13.4. Особливості прогнозування і планування в антикризовому управлінні

Прогнозування, як відомо, є однією з функцій управління, що дозволяє передбачати можливість появи несприятливих виробничих ситуацій. Особливістю появи проблемної ситуації є та обставина, що вона несе в собі небезпеку, погрозу руйнування виробничої системи. Тому успіх чи невдача ситуаційного менеджменту визначаються ступенем готовності керівника фірми до потенційних погроз і кризових їхніх проявів, наявністю резервів, ступенем дублювання, рівнем компетенції і досвіду лідерів, якістю профілактичних заходів, ефективністю застосовуваних методів управління і якістю реалізацій функцій менеджменту.

З одного боку, прогнозування дозволяє передбачити можливість появи проблемних ситуацій і вжити превентивних заходів, а з іншого, з появою небажаних подій, ідентифікувати їх і виявити ступінь і глибину розвитку кризи з метою вироблення рішення з його ліквідації.

Опис можливих методів і методик, застосовуваних у прогнозуванні, не є метою даної роботи. Це окреме питання. Тут необхідно відзначити лише ту обставину, що на різних етапах і рівнях управління вони можуть бути самими різними. Причому, чим ближча й визначеніша ситуація, тим точніший і швидший бажаний результат.

Особливістю прогнозування в антикризовому менеджменті є та обставина, що, на відміну від інших випадків, тут прогнозування носить практично постійний характер (рис. 4.3).

На стадії стратегічного, інноваційного і тактичного (виробничого) планування функція прогнозування звичайно передує плануванню і може іноді випливати з нього (при необхідності). З появою проблемної (кризової) ситуації виникає потреба спрогнозувати хід її розвитку (глибину і тривалість), виконати прогноз витрат і результатів, тобто виявити доцільність і спрямованість заходів для ліквідації погрози небезпеки існуванню фірми. І, нарешті, при ухваленні рішення з виходу з виниклої ситуації є дуже важливим спрогнозувати ті наслідки (економічного, політичного, екологічного характеру), що очікують фірму після виходу її з кризи.

Таким чином, функція прогнозування в антикризовому менеджменті займає одне з ведучих місць і її виконання повинне здійснюватися висококваліфікованими фахівцями різного профілю — системними аналітиками, економістами, менеджерами і т.п.

З огляду на ієрархічну природу виникнення і розвитку ситуацій, з метою адекватного відображення функціонування виробничої організації необхідне формування набору ієрархічно пов'язаних моделей управлінських ситуацій. При формуванні системи моделей можна використовувати три види стратегій.

Стратегія "знизу нагору" допускає моделювання процесів виникнення ситуації, починаючи з нижнього рівня виробничої технологи, тобто розробку моделей найпростіших окремих технологічних процесів з наступним їхнім ув'язуванням і переходом до моделювання більш високих рівнів виробничої ієрархії. Стратегія "зверху вниз" вимагає, насамперед, формування моделей ситуацій вищого рівня управління, а лише потім їхнього розукрупнення і деталізації до рівня окремих технологічних процесів. І, нарешті, третя стратегія формування моделей допускає одночасне створення комплексу моделей як зверху, так і знизу. Вона вимагає особливої уваги єдності моделей і сумісності всіх рівнів ієрархії.

У той же час, слід зазначити, що характер функціонування соціально-економічних систем докорінно відрізняється від функціонування технічних систем. Ця відмінність полягає, насамперед, у здатності соціально-економічних систем самостійно формувати мету. Виходячи з цього, причинно-наслідкові зв'язки виникнення і розвитку управлінських (включаючи технологічні й інші) ситуацій тут істотно інші. Справа в тім, що виробничі організації— відкриті системи, що розвиваються, ефективність функціонування яких тісно пов'язана з можливістю адаптації до умов внутрішнього і зовнішнього середовища, які міняються Ця позиція повинна забезпечуватися можливістю проектування динамічних структур і процесів управління.

Успіх менеджменту проблемних ситуацій визначається ступенем готовності фірми до потенційних загроз криз і їхнього прояву, наявністю резервів, рівнем підготовки менеджерів і ступенем профілактичних заходів, ефективністю застосовуваних методів управління.

Витрати часу і засобів на завчасне створення резервних систем управління, підготовку антикризових заходів, створення необхідних резервів стають часто більш вигідними, ніж малоефективні поспішні дії менеджерів з подолання кризи на основі попереднього досвіду, інтуїції й ентузіазму.

