3. Стосунки із співробітниками, управління персоналом.

У розмові про персонал в бізнесі, про особливості стосунків Бізнесмена з іншими людьми, яких він залучає в свою справу, хотілося б знов пригадати про ті принципово різні стадії, які проходить бізнес на різних етапах свого становлення. Для Підприємця його персонал в тій мірі, в якій він взагалі потребує його, - це, як правило, допоміжні виконавці, наймані люди. Ті, кому може передати частину своїх обов'язків, хто виконує справи, до яких у нього самого не доходять руки. Це також деякі фахівці, як, наприклад, бухгалтер, які «закривають» собою функції, в яких Підприємець професійно некомпетентний. У зв'язку з тим, що без Підприємця бізнес не може існувати самостійно і варто вилучити із справи Підприємця, як він зазвичай розвалюється, тому що люди на такій фірмі зазвичай інтенсивно займаються виконанням різних завдань, але рідко уявляють собі справу в повному його об'ємі.

Важливо відмітити, що при переході від стадії Підприємця до стадії Менеджера Бізнесмен повинен створити з людей, що працюють у нього, самостійно функціонуючу організацію, розподілити в ній управління поточними процесами, створити шар менеджерів вищої і середньої ланки, забезпечити напрями роботи хорошими спеціалістами.

При цьому люди на різних позиціях мають бути замінюваними і в той же час - стійко прив'язаними до організації, для того, щоб забезпечити в ній стабільність і надійність роботи.

Чим ближче бізнес до лідерства в своєму напрямі діяльності, тим більше зростає в нім роль людей. На цьому етапі багато фахівців і провідні менеджери зі своїми професійними якостями вже можуть перевершувати самого Бізнесмена. Лідерські організації, як правило, не жаліють зусиль і грошей для того, щоб зібрати у себе кращих фахівців зі всього світу. Головним завданням Бізнесмена тут стає координація і ув'язка потенціалу, що живе в людях, так, щоб він був направлений на досягнення мети організації, а не на протистояння один одному.

Тут потрібно зробити одне важливе узагальнення, що бізнес – це особливий, абсолютно самостійний вид діяльності. Але в цій діяльності, як і у всіх інших, потрібний свій професіоналізм. Бізнес треба робити професійно, як з боку керівника, так і з боку співробітників. І так же як існує професійна придатність і непридатність в інших видах діяльності, існує вона і в бізнесі.

«Кадри вирішують все», - для бізнесу ця ідея також справедлива. Люди вирішують дуже багато вже на початковому етапі бізнесу.

Вони самостійно займаються своїми справами на наступній стадії розвитку бізнесу, і від якості їх роботи прямо залежить якість бізнесу. Кращі фахівці знають собі ціну, і, для того, щоб вони реалізували свій потенціал саме в цьому бізнесі і саме цій фірмі, потрібно зуміти запропонувати їм цікаві для них умови і так, точно, побудувати стосунки, щоб у них не виникло бажання в найвідповідальніший момент спробувати свої сили у іншому місці.

Кожен, хто працює в бізнесі, так або інакше, переслідує свої інтереси. Для Бізнесмена це зростання його бізнесу, здобуття прибутку, ризик і азарт, отримання незалежності, задоволення амбіцій, відчуття відповідальності і багато що інше. З іншого боку, для співробітників, що приходять працювати на фірму, це просто робоче місце і заробітна плата. Проте якби все було так просто, то не про що було б і розмовляти в зв'язку з цим. На справді у кожного співробітника теж є свої інтереси, свої уявлення про розвиток, свої амбіції і своя відповідальність.

Дійсно, фактам треба дивитися в обличчя, - бізнесмен на своєму підприємстві - завжди Господар зі всіма витікаючими звідси наслідками. За всі успіхи, невдачі, зльоти і падіння, досягнення і проблеми несе відповідальність саме він. Ніхто і ніколи не зніме з бізнесмена відповідальності за розвиток його справи, хіба лише за тими рідкими випадками, коли бізнес передається найманим керівникам. Але навіть і в цьому випадку вибір кандидатури керівника і організація контролю за його діяльністю все одно залишається відповідальністю Бізнесмена.

Але, не слід забувати, що Бізнесмен наймає своїх співробітників за договором. І тут якраз починається відповідальність того, хто приходить на роботу.

