
- •Антикризове управління підприємством – Василенко
- •Розділ 1. Кризи і стійкість підприємств
- •Глава 1. Кризи підприємства і завдання антикризового управління
- •1.1. Загальні поняття про кризу і кризові явища
- •1.2. Причини виникнення кризи
- •1.3. Види криз
- •1.4. Симптоми і розпізнавання криз
- •1.5. Мета і завдання антикризового управління
- •Глава 2. Макрокризи і державне регулювання
- •2.1. Суть і причини появи економічних криз
- •2.2. Фази циклу і їх прояв
- •2.3. Види економічних криз
- •2.4. Макросередовище і державне втручання
- •2.5. Вплив макроекономічних проблем на підприємства
- •Глава 3. Умови функціонування виробничих систем
- •3.1. Характерні риси економіки України і підприємств постприватизаційного періоду
- •3.2. Загальне поняття системи і її види
- •3.3. Соціально-економічні системи і середовище
- •3.4. Взаємодія і розвиток соціально-економічних систем
- •3.5. Склад і зміст системи управління
- •Глава 4. Основні умови стійкого розвитку організації
- •4.1. Концептуальні моделі функціонування організацій
- •4.2. Рівновага і стійкість організаційних систем
- •4.3. Роль комунікацій у стабільному розвитку організацій
- •4.4. Розвиток організаційної структури підприємства
- •4.5. Організаційна структура і культура як фактори стійкого розвитку підприємства
- •Розділ 2. Розвиток організацій і необхідність антикризового управління
- •Глава 5. Життєвий цикл підприємства і стійкість розвитку організації
- •5.1. Життєві цикли організацій і їх зміст
- •5.2. Циклічність розвитку організацій
- •5.3. Поняття стійкості і її види
- •5.4. Стійкість підприємства і кризи
- •5.5. Можливість криз і антикризове управління
- •Глава 6. Керовані перемінні в організації й антикризове управління
- •6.1. Загальна характеристика внутрішніх перемінних
- •6.2. Організаційно-технологічні компоненти керованих перемінних
- •6.3. Завдання і ресурси в організації
- •6.4. Взаємовплив внутрішніх перемінних
- •6.5. Внутрішні перемінні як потенціал фірми і джерело її дестабілізації
- •Глава 7. Основні закони функціонування і розвитку підприємств
- •7.1. Загальні поняття про закони. Закон синергії
- •7.2. Закон розвитку
- •7.3. Закон інформованості й упорядкованості
- •7.4. Закон єдності аналізу і синтезу
- •7.5. Закони і закономірності як фактор стабільності роботи підприємства
- •Глава 8. Функціональне й антикризове управління
- •8.1. Основні функції управління і якість їх реалізації
- •8.2. Технологія і техніка забезпечення процесу управління
- •8.3. Операційна (виробнича) система і її основні функції
- •8.4. Функціональний менеджмент і необхідність антикризового управління
- •8.5. Основні ознаки антикризового управління
- •Розділ 3. Основні домінанти антикризового управління
- •Глава 9. Економічна безпека і гнучкість функціонування підприємства
- •9.1. Стратегічний потенціал як аспект економічної безпеки фірми
- •9.2. Конкурентоспроможність, адаптація і гнучкість виробництва
- •9.3. Гнучкість виробничого потенціалу фірми
- •9.4. Гнучкий розвиток підприємств
- •9.5. Гнучкість системи управління персоналом
- •Глава 10. Маркетинг в антикризовому управлінні
- •10.1. Мета і місце маркетингу в антикризовому управлінні
- •10.2. Ключові маркетингові стратегії антикризового управління
- •10.3. Внутрішні перемінні і зовнішнє середовище в антикризовому маркетингу
- •10.4. Моделювання процесу ухвалення рішення при виході на ринок нових товарів
- •10.5. Використання засобів маркетингу і комунікацій
- •Глава 11. Роль інновацій в антикризовому управлінні
- •11.1. Система інноваційного управління підприємством
- •11.2. Інноваційний потенціал і стратегія підприємства
- •11.3. Організаційно-економічний механізм управління інноваційним процесом
- •11.4. Інноваційне проектування
- •11.5. Система безупинного поліпшення продуктів і процесів (сбппп)
