
- •Антикризове управління підприємством – Василенко
- •Розділ 1. Кризи і стійкість підприємств
- •Глава 1. Кризи підприємства і завдання антикризового управління
- •1.1. Загальні поняття про кризу і кризові явища
- •1.2. Причини виникнення кризи
- •1.3. Види криз
- •1.4. Симптоми і розпізнавання криз
- •1.5. Мета і завдання антикризового управління
- •Глава 2. Макрокризи і державне регулювання
- •2.1. Суть і причини появи економічних криз
- •2.2. Фази циклу і їх прояв
- •2.3. Види економічних криз
- •2.4. Макросередовище і державне втручання
- •2.5. Вплив макроекономічних проблем на підприємства
- •Глава 3. Умови функціонування виробничих систем
- •3.1. Характерні риси економіки України і підприємств постприватизаційного періоду
- •3.2. Загальне поняття системи і її види
- •3.3. Соціально-економічні системи і середовище
- •3.4. Взаємодія і розвиток соціально-економічних систем
- •3.5. Склад і зміст системи управління
- •Глава 4. Основні умови стійкого розвитку організації
- •4.1. Концептуальні моделі функціонування організацій
- •4.2. Рівновага і стійкість організаційних систем
- •4.3. Роль комунікацій у стабільному розвитку організацій
- •4.4. Розвиток організаційної структури підприємства
- •4.5. Організаційна структура і культура як фактори стійкого розвитку підприємства
- •Розділ 2. Розвиток організацій і необхідність антикризового управління
- •Глава 5. Життєвий цикл підприємства і стійкість розвитку організації
- •5.1. Життєві цикли організацій і їх зміст
- •5.2. Циклічність розвитку організацій
- •5.3. Поняття стійкості і її види
- •5.4. Стійкість підприємства і кризи
- •5.5. Можливість криз і антикризове управління
- •Глава 6. Керовані перемінні в організації й антикризове управління
- •6.1. Загальна характеристика внутрішніх перемінних
- •6.2. Організаційно-технологічні компоненти керованих перемінних
- •6.3. Завдання і ресурси в організації
- •6.4. Взаємовплив внутрішніх перемінних
- •6.5. Внутрішні перемінні як потенціал фірми і джерело її дестабілізації
- •Глава 7. Основні закони функціонування і розвитку підприємств
- •7.1. Загальні поняття про закони. Закон синергії
- •7.2. Закон розвитку
- •7.3. Закон інформованості й упорядкованості
- •7.4. Закон єдності аналізу і синтезу
- •7.5. Закони і закономірності як фактор стабільності роботи підприємства
- •Глава 8. Функціональне й антикризове управління
- •8.1. Основні функції управління і якість їх реалізації
- •8.2. Технологія і техніка забезпечення процесу управління
- •8.3. Операційна (виробнича) система і її основні функції
- •8.4. Функціональний менеджмент і необхідність антикризового управління
- •8.5. Основні ознаки антикризового управління
- •Розділ 3. Основні домінанти антикризового управління
- •Глава 9. Економічна безпека і гнучкість функціонування підприємства
- •9.1. Стратегічний потенціал як аспект економічної безпеки фірми
- •9.2. Конкурентоспроможність, адаптація і гнучкість виробництва
- •9.3. Гнучкість виробничого потенціалу фірми
- •9.4. Гнучкий розвиток підприємств
- •9.5. Гнучкість системи управління персоналом
- •Глава 10. Маркетинг в антикризовому управлінні
- •10.1. Мета і місце маркетингу в антикризовому управлінні
- •10.2. Ключові маркетингові стратегії антикризового управління
- •10.3. Внутрішні перемінні і зовнішнє середовище в антикризовому маркетингу
- •10.4. Моделювання процесу ухвалення рішення при виході на ринок нових товарів
- •10.5. Використання засобів маркетингу і комунікацій
- •Глава 11. Роль інновацій в антикризовому управлінні
- •11.1. Система інноваційного управління підприємством
- •11.2. Інноваційний потенціал і стратегія підприємства
- •11.3. Організаційно-економічний механізм управління інноваційним процесом
- •11.4. Інноваційне проектування
- •11.5. Система безупинного поліпшення продуктів і процесів (сбппп)
- •Глава 12. Інвестиційна антикризова діяльність на підприємстві
- •12.1. Мета і завдання інвестиційного процесу
- •12.2. Джерела фінансування інвестиційних програм
- •12.3. Оцінка інвестиційної привабливості фірми
- •12.4. Оцінка інвестиційних проектів
- •12.5. Фінансовий лізинг
- •Розділ 4. Методи і прийоми антикризового менеджменту
- •Глава 13. Антикризовий менеджмент і стійкість фірми
- •13.1. Організаційно-економічні передумови антикризового управління
- •13.2. Взаємодія керуючої і керованої підсистем
- •13.3. Неузгодженість систем і проблеми стійкості