Таким чином, працівник, перш за все, несе відповідальність за свій власний вибір. Але, крім того, сюди додається також відповідальність і за прийняття контракту, який пропонує йому наймач. Контракту, в якому чорним по білому написано, що Бізнесмен надає працівникові таку-то заробітну плату, такі-то і такі-то соціальні пільги, такі-то можливості і в обмін на це збирається вимагати з працівника якісного виконання відповідних функцій, досягнення визначених результатів і т. і.

І якщо працівник, підписавши контракт і, отримуючи повною мірою те, що в ньому вказане, сам робить лише якусь частину своєї роботи, а не повну згідно контракту, то жодні посилання на внутрішні проблеми фірми, поганий характер першої особи або «об'єктивні обставини» не можуть служити виправданням того, що він уникає своєї відповідальності. І незвичним, але об'єктивно найбільш чесним вчинком з його боку буде написати заяву про звільнення, обгрунтувавши своє рішення, наприклад, так: «Не можу виконувати свої зобов'язання через те, що мені заважають в цьому непродумані рішення начальника», або: «...тому що не справляюся з об'єктивними обставинами у вигляді переваги конкурентів на ринку», або що-небудь ще в такому роді. І спокійно йти шукати собі іншу фірму, іншого Бізнесмена, що діє розумніше, або інший контракт, відносно якого можна було б бути упевненим в тому, що взяті там на себе зобов'язання будуть виконані. Проте логіка і «психологія», тобто внутрішня мотивація поведінки, не завжди збігаються. Тому виникають конфлікти.

Дуже часто при вирішенні питань про прийняття співробітників на фірму працюють зовсім не «ділові» мотиви. Наприклад, важко відмовити «рідному чоловікові», або коли друзі приводять своїх безробітних друзів, для кожного з яких здавалося б, можна знайти яку-небудь справу на фірмі.

Проте таку процедуру можна проводити лише в одному випадку: якщо керівник готовий серйозно, по-діловому з ними поводитись. Адже питання - не тому, що у нього на фірмі будуть працювати не зовсім професіональні люди: бізнесмен має розуміти, що внаслідок відсутності усвідомленої політики в роботі з персоналом він, як керівник, відповідальний за те, що не зміг організувати осмисленої і цілеспрямованої процедури відбору людей, постановки перед ними завдань, системи контролю виконання.

Разом з тим, Бізнесменові, «поклоннику родинних стосунків» на своїй фірмі слід усвідомлювати, що утримувати подібний дух стосунків реально лише до тих пір, поки число співробітників не перевищує 20-25 чоловік. У великому колективі, за всіма законами групової динаміки, зберегти подібні стосунки практично неможливо, якщо лише постійно не займатися виключно цим замість вирішення назрілих завдань бізнесу.

З подальшим наростанням числа співробітників виникають і нові проблеми.

Приклад: Пам'ятається, героїня одного фільму, директор фабрики, дотепно відповідає на запитання, чи важко їй управляти декількома тисячами людей у себе на підприємстві: «Свого часу я зрозуміла одну просту річ: навчишся управлятися з трьома, впораєшся і з трьома тисячами». Ця фраза абсолютно справедлива лише з однієї точки зору: не навчившись управлятися з трьома, ви ніколи не навчитеся управлятися і з сотнею.

Теоретично проблема, що встає перед кожним керівником у зв'язку із зростанням його організації, досить проста. В термінах теорії управління вона називається переходом від «плоскої» до багаторівневої системи управління. Проте головна трудність в цьому переході – це реальне освоєння надзвичайно складних і тонких навиків делегування відповідальності і контролю виконання. Делегування, яке також по праву вважається базовим навиком менеджера, тим «рубіконом», не перейшовши який Підприємець ніколи не вибереться на наступний рівень розвитку.

При побудові стосунків між працедавцями і співробітниками в бізнесі можливі різні політики і кадрові стратегії. Хтось може будувати стосунки в своїй фірмі, моделюючи родинні або дружні традиції, хтось, - формалізуючи і «бюрократизуючи» ці стосунки, хтось, - намагаючись взагалі не будувати жодних стосунків. Підкреслимо лише, що у всій різноманітності варіантів слід розрізняти дві полярні стратегії по відношенню до персоналу.

Перша з них пов'язана з відношенням до найманих співробітників як до «змінних рукавичок». Найманій на роботу людині надаються мінімальні права, пільги, можливості і зарплата, і він працює лише до тих пір, поки хоч скільки-небудь задовольняє вимогам, що пред'являються. В той момент, коли до його роботи виникають які-небудь претензії, або коли він сам намагається пред'явити претензії до господаря, він тут же звільняється і замінюється новим співробітником.

