18.4. Рольова поведінка менеджера

У процесі своєї діяльності антикризовий керівник зіштовхується з великим різноманіттям ситуацій, у яких йому доводиться виступати в конкретних ролях. Усі ці ролі нерозривно пов'язані між собою, але в конкретній ситуації найчастіше домінує одна визначена роль.

Кожна роль допускає свої особливі прийоми, вимагає наявності відповідних особистісних якостей і встановлює етичні рамки. У якості основних (характерних) ролей для менеджера з АКУ можна виділити наступні.

Керівник — це одна з головних складових комплексу ролей в антикризовому управлінні. У цій ролі менеджер з АКУ керує підприємством, розробляє його стратегію (стратег), визначає основні завдання реорганізаційної політики (концептолог), здійснює делегування повноважень (організатор). При цьому йому часто доводиться виступати в ролі експерта в постановці завдань. Колектив кризового підприємства — благодатний ґрунт для виникнення різноманітних конфліктів — від виробничих до міжособистісних. Керівнику, безумовно, доводиться брати участь у їх врегулюванні, тобто виступати в ролі арбітра при вирішенні суперечок й усуненні напруженості в колективі. Основними принципами його поведінки в даній ситуації повинні бути інтереси справи і справедливість.

Лідер. Ця роль визначає соціальний статус менеджера з АКУ. Антикризовий керівник обов'язково повинен бути лідером. У стиснутих часових рамках, відведених йому законом, неможливо домогтися наміченого результату, не користуючись підтримкою всього колективу. От чому в процесі реорганізації виробництва йому необхідно створити згуртовану команду однодумців, сприятливу моральну атмосферу для кожного службовця. Саме роль лідера найбільшою мірою реалізує інтеграцію цілей.

Наставник. Відмітною ознакою даної ролі є та обставина, що в цьому амплуа менеджер з АКУ повинен мати максимальний потенціал знань, мати професійну компетентність.

Віддаючи наказ чи доручаючи що-небудь підлеглим, він повинен виступити:

у ролі консультанта, роз'ясняючи мету, завдання і способи їх вирішення;

у ролі контролера, куратора, що регулює відхилення від правильного курсу в роботі, оцінює результати за якістю і кількістю.

Одна з основних функцій у менеджменті — активізація діяльності персоналу. Активізація лідера відрізняється від активізації наставника. Якщо перший надихає колектив загальною ідеєю, то другий зосереджує увагу на діяльності конкретної людини, підкреслюючи її значимість і результативність.

Дипломат. У цій ролі антикризовий керівник виконує функції фахівця зі зв'язків із громадськістю і представника. Пепша пов'язана із соціально-психологічною складовою в діяльності менеджера, друга — з зовнішньою діяльністю організації (представлення фірми, укладення договорів, ведення переговорів). У ролі представника антикризовому керівнику нерідко доводиться виступати оратором і навіть публіцистом. Він — "обличчя" організації, і від його уміння виступити з промовою, дати інтерв'ю, вести переговори з кредиторами багато в чому залежить успіх ділових зустрічей і угод, пабліситі організації.

Слід зазначити, що роль дипломата — одна із найбільш неординарних ролей менеджера з АКУ, що повинна супроводжуватися цілою гамою супутніх знань, наприклад, в галузі психології особистості і ділового спілкування. Адже, перш ніж прийняти рішення, він повинен відчути ситуацію, оцінити особистості учасників у ній і тільки після цього виробити поведінкову тактику.

Діяльність антикризового керівника немислима без знання правових основ.

Підприємець. Роль підприємця відрізняється від професії тим, що остання визначає власника, а роль передбачає комплекс визначених функцій. Специфіка даної ролі "виражається" в наступному:

постачальник забезпечує безперебійне постачання підприємства для ефективного функціонування: матеріальними, кадровими, технічними, фінансовими ресурсами;

маркетолог організовує збут готової продукції. Для цього йому необхідно знати кон'юнктуру ринку, оцінити конкурентоспроможність товару, визначити напрямки й адреси товаропотоків;

комерсант-фінансист служить сполучною ланкою між двома попередніми, забезпечуючи матеріальну основу збуту і постачань. Пошук інвестицій, залучення інвесторів — невід'ємна частина плану зовнішнього управління.

Інноватор. Менеджер з АКУ неодмінно повинен мати інноваційний склад мислення. Часто проблеми неспроможності підприємства полягають у застарілій технології виробництва. Але ж конкурентоспроможність прямо залежить від технічного прогресу. У реалізації проекту з подолання кризової ситуації важлива здатність передбачати й уміння піти на ризик.

