- •9. Организация выполнения управленческих решений как стадия менеджмента
- •9.1. Стратегия и практическая деятельность фирмы
- •9.2. Выделение ключевых результатов деятельности отдельных менеджеров
- •9.3. Роль ответственности в процессе управления
- •9.4. Координация и регулирование в процессе управления по ситуациям
- •9 .5. Контрольные вопросы и задания по разделу 9
- •Задание № 9.2.1 Разработка ленточного графика и сетевого графа подготовки производства изделия на машиностроительном заводе
- •Задание № 9.2.2 Разработка ленточного графика и сетевого графа окр по созданию навигационного ультразвукового эхолота для надводных судов
- •Задание № 9.2.3 Разработка ленточного графика и сетевого графа создания компьютерной системы управления механосборочным цехом
- •10.2. Процесс контроля и выбор варианта форм контроля
- •10.3. Типы систем контроля
- •10.4. Контроль и измерение результатов коммерческой деятельности. Действия руководителя при контроле
- •10.5. Понятие и задачи учета на предприятии
- •10.6. Понятие и содержание анализа хозяйственной деятельности предприятия
- •10.7. П рофессионалы советуют Внутренний аудит (Internal Audit)
- •О пределение системы измерений деятельности
- •И звлечение главного из статистики
- •Р еализация swot-анализа.
- •1 0.8. Контрольные вопросы по разделу 10
- •11. Требования к руководителю и эффективный стиль руководства
- •Логическая структура раздела
- •11.1. Содержание работы руководителя
- •11.2. Стиль управления
- •11.3. Эффективность стиля управления
- •1 1.4. Профессионалы советуют Успех в качестве нового менеджера
- •Ш аги в успешном создании команды
- •У правляйте Вашим временем эффективно
- •Л идерство изнутри
- •У правление стрессом: начни с себя
- •1 1.5. Контрольные вопросы по разделу 11
- •Часть II
- •12.2. Влияние характера изменений мирового рынка на деятельность фирмы
- •12.3. Методы управления, применяемые фирмами при различных уровнях нестабильности рынка
- •1 2.4. Контрольные вопросы по разделу 12
- •13. Выбор и оценка стратегической позиции фирмы на рынке
- •Логическая структура раздела
- •13.1. Стратегические зоны хозяйствования (сзх)
- •13.2. Жизненный цикл товара
- •13.3. Матричная техника оценки портфеля диверсифицированной фирмы. Матрица бкг
- •13.4. Оценка привлекательности сзх
- •13.5. Оценка конкурентного статуса фирмы (ксф)
- •13.6. Матрица фирмы «Дженерал электрик»
- •13.7. Контрольные вопросы по разделу 13
- •14. Управление портфелем сзх фирмы
- •Логическая структура раздела
- •14.1. Балансировка набора сзх
- •14.2. Стратегическая гибкость фирмы
- •14.3. Оценка синергизма набора сзх
- •14.4. Комплексная оценка набора сзх
- •1 4.5. Контрольные вопросы по разделу 14
- •15. Роль ниокр в менеджменте фирмы как субъекта рынка
- •Логическая структура раздела
- •15.1. Соотношение типов технологий и менеджмента в фазах жизненных циклов продуктов
- •15.2. Взаимоотношения сфер ниокр и общего руководства фирмы
- •15.3. Оценка ксф в области ниокр
- •15.4. Общее влияние технологии на стратегию фирмы и ее конкурентный успех
- •15.5. Современный стратегический инновационный менеджмент
- •1 5.6. Контрольные вопросы по разделу 15
- •16. Управление интернационализацией бизнеса
- •Логическая структура раздела
- •16.1. Основные этапы интернационализации бизнеса
- •16.2. Выбор оптимальной формы интернационализации бизнеса
- •16.3. Особенности международной деятельности фирм в современных условиях
- •16.4. Глобализация мировой экономики как этап интернационализации бизнеса
- •1 6.5. Профессионалы советуют Подготовка к зарубежному бизнесу
- •1 6.6. Контрольные вопросы по разделу 16
- •17. Исследование систем управления
- •Логическая структура раздела
- •17.1. Анализ и синтез организационных структур управления
- •17.2. Основные режимы деятельности фирмы и стили ее организационного поведения
- •17.3. Анализ структуры управления фирмы
- •17.4. Алгоритм определения предпочтительной организационной структуры управления диверсифицированной фирмы
- •17.5. Модель нормативной структуры системы и ее использование при анализе и синтезе системы управления
- •1 7.6. Контрольные вопросы по разделу 17
- •18. Фирма и общество
- •Логическая структура раздела
- •18.1. Роль фирмы в современном обществе
- •18.2. Стратегия отношений фирмы с обществом
- •18.3. Государственное регулирование предпринимательской деятельности
- •18.4. Ограничительная деловая практика и ее правовое регулирование
- •Послесловие для преподавателей (и не только…)
- •Общеучебная литература
- •Дополнительная литература
- •Приложение в.М. Белоусов история развития концепций менеджмента
- •Содержание
- •Часть 1 основы общего менеджмента организации 3
- •Часть II управление фирмой как субъектом рынка 143
15.4. Общее влияние технологии на стратегию фирмы и ее конкурентный успех
На схеме рис. 57 показано общее влияние технологии, социально-политических групп, возможностей и действий фирмы на ее конкурентный успех. Мы видим, что наличие потребности на рынке в продукте и технологии для этого производства создает технологически обоснованную позицию. Соединение этих факторов с экономическими возможностями покупателей дает виртуальную экономическую позицию (без учета возможной конкуренции). И только учет действий покупателей на рынке, конкурентов, государства, социально - политических групп, а также возможности фирмы и стратегия их использования создают позицию конкурентного успеха фирмы в производстве и коммерческой реализации товара.