- •Глава 12. Інвестиційна антикризова діяльність на підприємстві
- •12.1. Мета і завдання інвестиційного процесу
- •12.2. Джерела фінансування інвестиційних програм
- •12.3. Оцінка інвестиційної привабливості фірми
- •12.4. Оцінка інвестиційних проектів
- •12.5. Фінансовий лізинг
- •Розділ 4. Методи і прийоми антикризового менеджменту
- •Глава 13. Антикризовий менеджмент і стійкість фірми
- •13.1. Організаційно-економічні передумови антикризового управління
- •13.2. Взаємодія керуючої і керованої підсистем
- •13.3. Неузгодженість систем і проблеми стійкості
- •13.4. Особливості прогнозування і планування в антикризовому управлінні
- •13.5. Концептуальна модель безупинного стратегічного планування
- •Глава 14. Поточне планування й оперативне управління в антикризовому менеджменті
- •14.1. Планування як особливий тип прийняття управлінських рішень
- •14.2. Бюджетне планування (бюджетування) діяльності підприємства
- •14.3. Статичне і гнучке бюджетування
- •14.4. Вибір найкращого плану й еластичність рішень
- •14.5. Оперативне управління виробництвом за допомогою оперограм
- •Глава 15. Антикризове управління і діагностика криз
- •15.1. Фактори і принципи антикризового управління
- •15.2. Процеси антикризового управління
- •15.3. Резервування і управління запасами з урахуванням ризику
- •15.4. Технологія антикризового управління
- •15.5. Етапи і методи діагностики кризи
- •Розділ 5. Управління в кризовій ситуації
- •Глава 16. Організація робіт з виходу фірми з кризи
- •16.1. Ситуаційний підхід до управління в кризовій ситуації
- •16.2. Створення антикризової команди (робочої групи) і вироблення дій
- •16.3. Аналіз і прогнозування розвитку кризової ситуації
- •16.4. Система прийняття рішень в умовах кризи
- •16.5. Забезпечення, реалізація антикризових заходів й аналіз наслідків
- •Глава 17. Роль людського фактора в кризових ситуаціях
- •17.1. Основні напрямки діяльності антикризової команди
- •17.2. Стимулювання і мотивація ефективності праці працівників
- •17.3. Аналіз структури персоналу підприємства
- •17.4. Система антикризового управління персоналом
- •Глава 18. Менеджер в антикризовому управлінні
- •18.1. Галузь діяльності менеджера в антикризовому управлінні
- •18.2. Модель менеджера антикризового управління
- •18.3. Дії менеджера в кризовій ситуації
- •18.4. Рольова поведінка менеджера
- •Висновок
13.2. Взаємодія керуючої і керованої підсистем
Якщо організація прагне до розширення можливостей досягнення успіху, вона повинна ясно уявляти напрямки свого розвитку, керуватися чіткими завданнями і пріоритетами,
Традиційна точка зору планування стратегії є наказовою і виникає з процесу раціонального планування, де основну роль в ефективному прийнятті рішень відіграє чітко регламентований і формалізований процес їх розробки і реалізації. Стратегія розглядалася як систематизований процес, що вказує аналітичні інструменти і методи, які розглядалися як "найкращий спосіб" розробки стратегії, використання якого практично гарантує успіх компанії.
В даний час твердість таких підходів зазнає гострої критики, однак вони дотепер лежать в основі багатьох зарубіжних досліджень і підручників, що видаються, що послужило причиною даного аналізу, у тому числі, методів, підходів і самої суті стратегічного менеджменту, особливо, у тій його частині, що у нас називають елементами антикризового менеджменту, застосовуваного на стадії розробки цілей і завдань стратегічного планування.
Виникаючі в практиці управління завдання за своєю суттю є або функціональними, або ситуаційними. Функціональні (стабільні) завдання визначаються сформованим поділом праці у виробництві й управлінні. Ситуаційні завдання є наслідком порушень взаємодії спеціалізованих структурних підсистем і елементів організації під впливом дестабілізуючих факторів виробництва.