Дослідник-прогнозист. Ця роль дуже важлива в сучасному дослідженні, тому що в ній реалізується одна з основних функцій менеджменту. Значення досліджень важко переоцінити. Саме завдяки ЇМ стає можливим оптимальне поєднання внутрішніх можливостей фірми і зовнішніх потреб ринку. Дослідження необхідні і при складанні прогнозів, що відіграють важливу роль у побудові тактики і стратегії організації. Антикризова діяльність жадає від менеджера аналітичних здібностей для швидкого визначення причин негативних явищ, уміння адекватно оцінити і передбачати наслідки прийнятих рішень.

Інформаційний центр. Інформація займає особливе місце в системі антикризового управління. Повнота, точність, своєчасність, вірогідність зовнішньої і внутрішньої інформації відіграють вирішальну роль у кризовій ситуації. Крім цих властивостей інформація в ринковій економіці має ще один аспект — взаємність, пов'язана зі збереженням комерційних інтересів фірми. Менеджер з АКУ дійсно стає деякою вузловою ланкою на перетині різноманітних каналів інформаційних потоків. На етапі фінансово-економічного аналізу йому доводиться зіштовхуватися з великою кількістю даних, що характеризують параметри діяльності організації. Результати їх оцінки й обліку складають основу стратегії подолання кризи. У процесі тактичної реалізації рішень інформаційний потік змінює напрямок, менеджер з АКУ стає розповсюджувачем інформації. Його завдання — відправити її в потрібний час і місце, щоб досягти погодженості в діях власних підрозділів і зовнішніх структур.

Аналіз комплексу ролей менеджера з антикризового управління показує, що виконання конкретної ролі має на увазі, що в рамках кожної з них він повинен уміти раціонально організовувати різну за характером і змістом діяльність з огляду на її специфіку. Здійснюючи підбір ролей у конкретній ситуації, менеджер з АКУ створює найбільш сприятливу основу для реалізації поставлених цілей і досягнення результату.

Резюмуючи, можна виділити умови успішної реалізації ролей антикризового керівника.

Ролі повинні бути взаємозалежні і динамічні. Менеджер з АКУ повинен розуміти, що рольова структура його діяльності недискретна: ролі невіддільні одна від іншої і мають деяку цілісність. Кожна з ролей знаходиться в розвитку, постійно видозмінюючись, переходячи з однієї в іншу.

Рольова структура повинна будуватися на основі системного підходу. У будь-якій ситуації домінує визначена роль.

Щоб попередити всілякі пробіли в рольовій структурі діяльності менеджера з АКУ, на етапі його підготовки необхідно застосовувати методи оцінки і добору з метою виявлення здатності виконання всього комплексу ролей.

При збігу реальних характеристик менеджера з АКУ з необхідними управлінськими якостями, з обліком раціонального, збалансованого комплексу ролей професійної діяльності модель менеджера здобуває ідеальну форму.

Висновки до розділу

Ситуаційний, чи кейсовий (case), підхід до управління, як і системний, є швидше способом мислення, ніж набором конкретних цій. Метод був розроблений у Гарвардській школі бізнесу (США) і пропонує майбутнім менеджерам швидко вирішувати проблеми в конкретній ситуації. Цей підхід вимагає ухвалення оптимального рішення, що залежить від співвідношення наявних факторів. Якщо процесний і системний підходи в менеджменті більш доцільно застосовувати в спокійній обстановці й у процесі планомірної діяльності менеджера, то ситуаційний підхід частіше використовують у нестандартних і непередбачених ситуаціях.

При збільшенні масштабів небезпеки і придбанні ними зримих обрисів фірма повинна швидко на них реагувати і розробляти спеціальні плани, що містять шляхи і способи вирішення проблем. Швидке реагування забезпечується тим, що обов'язки оперативного управління бере на себе спеціальна група вищого керівництва фірми, що володіє для цього необхідними ресурсами і повноваженнями в галузі конкретних дій, що, в разі потреби, здійснюються врозріз із усіма принципами ієрархічної організації. У її розпорядженні знаходяться служби, що постійно аналізують ситуацію і необхідні підготовлені рішення та рекомендації, а також мережу "аварійних" комунікацій, прообраз яких добре відомий як оповіщення по ланцюжку. Іншими словами, з появою кризових і надзвичайних ситуацій фірма переходить на ситуаційне антикризове управління.

Сучасний менеджер зараз, як правило, підготовлений до діяльності в квазістабільних умовах. Але життя — це не рівна дорога, а постійні випробування і непередбачені проблеми. Святий обов'язок менеджера вміти передбачати можливі екстремальні ситуації і кризи. Передбачаючи потік майбутніх змін, він створює таке попе інновацій, що повинне дозволити мінімізувати збиток від катаклізмів, що насуваються. Формування антикризового управління в контексті вибору інноваційної політики стає в Україні найбільш актуальним питанням. Менеджер повинен не просто відгукуватися на проблеми, а давати цілісну картину можливих варіантів розвитку подій і пропонувати систему нововведень.