Рис. 57. Схема формирования позиции конкурентного успеха фирмы
15.5. Современный стратегический инновационный менеджмент
Инновационный бизнес можно рассматривать с двух точек зрения: · как средство обеспечения стратегического преимущества компаний, для которых собственно инновации не являются основным видом бизнеса; · как вид бизнеса, продуктом которого являются конкретные научные, научно-технические и иные результаты, которые могут использоваться как основа нововведений в других отраслях.
Неоспоримость использования инноваций как основы достижения стратегического конкурентного преимущества компании не требует особых доказательств. Каждая успешная компания применяет свою собственную стратегию. Однако характер и эволюция всех успешных компаний оказываются в своей основе одинаковыми. Компания добивается конкурентных преимуществ посредством инноваций. Они подходят к нововведениям в самом широком смысле, используя как новые технологии, так и новые методы работы. После того, как компания достигает конкурентных преимуществ благодаря нововведениям, она может удержать их только с помощью постоянных улучшений. Конкуренты сразу же и обязательно обойдут любую компанию, которая прекратит совершенствование и внедрение инноваций.
В соответствии с теорией фирмы компетентность менеджмента и человеческие ресурсы контролируют пределы роста фирмы. В этом случае рост компетенции менеджмента становится стратегической целью и справедливо утверждение: «Единственным устойчивым источником конкурентного преимущества является способность к «обучению».
Выявление дисбаланса в том, что фирма может делать и что ей требуется – лучший путь стимулирования обучения и расширения компетенции персонала фирмы. В частности, это становится особенно важным при комбинировании внутренних созидающих знаний с внешними. Это важно и для управления рисками, и для минимизации трансакционных издержек.
Полезно в этой связи определить три базовые функции фирмы в трех категориях: 1) размещение накопленных ресурсов (статика); 2) эксплуатация используемых ресурсов при входе в новые сферы деятельности (динамика первого рода); 3) ускорение обучения и создание новых компетентностей (динамика второго рода).
Эти функции являются центральными моментами трех различных теорий фирмы, а именно классической, на базе ресурсов и на базе обучения. Реальная фирма осуществляет все три функции, но в долгосрочной перспективе успех и рост фирмы зависят от ее способности создавать новые компетенции. Эти функции могут иметь различный вес в различных частях экономики. Там, где скорость изменений растет драматически, третья функция становится центральной концепцией менеджмента.
Обладание доступом к важнейшему ресурсу – возможный путь создания конкурентного преимущества фирмы. Однако конкуренты могут имитировать его и разработать методы замены этого ресурса.
Компании, которые обладают суперзнаниями, способны координировать использование своих традиционных ресурсов или комбинировать их с новыми и особыми, обеспечивая большую выгоду для потребителей, чем конкуренты. Так, имея интеллектуальные сверхресурсы, можно понять, как их использовать совместно со своими традиционными ресурсами. Следовательно, знания могут составлять наиболее важный ресурс, а способность получать, интегрировать, накапливать, сохранять и применять их есть наиболее важный способ создания конкурентного преимущества. Что в менеджменте знаний делает преимущество устойчивым? Знания, особенно полученные в результате специфического опыта фирмы, имеют тенденцию к уникальности и трудны для имитации. Однако в отличие от многих традиционных ресурсов нелегко выйти на рынок со знаниями в «готовой для использования» форме. Для того чтобы получить аналогичные знания, конкуренты должны обладать и аналогичным опытом. Они так же ограничены в своих возможностях ускорить обучение даже при больших инвестициях.
Конкурентное преимущество, основанное на знании, устойчиво, так как чем больше фирма знает, тем больше она может узнать. Обладание знаниями и способность к обучению становиться для фирм главным стратегическим ресурсам. Общая схема стратегического инновационного менеджмента приведена на рис. 58.
Рис. 58. Стратегический инновационный менеджмент фирмы на основе менеджмента знаний