Так сьогодні працює безліч самих різних вітчизняних комерційних підприємств.

Проте слід давати собі звіт, що ця стратегія виправдовує себе лише в короткостроковій перспективі і застосовна лише в тих випадках, коли від персоналу не вимагається жодної особливої кваліфікації і коли ринок робочої сили цього типа переповнений. Від дешевого персоналу при такому до нього відношенні не можна чекати ні високої якості роботи, ні особливого завзяття, ні навіть у багатьох випадках елементарній сумлінності і порядності. Але якщо підприємцеві поважно просто заробити гроші як можна швидше, не заглядаючи далеко в майбутнє, то ця стратегія може і виправдати себе.

Протилежна лінія - це ставка на вирощування «свого» персоналу, його постійне вчення і сприяння в зростанні кваліфікації, прив'язка його до фірми зарплатою, пільгами і перспективами з розрахунку на у відповідь лояльність і зростання самовіддачі в роботі. Ця стратегія вимагає великих витрат, вона важка для Бізнесмена, але з її допомогою зазвичай сподіваються забезпечити бізнесу надійне майбутнє, стабільне зростання, високий рівень якості і надійності в роботі.

Вибір будь-який з цих стратегій - справа смаку, позиції і життєвого досвіду Підприємця.

Але як би там не було, в душі кожного Бізнесмена живе мрія про те. Щоб співробітники його фірми приходили на роботу як на свято, щоб вони самі вирішували всі виникаючі проблеми, щоб вони любили свою фірму і цінували його, керівника, ділові якості, щоб вони проявляли ініціативу і постійно знаходили нові можливості для зростання, щоб не приставали до нього з питаннями про зарплату і чергові посадові позиції, щоб не конфліктували на порожньому місці, щоб любили клієнта і клієнт їх любив і т.д. і т.д.

Але виявляється, що ця мрія може здійснитися насправді, коли фірма, ціною напруги всіх сил йде «на такий прорив», як на звичайний стиль життя організації.

Робота по досягненню такого стану вимагає реалізації як мінімум трьох доповнюючих один одного кроків.

Крок перший: робота з мотивацією.

Заробітна плата - найважливіший стимул і мотив для багатьох працівників у всіх країнах світу. Це підтверджують і дані соціологічного дослідження цінностей. Але з того, що зарплата - сильний стимул, далеко не витікає, що це стимул єдиний.

Люди, що приходять працювати на фірму, мають і безліч інших мотивів. Навіть не захоплюючись глибинами психології, легко перерахувати найбільш важливі їх різновиди. Хтось може бути орієнтований на стабільність, і для нього будуть в першу чергу важливі чинники, що свідчать про те, що ця організація створена серйозно і надовго. Для когось дуже важливі мотиви вчитись і набуття нового досвіду. Хтось орієнтований на статус і можливість посадового зростання і готовий переходити з місця на місце навіть з втратою зарплати, якщо йому в новій компанії пропонують вищу посаду. Хтось, - як правило, це дуже кваліфіковані фахівці - сильно мотивований ще і змістом роботи і, незважаючи ні на які гроші або статуси, не зможе усидіти на своєму робочому місці, якщо робота стане беззмістовною. Комусь важливий комфорт, і при виборі місця роботи вони ретельно придивляються до цього. Як далеко і довго їм доведеться добиратися до нового робочого місця, як відлагоджена там система живлення, які відпустки надає фірма, чи існує там «соціальний пакет» пільг (страховки, компенсації, посібники і тому подібне) і що саме він включає. Багато хто високо цінує стосунки, що склалися, і людей, з якими їм доводиться працювати разом, і готові пожертвувати іншими мотивами, аби не втрачати звичний круг спілкування.

Цей перелік можна ще продовжити. Але і його сповна вистачає, щоб змалювати важке завдання, що встає перед керівником. Мало того, що всі ці види мотивації з тією або іншою силою представлені практично в кожній працюючій людині. І самій людині частенько не просто розібратися в пріоритетах власних мотивів.

Практика свідчить, що в основному з відомого набору робочих мотивацій в компанії безумовно домінують дві: це мотивація стабільністю і соціальними благами - для основної більшості співробітників і мотивація кар'єрного росту і грошова мотивація - для іншої, меншій частині.