Наявність двох класів завдань в управлінні цілком закономірна: будучи соціально-економічними системами, вони не можуть бути описані лише стабільними характеристиками. Занадто складними і різноманітними є сучасні завдання й об'єкти управління, занадто мінливе внутрішнє і зовнішнє середовище організацій.
Головною є та обставина, що організацією як динамічно розвинутою цілеспрямованою системою неможливо ефективно управляти, якщо вона має лише жорстко організовану структуру, функції і повторювані процеси управління. Необхідна гнучка, адаптаційна додаткова підсистема ситуаційного типу, що забезпечує цілеспрямований розвиток компанії, що мала б можливість і здатність вирішувати комплекс виникаючих проблем стратегічного і тактичного оперативного характеру.
При цьому потрібно пам'ятати, що поняття оперативності є відносним. Те, що для системи управління більш високого рівня ієрархії є оперативною проблемою, для підлеглої виробничої структури може мати перспективний, стратегічний характер. Поточні проблеми інноваційного менеджменту, як правило, є стратегічними для виробничого. В свою чергу, характер проведення стратегічних змін сьогодні також, можливо, піддадуть ситуаційним випробуванням, що, безумовно, позначиться на підприємстві в перспективі. Тому проблемні ситуації можуть виникати на всіх етапах і стадіях управління і носять взаємозалежний характер.
Частота появи проблемних ситуацій незмірно зростає в даний період розвитку економіки України, коли сформовані ринкові відносини по-новому ставлять проблеми, які необхідно вирішувати підприємствам. Однією з таких проблем є питання виживаності підприємств і стійкості їхнього функціонування.
З позиції держави стійкість підприємств розглядається з погляду стійкості економіки в цілому, її здатності і можливості "вписатися" у світові економічні процеси. Тому, ті підприємства, що змогли вийти на світовий ринок, як правило, є стійкими і на внутрішньому ринку.
Активізація зовнішньоекономічної діяльності України забезпечує ріст валютних надходжень, позитивно впливає на зовнішньоторговельний баланс, стабілізує валютний ринок, збільшує дохідну частину бюджету. Тому держава вкрай зацікавлена в стійкості роботи своїх підприємств, які, на жаль, надавати серйозну допомогу в даний період не в змозі.
У цих умовах проблема стійкості розвитку підприємств і їхньої конкурентоспроможності лягає на власні плечі організацій, умови роботи яких істотно залежать не тільки від ослабленого внутрішнього потенціалу, але й від серйозного тиску факторів зовнішнього середовища.
З позицій підприємств стійкість можна розглядати як здатність системи зберігати свій працездатний стан після досягнення запланованих результатів при наявності різних впливів, що збурюють. Збурювання може викликати тимчасові відхилення координат стану системи в межах заздалегідь визначених допусків, але при припиненні впливів стійка система повинна повертатися у вихідне положення.
Стійкість повинна забезпечуватися в будь-яких умовах і ситуаціях, що виникають у системі та навколишнім середовищі. Поняття стійкості системи управління й організації не те саме. Це розмежування — предмет особливих досліджень. У даній роботі така ціль не ставиться. Суть стійкості тут необхідна в контексті розглянутих проблем роботи організації в сучасних умовах.
Незалежно від форм власності організаціям необхідно, як правило, вирішувати три групи завдань: перша полягає у виявленні і встановленні виду діяльності компанії. її цілей і шляхів їх забезпечення в умовах взаємодії із зовнішнім середовищем (тобто треба встановити "що робити?" і "якими ресурсами (чим) це робити?"); друга — у формуванні такого способу проведення робіт, що дав би відповідь на запитання: "коли, як і в якій послідовності це робити?" і, нарешті, третє завдання полягає у встановленні високоефективного мотиваційного механізму управління людьми, що забезпечує досягнення поставлених цілей і завдань.
Зрозуміло, що забезпечення безкризового функціонування і розвитку організації на базі достатнього нагромадження фінансового капіталу в нинішніх умовах є дуже складним завданням. Відсутність чи нестача власних засобів підприємств і також можливість одержання позикових засобів змушує дослідників шукати шляхи розв'язання наявних проблем іншим способом, що вимагає порівняно невеликих фінансових витрат.