- •13.4. Особливості прогнозування і планування в антикризовому управлінні
- •13.5. Концептуальна модель безупинного стратегічного планування
- •Глава 14. Поточне планування й оперативне управління в антикризовому менеджменті
- •14.1. Планування як особливий тип прийняття управлінських рішень
- •14.2. Бюджетне планування (бюджетування) діяльності підприємства
- •14.3. Статичне і гнучке бюджетування
- •14.4. Вибір найкращого плану й еластичність рішень
- •14.5. Оперативне управління виробництвом за допомогою оперограм
- •Глава 15. Антикризове управління і діагностика криз
- •15.1. Фактори і принципи антикризового управління
- •15.2. Процеси антикризового управління
- •15.3. Резервування і управління запасами з урахуванням ризику
- •15.4. Технологія антикризового управління
- •15.5. Етапи і методи діагностики кризи
- •Розділ 5. Управління в кризовій ситуації
- •Глава 16. Організація робіт з виходу фірми з кризи
- •16.1. Ситуаційний підхід до управління в кризовій ситуації
- •16.2. Створення антикризової команди (робочої групи) і вироблення дій
- •16.3. Аналіз і прогнозування розвитку кризової ситуації
- •16.4. Система прийняття рішень в умовах кризи
- •16.5. Забезпечення, реалізація антикризових заходів й аналіз наслідків
- •Глава 17. Роль людського фактора в кризових ситуаціях
- •17.1. Основні напрямки діяльності антикризової команди
- •17.2. Стимулювання і мотивація ефективності праці працівників
- •17.3. Аналіз структури персоналу підприємства
- •17.4. Система антикризового управління персоналом
- •Глава 18. Менеджер в антикризовому управлінні
- •18.1. Галузь діяльності менеджера в антикризовому управлінні
- •18.2. Модель менеджера антикризового управління
- •18.3. Дії менеджера в кризовій ситуації
- •18.4. Рольова поведінка менеджера
- •Висновок
16.4. Система прийняття рішень в умовах кризи
Найбільш відповідальний етап при виході організації з кризової ситуації — розробка управлінських рішень.
Якість управлінських рішень, прийнятих в умовах кризи, залежить від безлічі факторів, найбільш значимі з яких є наступні:
1. Категорія проблем:
стандартні проблеми. їх розв'язання вимагає чіткого дотримання визначених стандартів. Такі проблеми не допускають ніяких відхилень у "сторону", і в кінцевому рахунку в їхньому вирішенні головну роль повинні відігравати уміння і навички;
типові проблеми. Вони зважуються на базі безлічі визначених, апріорі заданих правил, причому в ході вирішення потрібно з наявної безлічі вибрати конкретний, найчастіше єдиний набір правил, які дозволяють домогтися успіху;
евристичні проблеми. У ході їх вирішення потрібно або знайти десь, наприклад, у літературі, або сформулювати самим правила їх вирішення з наступним їх використанням.
В даний час фахівці, що займаються антикризовим управлінням, методично достатньо добре підготовлені до вирішення стандартних і типових проблем. Алк сучасний і тим більше завтрашній менеджер повинен мати якості ефективного евристичного мислення. Менеджер XXI ст. постійно змушений буде вирішувати евристичні проблеми. І до цього потрібно його готувати зараз, його методичний апарат повинен дозволяти сприймати потік інновацій як природну необхідність постійного удосконалювання управління.
2. Умови використання:
квазістабільні, чи сприятливі, умови, коли перед фахівцем не виникає ніяких непередбачених ситуацій, він перебуває в звичайній, спокійній обстановці;
екстремальні, тобто такі умови, коли фахівцеві потрібно показати усі свої якості, і за ними будуть судити про його професійну придатність, і від цього якоюсь мірою залежить його подальша доля;
кризові умови, тобто коли виникають непередбачені ситуації, що ведуть чи можуть повести до зриву звичайних показників діяльності, а в окремих випадках приводять до аварій, катастроф і аналогічних явищ.
Сучасний менеджер зараз, як правило, підготовлений до діяльності в квазістабільних умовах. Але життя — це не рівна дорога, а постійні іспити і непередбачені проблеми. Святий обов'язок менеджера — вміти передбачати можливі екстремальні ситуації і кризи. Передбачаючи потік майбутніх змін, він створює таке поле інновацій, що повинне дозволити мінімізувати збиток від катаклізмів, які насуваються. Формування антикризового управління в контексті вибору інноваційної політики стає в Україні найбільш актуальним питанням. Менеджер повинен не просто відгукуватися на проблеми, а давати цілісну картину можливих варіантів розвитку подій і пропонувати систему нововведень.