Крок другий: залучення персоналу до управління фірмою.

Саме західний бізнес вже протягом декількох десятиліть розвиває і удосконалює практику «залучення персоналу в управління справами фірми». У нас це не практикується, або може де і є поодинокі факти.

Практика, що склалася сьогодні в західних компаніях передбачає три різні рівні залучення персоналу в життя і турботи фірми.

Перший з них - Це участь персоналу в управлінні, залучення співробітників до процесів вироблення і ухвалення рішень, атестації професійних якостей, роботи по розподілу соціальних пільг і тому подібне. По дослідженню західних фахівців, навіть найпростіші форми залучення співробітників в процеси обговорення і ухвалення рішень у фірмі приводять до зростання задоволеності роботою, підвищують критичне відношення до конфліктів.

Другий варіант залучення - це участь персоналу в доходах фірми. Цей варіант не обов'язково передбачає залучення до ухвалення рішень, але проте зацікавлює всіх в досягненні кінцевих результатів.

Певний бар'єр, який інколи виникає при впровадженні даного варіанту «участі в справах фірми» з боку перших керівників організації, - це їх небажання допускати підлеглих до інформації про доходи фірми. Зрозуміло, міра відвертості перед співробітниками організації - це персональний вибір і право кожного керівника. Проте в бізнесі діє простий принцип: «за все на світі треба платити», і, отримуючи від персоналу дивіденди у вигляді зростаючої активності, готовності до прийняття ризику і відповідальності, їх глибшого співпереживання всім подіям, що відбуваються з організацією, бізнесмен має бути готовий заплатити за ці переваги відвертістю, поширенням інформації, допуском в нові і нові сфери організаційного пристрою, необхідністю делегувати частину своїх ексклюзивних повноважень.

Третій варіант, найглибший і синтезуючий в собі обидві попередні форми, - це участь персоналу у власності.

Це західні фірми, що використовують форму так званої «партнерської» участі. Будь-яка людина, що приходить на фірму, знає про те, що він має можливість стати її партнером. Але ця можливість надається йому далеко не відразу. Раніше він повинен зарекомендувати себе в справі. Проте практика кар'єрного зростання в цій фірмі передбачає, що для досягнення кожного наступного рівня посадового розвитку чоловік повинен пропрацювати на попередній не менше 4-6 років. Партнерами ж зазвичай стають ті, хто проходить в своєму розвитку 3-4 рівні, тобто зростає до позиції досить крупного менеджера. Значить. Середній час досягнення втілення в життя мрії про партнерство - близько 15 років роботи у фірмі.

У нас, пока, все на оборот – скупаються акції.

Третій крок - формування команд.

По суті, командами є робочі групи, які створюються для вирішення певних завдань; їм даються всі необхідні ресурси і повноваження для досягнення кінцевого результату, за який вони, відповідно, несуть повну відповідальність.

Питання про команду в організації можна розглядати в цьому сенсі точно так, як і питання про зростання професіоналізму і кваліфікації співробітників, про необхідність проведення маркетингових досліджень або нової рекламної компанії, про можливість здобуття нового кредиту і тому подібне.

Команда - це просто ще один з можливих ресурсів для прориву на новий рівень розвитку. Але так само, як і інші ресурси, він добре спрацьовує і дає повноцінний ефект лише тоді, коли застосовується до місця і до часу.

Що означає «до місця і до часу»? Перш за все, кожна команда повинна створюватися для вирішення сповна певних завдань. Це може бути здійснення назрілих змін, або вироблення стратегії, або досягнення нових цілей розвитку, або подолання криз, або розробка нового продукту, або ще що-небудь в такому роді. Важливо, проте, що, залежно від мети, склад і правила гри в команді можуть істотно розрізнятися (як в футболі).

Команда зазвичай необхідна організації як новий і потужний ресурс в її розвитку якраз в ті моменти, коли там виразно виникають проблеми з відповідальністю за виконання і досягнення бажаних результатів. І команди повинні, перш за все, стати зразковим інструментом для досягнення цілей.

Запит на команду, зазвичай, не виникає в тих випадках, коли керівник сповна успішно справляється з ситуацією, тримає її під контролем, своєчасно встигає приймати необхідні управлінські рішення і задоволений ініціативою і активністю своїх співробітників.

Укладач:

Доцент кафедри суспільних наук Пижевський А.М.