам в соответствие с четко определенной иерархической ролью каждого, орг. системы адаптируются к нестабильным условиям. В этом случае сотрудники должны решать свои задачи в свете задач фирмы в целом.

Проектная орг-я- это временная структура, создаваемая для решения конкретных задач. Основное преимущество- она концентрирует все усилия на решении одной задачи.

-Матричные структуры- (лин-функц+проектн) в такой орг. члены проектной группы подчиняются как руководителю П. Так и руководителям тех функциональных отделов, в к-х они работают постоянно. Руководители П. в матичной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов дея-ти и ресурсов, относящихся к данному виду П. основной недостаток- сложность.

орг-ция конгломератного типа- это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Скорее вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации.(в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом- функциональная, в третьем -проектная или матричная). Последовательность разработки орг. структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи.

Последовательность действий:

1 осуществление деления организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям дея-ти по реализации стратегии.

2 установление соотношений полномочий различных должностей. Руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие орг. подразделения.

3 определите должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручите их выполнение конкретным лицам.

Билет№1.6.

Решение как основа управления: роль решений в процессе управления, модели и методы принятия решений.

Принять реш-е-выбор того, что планировать, орг-ть, мот-ть, контр-ть. Решение-это выбор альтернатив. Принятие реш-я –это интегр-я часть Уорг-й. 4 роли рук-ля в обл. прин-я реш-я- предпр-ль, спец-т по испр-ю наруш-й в работе, распр-ль рес и спец-т по дост-ю согл-й.

Орг. решение- это выбор, к-ый должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусл-е занимаемой им должностью. Цель орг. реш-я – обесп-е движения к поставленным перед орг-ей задачам.

-Запрограмм-е реш-е- рез-т реал-и опр--й послед-ти шагов или действий. –Незапр-е реш-я- реш--я этого типа треб-ся в сит-х, кот. в опр-й мере новы, внутренне не структ--ны или спряжены с неизв-ми факторами(как улучшить прод-ю, как усов-ать стр-ру упр--го подр-я)

Решения типичные для функций управления:

Планирование –Какими д.б. наши цели? Какую стратегию и так типу нам бы следовало выбрать для дост-я поставл-х целей? Огр. Деят-ть- каким образом следует структурировать работу орг-и Принятие каких решений на каждом уровне орг. следует доверять людям? Следует ли нам изменить структуру орг.? Мотивация –в чем нуждаются мои подчиненные? В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности? Контроль –как нам следует измерять рез-ты работы? Как часто следует давать оценку рез-ов? Насколько мы преуспели в достижении наших целей? Компромиссы – каждое реш-е это выбор, затр-й все пр-е- следует рассм-ть орг--ю с позиции системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей орг-ии.