3. Достатність вихідної інформації:
недостатній обсяг вихідної інформації. Цля розв'язання поставленого завдання необхідно знайти чи синтезувати вихідну інформацію, що дозволить домогтися бажаної мети;
достатній обсяг вихідної інформації. Для вирішення поставленого завдання цілком достатньо тієї інформації, що є в розпорядженні фахівця. Більшість навчальних завдань будується за цим принципом;
надлишковий обсяг вихідної інформації. Для вирішення поставленого завдання не потрібно всього обсягу інформації, поданої при описі вихідної ситуації. Фахівець повинен уміти виявити тільки необхідну інформацію і користуватися лише нею.
Здебільшого в реальній обстановці фахівцю приходиться діяти з недостатнім обсягом вихідної інформації. Однак його методичний апарат, як правило, підготовлений до діяльності в "стерильній обстановці" у той час, як "правда життя" разюче відрізняється. Більше того, деякі фахівці, особливо ті, що напрацювали солідний досвід в умовах командно-адміністративної системи управління, не схильні адаптуватися до нової обстановки. Та й оточення найчастіше не дозволяє їм удосконалювати свій методичний апарат.
4. Вірогідність вихідної інформації:
явно недостовірна, не відповідна умовам завдання, виявити невірогідність якої не являється трудністю;
псевдо достовірна, що відповідає умовам завдання, однак містить такі зведення, що не дозволяють одержувати правильне вирішення вихідного завдання;
цілком достовірна, відповідна до умов завдання і що дозволяє одержувати правильне вирішення вихідного завдання.
Менеджер найчастіше працює з інформацією, оцінити ступінь невірогідності якої вкрай важко. Управлінська практика, як правило, торкається цієї хворої теми лише поверхово. Фахівці змушені пізнавати ази неправди і вивертання фактів, міфологічні витвори розуму і т.д., набиваючи на них синці і шишки, учитися на власних помилках, що майже завжди приводить до негативних наслідків. Ця вкрай педантична проблема взагалі не включена в методичний апарат, сформований у фахівця під час його навчання. Закордонні фірми вже давно освоїли методи відволікання конкурентів, зокрема методи закриття потоків інформації, викиду на ринок помилкових патентів. Намагаючись проникнути на світовий ринок, потрібно пам'ятати про це.
5. Масштаб проблеми:
глобальні проблеми — від їх вирішення залежить життєдіяльність цілих регіонів, а в окремих випадках і всієї планети в цілому;
локальні проблеми — від їх вирішення залежить життєдіяльність невеликої групи людей, у крайньому випадку окремої людини;
мікролокальні проблеми — від їх вирішення залежить конкретний вчинок окремої людини.
Сучасний менеджер, тим більше менеджер, що займається антикризовим управлінням, пов'язаний з вирішенням завдань локального глобального масштабів. Відповідальність, яку несе менеджер перед іншими людьми, повинна бути пов'язана з тим методичним апаратом, яким він володіє.
6. Технічне оснащення:
і відсутнє. Немає необхідних технічних засобів для постановки якісного процесу навчання;
в недостатньому обсязі. Технічних засобів бракує для стійкого, якісного процесу навчання;
в достатку. Технічні засоби присутні в повному обсязі і
функціонують відповідно до вимог навчального процесу.
Перераховані універсальні фактори природно можуть бути поповнені іншими, у залежності від специфіки поставленої мети, виникаючих проблем, умов їхнього вирішення в процесах антикризового правління.
Загальна послідовність розробки управлінських рішень в антикризовому управлінні може бути звичайною, застосовуваною у функціональному управлінні. Однак необхідно відзначити ряд специфічних рис розробки і прийняття рішень, властивих антикризовому управлінню. До них необхідно віднести наступні питання.
На етапі підготовки управлінських рішень проводиться морфологічний аналіз чи інший вид прогнозування, спрямований на визначення доцільності і шляху виходу організації з кризової ситуації. Це залежить від того, наскільки сильно криза вплинула на її діяльність.
На цьому етапі визначається конкурентоспроможність організації при нових умовах роботи. її успіх багато в чому залежить від становища продукту на ринку збуту, дослідження якого дає можливість отримати уявлення про сегменти ринку, виявити ті види продукту, що мають переваги в порівнянні з конкурентами.
У тому випадку, якщо криза сильно і негативно вплинула на господарську діяльність підприємства і подальше його існування, розробляють нові стандарти чи будують модель реструктуризації організації з забезпеченням розроблених заходів необхідними ресурсами.