Необхідно пам'ятати, що кризу легше передбачити, ніж ліквідувати й успіх управління кризовими ситуаціями визначається ступенем готовності фірми до потенційних загроз і криз їхнього прояву, наявністю резервів, рівнем підготовки менеджерів і ступенем профілактичних заходів, ефективністю застосовуваних методів управління. Витрати часу і засобів на завчасне створення резервних систем управління, підготовку антикризових заходів, створення необхідних резервів стають часто більш вигідними, ніж малоефективні поспішні дії менеджерів з подолання кризи на основі попереднього досвіду, інтуїції й ентузіазму.

Найважливішою умовою досягнення значного кадрового потенціалу організації є зацікавленість усіх категорій працівників у високій якості (ефективності) праці учасників. У зв'язку з цим виникає необхідність у вирішенні двох основних проблем: що розуміти під високою якістю праці, і якими засобами можна викликати зацікавленість працівника у високій якості праці. Орієнтація системи стимулів на пріоритет зазначених цілей означає, що дохід працівників, які визначають мету фірми, розробляють засоби досягнення й організують процес досягнення цих цілей, повинен бути поставлений у залежність від ефективності їхньої діяльності. Стимули повинні бути пов'язані з ефективністю праці, для чого повинні розроблятися різні шкали величин стимулюючих впливів. Вибір тих чи інших стимулюючих впливів обумовлюється наявністю необхідних для реалізації стимулів матеріальних і грошових ресурсів.

Для будь-яких організацій, підприємств управління людьми має першорядне значення. Без ретельно відібраних, розставлених і професійно підготовлених працівників-фахівців жодна організація не зможе досягти своїх цілей. Це положення є основним у концепції антикризового управління. Вважається можливим почати спробу визначити і сформулювати такі принципи антикризового управління персоналом, які повніше, конкретніше відбивали б сучасний дуже суперечливий етап соціально-економічного розвитку України. Ці принципи дозволяли б менеджерам і підприємцям вчасно запобігати кризи, ефективно управляти персоналом в умовах кризового стану організації і забезпечувати вихід організації з кризового стану з мінімальними втратами.

Управлінські рішення відносяться до найбільш складних видів людської діяльності. У рамках цієї діяльності постійно виникає безліч напружених ситуацій, пов'язаних з долею колег, підлеглих і залученного в дану діяльність населення. Серед них чимало таких ситуацій, що викликають у керівника сильний страх. Цей страх може на час паралізувати процес розробки й ухвалення рішення, і ситуація може ще більше загостритися. Стрес визначається як стан чи процес підвищеної нервової напруги через наявність напружених чи виняткових ситуацій, що викликають страх. Напружена чи несподівана ситуація може викликати страх в одних людей і самовладання в інших. Страх може ввести людину в стан стресу. Нагромадження досвіду роботи з напруженими ситуаціями дає можливість хоча б частково підготувати керівників до оптимального поводження під час паніки і правильної методики розробки і реалізації управлінських рішень.

Менеджер з АКУ — це тип особистості, що визначається спеціальною підготовкою (зміст і структура знань), умовами роботи (передкризовий стан, кризова ситуація, посткризова ситуація — етап ліквідації наслідків кризи), особливостями системи управління (мета, стимули, організація, контроль) й індивідуальними якостями людини. Найбільш повний опис фахівця з АКУ дає його модель.

Кожна криза — це унікальна подія, і з нею потрібно поводитись відповідно. Однак існують визначені стереотипи поводження, застосовувані у всіх кризових ситуаціях, і деякі загальні принципи, якими можна користуватися при кризах. Крім того, є ряд прийомів управління в кризовій ситуації, що застосовні в цілому і, які можна видозмінювати і пристосовувати до кожного конкретного випадку.

У процесі своєї діяльності антикризовий керівник зіштовхується з великим різноманіттям ситуацій, у яких йому доводиться виступати в конкретних ролях. Усі ці ролі нерозривно пов'язані між гобою, але в конкретній ситуації найчастіше домінує одна визначена роль. Кожна роль допускає свої особливі прийоми, вимагає наявності відповідних особистісних якостей і встановлює етичні рамки. При обігу реальних характеристик менеджера з АКУ з необхідними управлінськими якостями, з обліком раціонального, збалансованого комплексу ролей професійної діяльності модель менеджера здобуває детальну форму