Одним з таких шляхів є удосконалення організаційно-економічних відносин всередині організації, здатних протистояти зростаючим факторам зовнішнього середовища.
Негативний вплив сформованих і тих, що формуються, ринкових відносин, слабість системи управління підприємством, падіння внутрішнього потенціалу фірми перед загрозою зовнішніх впливів створили специфічні умови для підприємств, що не мали і не мають аналогів в економічній історії. Тому зарубіжні рецепти з підвищення стійкості і конкурентоспроможності фірми не можуть бути прийнятні. Необхідний свій специфічний шлях розв'язання наявних проблем з урахуванням сформованих обставин, зумовлених, у першу чергу, зовнішніми впливами.
Таким чином, навіть неглибокий аналіз викладеного дозволяє зробити висновок про те, що існуюча діяльність вимагає зміни системи господарювання на підприємствах і в організаціях, а також розробки адекватних специфічних підходів до вирішення назрілих проблем. Ці підходи і рішення повинні бути спрямовані на внутрішні джерела росту ефективності, не потребуючи значних капітальних витрат.
Цікавим уявляється висловлення А. Ослунда у своїй роботі з приводу підйому "лежачих" підприємств, що знаходяться в стагнації. Це стосується, в першу чергу, підприємств державної власності. Він пропонує заміну багатьох колишніх і дуже ретельний підбір нових керівників, кваліфіковане їх навчання стратегічного і тактичного менеджменту.
Сюди ж відносять і рецепти, пов'язані з відродженням підприємств із низькою якістю управління. По-перше, необхідно скоротити поточні фінансові витрати. По-друге, треба активно розвивати мережу збуту. По-третє, повинна бути чітко визначена сфера відповідальності всередині підприємства. По-четверте, повинні бути скорочені витрати, пов'язані зі змістом управлінського апарату (умовно-постійна частина накладних витрат). Оскільки більшість радянських підприємств управлялося неекономічно і витрати досить великі, цю операцію здійснювати легко.
Істотну підтримку тут можуть зробити ефективна фінансова і податкова політика, а також раціональні дії місцевої влади, що обмежували б діяльність торгово-посередницьких структур. Негативним прикладом такого становища є діяльність Кримського содового заводу, де посередники в буквальному значенні слова окупували підприємство, його постачання і збут. В результаті чого підприємство, хоча і є рентабельним, втрачає до 80% свого прибутку.
Стереотипність мислення багатьох керівників, що відкидають навіть думки про стратегічне планування, зводиться до тривіального запитання: "Як я можу розробляти плани на 5—7 років, коли я не знаю, що буду робити завтра" — говорить багато про що. У першу чергу, напрошується питання: "А чи може ця людина, що вважається керівником, бути ним, або він не думає чи не знає перспектив своєї діяльності?" Не знає, з чого необхідно почати і, що робити, щоб виявитися в майбутньому в бажаній точці розвитку підприємства?
Тому не дивно, що розуміння важливості, ключового характеру і значимості ефективного управління, в тому числі і стратегічного, відсувається на другий план. Ставка, як і раніше, робиться, головним чином, на реструктуризацію залучення зовнішніх інвестицій і нові технології, що, на їхню думку, "змусять" працювати людський капітал. При цьому сам факт "проїдання" будь-яких інвестицій ніби не помічається.
Очевидно, що в рамках стратегічного управління "за цілями і результатами" використання методів і прийомів ситуаційного (антикризового) менеджменту має кардинальним чином вирішити проблему вже в найближчому майбутньому. Але для цього одних гасел недостатньо. Необхідні й інші заходи організаційно-економічного характеру й інструменти, здатні ефективно планувати і управляти виробництвом. До них можна віднести:
розробку гнучких методів стратегічного планування, що дозволяють передбачати і запобігати появу кризових ситуацій;
розробку методів і прийомів тактичного управління організацією і її структурними підрозділами, що дають можливість оперативно реагувати на неприпустимі відхилення від запланованого ходу виробництва;
розробку методів і підходів на вибір гнучких структур і комунікацій, здатних до швидкої адаптації організації до умов зовнішнього середовища, що змінюється;
розробку ефективних прийомів і методів організаційно-економічного обґрунтування і прийняття управлінських рішень, спрямованих на забезпечення стійкості системи управління й організації в цілому.