Відповідно до викладеного судження, підсистема антикризового менеджменту повинна включати:

постійний моніторинг за зовнішньою і внутрішньою обстановкою. Причому зовнішні погрози з боку держави, конкурентів, злочинних елементів є найбільш небезпечними і можуть привести до повного руйнування підприємств, фірм, організацій. Цей фактор повинен бути пріоритетним в оцінці зовнішньої обстановки;

розробок заходів для зниження зовнішньої вразливості фірми. Сюди можна віднести створення дублюючих організаційних форм управління, яке дозволяє підприємству оперативно перекинути вільні фінансові засоби і перевести туди працюючих;

підвищення гнучкості всередині фірми. Наприклад, структурної, за рахунок забезпечення всередині підприємства дивізіональної структури з досвіду США, дочірніх підприємств, а також малих підприємств шляхом виділення їх з великих;

розробку підготовчих планів при виникненні проблемних ситуацій і проблем, здійсненні попередніх заходів для їхнього забезпечення. До таких заходів, насамперед, варто віднести створення страхових фондів, стратегічних резервів фінансових і технічних засобів, комплектування групи ситуаційного управління з кращих менеджерів у разі потреби розв'язку проблемних ситуацій;

впровадження планів практичних заходів при виникненні кризової ситуації. У цих умовах менеджер повинен володіти:

умінням оперативно налагоджувати роботу окремих груп і фахівців для виконання поставлених завдань;

приймати ризикові і нестандартні рішення у випадку відхилення розвитку ситуацій від допустимого ходу подій;

координувати дії всіх учасників і постійно контролювати хід виконання заходів і їхніх результатів.

Необхідність створення підсистеми менеджменту для кожної конкретної організації може бути обґрунтована за допомогою спеціальної матриці (рис. 4.4).

Як видно з рисунка, по горизонталі розглядається стан стабільності зовнішнього середовища, точніше, його крайні стани — стабільний і нестабільний, а по вертикалі стан внутрішнього середовища, в залежності від поєднання яких стає очевидним застосування ситуаційної підсистеми менеджменту (квадранти №3, №4), а, отже, і розробки відповідних адаптивних планів.

Очевидно, що немає особливої необхідності глибоко розглядати дану проблему, а варто обмежитися лише основними поняттями.

Насамперед, відзначимо, що функціональні методи управління базуються на звичайних планах діяльності підприємства. Ситуаційні антикризові методи управління спираються на адаптивні плани, що враховують можливість появи проблемних ситуацій, передбачення їх, заходи для їхнього запобігання й управління виробництвом з появою кризових і надзвичайних обставин.

Антикризові плани й антикризове управління за ними виробляється безпосередньо з появою кризових чи надзвичайних обставин. Інакше кажучи, планування здійснюється в період початку, розгортання, настання проблемних ситуацій і пов'язане з їхньою ліквідацією чи переходом у новий стан. Однак, при цьому адаптивні плани (рис. 4.5) розробляються в обов'язковому порядку. При цьому можливі ситуації негативної властивості обов'язково прогнозуються, а наслідки — аналізуються й оцінюються.

Таким чином, складання адаптивних планів стає доцільною і необхідною дією, що знаходиться в компетенції керівника.

Адаптивні плани (їх ще іноді називають альтернативними) повинні відбивати спрогнозовані варіанти розвитку подій у якісному і кількісному вираженні і являють собою альтернативи дій (системних методів) з досягнення поставлених цілей.

Особливістю адаптивних планів роботи фірми є та обставина, що вони повинні у своєму складі містити наступні варіанти розвитку ситуацій:

варіанти, коли можна ввійти в запланований графік шляхом ефективних дій керуючого за рахунок визначеного росту витрат;

варіант плану, на основі якого антикризове управління приводить до прийнятних позитивних результатів;

варіант прийняття альтернативи, що відрізняється від основної і спрямованої на досягнення нової мети, що задовольняє фірму при настанні тих чи інших кризових ситуацій.

Як видно з наведеної схеми (див. рис. 4.5), проблемні ситуації, в принципі, можуть виникнути на будь-якому рівні управління, будь-якому етапі розробки планів і при інвестуванні.

Процес розробки адаптивних планів містить наступні етапи:

аналіз діяльності фірми і зовнішнього середовища організації;

виявлення проблем фірми на основі аналізу роботи підприємства за звітний період;

виділення головної проблеми і постановки цілей;

прогнозування (коротко- і довгострокове);

вибір методів і можливих альтернатив досягнення цілей підприємства;

визначення можливих ТЕП для кожного варіанта дій (2-3 найбільш ймовірних);

визначення можливих затрат (витрат) на розробку того чи іншого плану (варіанта);

розробка альтернативних (адаптивних) планів і їхнє забезпечення;

ситуаційний менеджмент на базі складених варіантів адаптивних планів і шляхів їхньої реалізації.

Крім викладеного, необхідно мати на увазі можливість і ймовірність складання і реалізації одноразових планів, що складаються в період життя проблемної ситуації.

В адаптивних планах повинна приділятися серйозна увага соціально-психологічним факторам, питанням мотивації, інформаційному забезпеченню і системі їх проходження (комунікаціях). Тільки комплексне розв'язання поставлених завдань дозволить підприємствам ефективно функціонувати в умовах стратегічних і тактичних несподіванок.

Таким чином, складання адаптивних планів стає доцільною і необхідною дією, що знаходиться в компетенції керівника.

Адаптивні плани (їх ще іноді називають альтернативними) повинні відбивати спрогнозовані варіанти розвитку подій у якісному і кількісному вираженні і являють собою альтернативи дій (системних методів) з досягнення поставлених цілей.