4.5. Організаційна структура і культура як фактори стійкого розвитку підприємства

Якщо організаційна структура встановлює границі структурних підрозділів і, задаючи формальні зв'язки між ними, виступає ніби "кістяком" підприємства, то свого роду "душею" фірми, що встановлює невидимі важелі, які направляють дії членів організації, є організаційна культура.

Організаційна культура формується як реакція на дві групи проблем, з якими зіштовхується підприємство. Першу групу складають проблеми інтеграції внутрішніх ресурсів і зусиль. Сюди відносять такі проблеми, як:

створення загальної мови і єдиної, зрозумілої для всіх термінології;

створення границь групи і принципів включення і виключення з групи;

створення механізму наділення владою і позбавлення прав, а також закріплення визначеного статусу за окремими членами організації;

встановлення норм, що регулюють неформальні відносини між особами різної статі;

вироблення оцінок, які стосуються того, що в поведінці співробітників бажано, а що ні.

До другої групи відносять ті проблеми, що доводиться вирішувати організації в процесі взаємодії з зовнішнім середовищем. Це широке коло проблем, пов'язаних з виробленням місії, цілей і засобів їх.

Формування і зміна організаційної культури відбувається під впливом багатьох факторів. Основними, чи як їх ще називають, первинними, факторами, є:

точки концентрації уваги вищого керівництва;

реакція керівництва на критичні ситуації, що виникають в організації;

ставлення до роботи і стиль поведінки керівників;

критеріальна база заохочення працівників;

система передачі інформації й організаційних факторів.

Кожний з перерахованих факторів формування організаційної культури вимагає використання визначених прийомів. На стадії реалізації стратегії значні зусилля направляються на те, щоб привести організаційну культуру відповідно до обраної стратегії, що являє собою дуже складне завдання, виконання якого дозволяє працювати організації цілком стійко в процесі реалізації планів (стандартів), встановлених на рік (поточне планування) і в межах року (оперативне планування).

Організаційна культура (ОК) організації включає не тільки глобальні норми і правила, але й поточний регламент діяльності. Відхилення від цих норм сильно впливає на людину як позитивно, так і негативно. Це пов'язане з організацією роботи на робочому місці, системою матеріального і морального стимулювання, стилем керівництва, системою контролю, одягом, відношенням до особистих химер.

ОК заснована на культурі влади, ролі, вчинків і особистості. Культура влади визначається професіоналізмом керівництва і лояльністю підлеглих. ОК вчинків базується на потребах й інтересах людини і суспільства, на пріоритеті особистого "Я" над суспільним "МИ". ОК ролі працівника визначається набором службових інструкцій і положень. Так, у положенні про відділ головного конструктора наводяться функції, що повинні виконувати співробітники відділу, порядок взаємин відділу головного конструктора з іншими підрозділами компанії, права і відповідальність.

Різні організації тяжіють до визначених пріоритетів в ОК. ОК може мати особливості в залежності від роду діяльності, форми власності, займаного становища на ринку чи в суспільстві. Існує підприємницька ОК, державна ОК, ОК лідера, ОК при роботі з персоналом та ін. Наприклад, фірма IBM у рамках ОК використовує наступні принципи при роботі з персоналом:

передача фахівцям максимально необхідного набору повноважень (влади) для виконання покладених на них функцій. Вони несуть усю повноту відповідальності за свої дії з моменту їх здійснення;

залучення до роботи фахівців високого класу з досить незалежним і самостійним складом мислення;

створення з боку адміністрації пріоритету довіри і підтримки фахівців над контролем їхньої діяльності;

поділ (ОСУ) на осередки, функціонування кожного з яких може автономно забезпечуватися однією людиною;

проведення постійних інституціональних (структурних) змін.

Однією з найважливіших проблем, з якими зіштовхується будь-яка організаційна система, є те, що у визначений момент часу вона виявляється нездатною справитися зі зміною ринку і відповідно змушена відмовитися від застарілих структурних форм організації. Кожні кілька років міняються структура організації, процедури затвердження рішень і т.д. При цьому можливі негативні наслідки реорганізацій послабляються, як правило, у результаті змін окремих функцій не одночасно, а в різний час. Практика постійної реорганізації, наприклад, у компанії IBM, показує, що вигоди, пов'язані з цією системою, величезні. Система дозволяє перетасовувати структуру організації, підсилюючи її чи видаляючи з неї зайве, а також надаючи можливість безлічі людей розширити свій професійний досвід. Найважливіше, що вдається позбутися від "злипань", які неминуче накопичуються в будь-якій організації, у тому числі вирішити проблему виявлення співробітників, що досягай рівня власної некомпетентності, і забезпечити виникнення нових ініціатив, сприятливих стійкому розвитку підприємств на базі:

проведення опитувань суспільної думки (звичайно два рази на рік);

формування винагород двома складовими — у формі фіксованого окладу і перемінної частини. Перемінна частина являє собою комісійну винагороду у відсотках від обсягу проданої фірмою IBM продукції і зроблених послуг, а також премію за досягнення встановлених раніше цілей;