Відомо, що будь-яка цілеспрямована система повинна в процесі свого функціонування виконувати поставлені перед нею завдання. Через неузгодженість початкового (чи поточного) стану системи і заданого (чи бажаного) виникає потреба в прийнятті рішень, тобто в управлінні. Функції вироблення необхідних у кожній конкретній ситуації управлінських рішень і покликана виконувати система управління.
Система управління (СУ) — це система, завданням якої є вироблення і реалізація управлінських впливів чи рішень для формування необхідної поведінки керованої системи (чи об'єкта управління) в умовах різних впливів навколишнього середовища для досягнення сформульованих цілей.
Структуру системи управління в узагальненому вигляді можна подати так (рис. 4.1).
Керуюча система Gc, — характеризується т-мірним вектором управління:
U(t) = (u1(t),u2(t),...,umm (4.1)
де Ujif) — елементи вектора управління керуючої системи.
Керована система Gp у сукупності з керуючою системою Gc утворить систему управління, зображену на рис. 4.1 пунктирною лінією і представлену оператором Gs. Керована система знаходиться під впливом збурювання 1-мірного вектора:
Z(i) = (z,(t), z2(t) z,.(0X (4.2)
де Zj(t)) — елементи вектора стану системи управління Gs.
На керуючу систему Gc подається в загальному випадку п-мірний вектор завдання:
R(t) = {ri(t),r2{t),...,rn{ty, (4.3)
де rt{f) — елементи вектора завдання керуючої системи Gc.
Цілком очевидно, що система управління повинна взаємодіяти з керованою системою, названою інакше об'єктом управління.
Кожен елемент знаходиться під впливом вхідних впливів і, в свою чергу, формує вихідні впливи (рис. 4.2).
Вхідним впливом e(t), чи входом, називається вплив, що надходить на вхід елемента від іншого елемента чи сукупності елементів системи.
Вихідним впливом х{ї), чи виходом, називається вплив, вироблений елементом на його виході.
Реально практично будь-яка система знаходиться під впливом збурювань.
Впливом, що збурює, z{t) називається вплив на елемент від зовнішнього середовища.
У загальному випадку кожен елемент перманентно знаходиться в деякому русі, тобто в динамічному режимі. У кожен же окремий момент часу t елемент може характеризуватися деяким конкретним станом, який можна представити у вигляді:
ДО = Fe{e{t)), (4.7)
де Fe — функція, що описує поведінку елемента в залежності від вхідного впливу.
Властивості кожного елемента можуть бути описані статичними і динамічними характеристиками.
Статичною характеристикою елемента називається залежність між виходом і входом елемента в сталому режимі.
Динамічною характеристикою елемента називається залежність у часі виходу елемента, викликаного одиничною фіксованою зміною вхідного впливу.
Завданням керуючої системи, як відзначалося вище, є забезпечення функціонування системи з умови виконання всіх поставлених перед нею вимог. Завдання системи повинні зважуватися також і в умовах різних збурювань, що діють на керовану систему як ззовні, так і зсередини. В кібернетиці завдання, чи сформульовані до системи вимоги, визначаються як мета функціонування системи.
Метою системи управління називається завдання, що стоїть перед системою, сформоване у вигляді сукупності деяких вимог, що можуть мати строго математичне чи декларативне формулювання. Формулювання мети є дуже відповідальним етапом і визначається рядом факторів. До них відносять вид системи, її складність, призначення, умови функціонування, принципи і способи управління й ін. Відповідно до цього розрізняються і постановки цілей.
У найпростішому випадку ціль може виражатися у вигляді константи, що визначає кінцевий стан керованої системи. Протилежний за змістом варіант цільової настанови — це визначення лише загальної тенденції динаміки, тобто загального напрямку руху системи. При цьому можливі деякі параметри, що характеризують цю динаміку. Нарешті, проміжний варіант — завдання деякої цільової програми, розподіленої в часі імперативно чи безупинно. У цьому випадку формується програма, відповідно до якої система повинна досягати у визначені проміжні моменти часу деякі задані стани, що підлягають контролю.