проведення політики гарантованої зайнятості. Уміле маневрування кадровими ресурсами (за допомогою ранніх проводів працівників на пенсію, постійної перепідготовки кадрів і перерозподілу робочої сили між різними підрозділами, щоб уникнути необхідності звільнення);

стимулювання особистої ініціативи працівників при вирішенні загальних завдань і сталість правил поведінки у фірмі;

довіра до окремого працівника компанії з боку менеджерів;

розвиток колективних методів розв'язання проблем, поділ успіху між працівниками, цікавими з погляду створення організаційного середовища, що залучає в корпорацію кращих у своїй професії людей,

забезпечення волі фахівцям у визначенні шляхів досягнення цілей фірми з урахуванням її потенціалу й у прийнятті відповідних рішень;

підбір нових менеджерів з числа працівників компанії, а не пошук їх на стороні.

формування підприємницького клімату через використання проектних груп у якості основної структурної одиниці компанії. Ці групи, складені з учених, лікарів і бізнесменів, очолюються лідерами, відповідальними за постановку цілей і їх досягнення;

субсидування фонових обслуговуючих підрозділів — власних і зовнішніх (спортивні зали, дискотеки й ін.).

ОК— це статика прийнятих і позитивних норм, що виконуються, правил і стандартів в організаційних відносинах. Динамікою є культура організації, що представляє набір прийнятих і виконуваних норм в організації, правил і звичок, постійно поповнюваних (рис. 1.19).

Процес формування організаційної культури завжди повинен знаходитися в полі зору керівника.

ОК у широкому розумінні не може розглядатися поза контекстом загального культурного розвитку людини, технології, суспільства. Культура — це соціальна категорія, що характеризує цивілізацію. ОК компанії тісно пов'язана з культурою виховання дітей, роботою театрів, розвитком друкарства і т.д. Таким чином, щоб зрозуміти і проаналізувати ОК компанії, у першу чергу необхідно розібратися в ОК зовнішнього середовища найближчого і далекого оточення. Не можна забувати, що в ОК є в явному чи неявному вигляді елементи нашого минулого. "Щоб зробити крок уперед, необхідно однією ногою стояти на уже відомому — минулому, може бути, забутому".

До складу ОК також входить управлінська культура організації. Вона реалізується в підвищенні емоційного стану працівників і активізації їхньої діяльності.

Таким чином, організаційна культура — це система суспільно прогресивних формальних і неформальних правил і норм діяльності, звичаїв і традицій, індивідуальних і групових інтересів, особливостей поведінки персоналу даної організаційної структури, стилю керівництва, показників задоволеності працівників умовами праці, рівня взаємного співробітництва і сумісності працівників між собою і з організацією, перспектив стійкого розвитку всієї системи в цілому.

Висновки до розділу

На сьогоднішній день важко перелічити "шквал" проблем, що обрушились на підприємства. Багато підприємств вирішують єдину проблему — проблему виживання. Набагато менше підприємств вирішують проблему виживання з перспективою на розвиток і з розрахунком на власні сили, справедливо вважаючи, що держава просто не в змозі в даний період надати їм дійову допомогу. Тому пропонована концепція управління, що викладається в даному посібнику, у першу чергу, орієнтована саме на останній тип підприємств, діяльність яких спрямована не тільки на виживання, але і на стійкий розвиток організацій у цей складний і суперечливий період.

Коливання економічної активності і кризи в економіці значно впливають на стійкість (безкризовість) роботи організацій і оцінюються в якості однієї з умов відновлення і їхнього росту. Характерна риса криз — рух, що відбувається не по колу, а по спіралі. Тому циклічність визнається формою прогресивного розвитку суспільства. Отже, необхідно поглиблювати об'єктивні знання про цикли, їх причини і знаходити ефективні методи і засоби для згладжування їх негативних наслідків. Однак є й інша точка зору: цикли і кризи — результат особливостей внутрішнього розвитку кожної країни.

Кризи бувають регулярні {циклічні), чи періодичні, котрі повторюються з визначеною закономірністю, і нерегулярні. Регулярні кризи надвиробництва дають початок новому циклу, у ході якого економіка послідовно проходить чотири фази і підготовляє базу для наступної кризи. Вони характеризуються тим, що охоплюють усі сфери економіки, досягаючи великої глибини і тривалості. До нерегулярних економічних криз відносять проміжні, часткові, галузеві і структурні. Проміжна криза не дає початку новому циклу, а перериває на визначений час плин фази підйому чи пожвавлення.

В умовах розвинутих ринкових відносин стійкість роботи підприємств залежить від цілком відомих факторів макросередовища. До них можна віднести циклічність розвитку економіки, особливості й умови державного втручання в економічні процеси суспільства, галузеві аспекти, глобальну конкуренцію і т.д. У перехідний період розвитку суспільства як основне явище (конфліктна домінанта) виступає всеосяжний соціально-політичний конфлікт, що пронизує усі важливі сфери громадського життя. До цих, що безпосередньо спостерігалися, особливостей економічної ситуації варто додати також відсутність чіткої і ясної антикризової урядової програми, наміри і конкретні заходи якої були б зрозумілі більшості агентів, господарства, і орієнтували б дії останніх як на подолання спаду виробництва, так і на формування ринкових взаємодій.

Соціально-економічна підсистема характеризується наявністю людини в сукупності взаємозалежних елементів. Як характерний приклад соціально-економічної підсистеми можна навести підприємство, його виробничий колектив. Ці підсистеми істотно випереджають біологічні за розмаїтістю функціонування. Набір рішень у соціально-економічній підсистемі характеризується великим динамізмом як у кількості, так і в засобах і методах реалізації. Це розуміється високим темпом зміни свідомості людини, а також нюансів у її реакціях на однакові й однотипні ситуації.

Аналіз існуючих підходів до СУ дозволив сформувати для неї загальне визначення: система управління являє собою сукупність всіх елементів, підсистем і комунікацій між ними, а також процесів, що забезпечують задане функціонування організації. Метою функціонування системи управління (СУ) є вироблення і реалізація управлінських впливів чи рішень для формування необхідної поведінки керованої системи (чи об'єкта управління) в умовах різних впливів навколишнього середовища для досягнення сформульованих цілей. СУ — це складне утворення процесів і явищ, удосконалювання якого може йти з різним ступенем деталізації.

Для відображення різних аспектів функціонування підприємства цікавою уявляється концепція підприємства, що названа інтеграційною. Відповідно до цієї концепції підприємство розглядається як відносно стійка, цілісна і відмежована від навколишнього середовища самостійна соціально-економічна система, що інтегрує в часі і просторі процеси виробництва (реалізації) продукції і відтворення ресурсів. Сполучною ланкою між цими процесами і "обличчям" фірми служить її потенціал — сукупність ресурсів і можливостей, що визначають очікувані характеристики її розвитку при тих чи інших реальних сценаріях зміни навколишнього середовища. Основний об'єкт прийняття рішень — розподіл ресурсів і зусиль фірми між нарощуванням потенціалу і його використанням, між відтворенням і виробництвом, між сьогоденням і майбутнім. У певному значенні в цій концепції відбиваються всі ті аспекти діяльності підприємства, що складають основу перерахованих вище чотирьох підходів.

Різноманіття природи, характеристик і особливостей керованих систем, умов їх функціонування поряд з різноманіттям структур систем управління визначає при обраних структурах і безліч різних законів управління. Однак у всіх випадках необхідно забезпечувати дві основні характеристики будь-якого управління — стійкість і якість системи управління. З позицій підприємств стійкість можна розглядати як здатність системи зберігати свій працездатний стан з досягнення запланованих результатів при наявності різних впливів, що збурюють. Збурювання може викликати тимчасові відхилення координат стану системи в межах заздалегідь визначених допусків, але при припиненні впливів стійка система повинна повертатися у вихідне положення. Стійкість підприємства повинна забезпечуватися в будь-яких умовах і ситуаціях, що виникають у системі й у навколишнім середовищі.

Комунікації в організаційній системі варто розглядати як явище і як процес. Як явище комунікації являють собою встановлені норми (правила, інструкції, положення) взаємодії між людьми в рамках організацій, що відповідають організаційним формам. Як процес комунікації відбивають принципи і закономірності відносин між людьми. Усе різноманіття комунікаційних відносин доцільно в даному випадку розглядати крізь призму стабільності і стійкості роботи організації. Комунікаційні відносини можуть характеризуватися або повною підтримкою колег, керівників чи підлеглих, або наявністю протиріч між ними, результати яких тим чи іншим способом можуть позначатися на рівні стійкості роботи організації.

Формування загальної схеми організаційної структури управління організацією (стадія композиції) має важливе значення для визначення статусу організації, напрямку її економічної, правової, адміністративно-управлінської діяльності. При формуванні організаційної структури управління організацією використовується блоковий підхід, відповідно до якого організаційна структура будь-якої організації може бути представлена у вигляді ряду відособлених, але взаємозалежних укрупнених блоків, стійкість функціонування яких дозволяє працювати більш стійко і всю систему в цілому.

На ОК людини впливають звички і схильності, потреби й інтереси, політичні погляди, професійні інтереси, моральні цінності, темперамент. До елементів складових ОК відносять наступні якості особистості: позитивна реакція на осіб, що мають владу, бажання конкурувати, уміння переконувати, прагнення відігравати роль неформального лідера, терпимість до рутинної адміністративної роботи. ОК в організації може формуватися чотирма шляхами: довгостроковою практичною діяльністю, діяльністю керівника чи власника (своя ОК), штучним формуванням ОК фахівцями консультаційних фірм, природним добором найкращих норм, правил і стандартів, привнесених керівником і колективом. Особливості ОК знаходять висвітлення в символіці, що залежить від пріоритету в ОК влади, ролі чи вчинків особистості. ОК може мати особливості в залежності від роду діяльності, форми власності, займаного становища на ринку чи в суспільстві. Існує підприємницька ОК, державна ОК, ОК лідера, ОК при роботі з персоналом та ін.