4.4. Розвиток організаційної структури підприємства

Аналіз організаційної структури з позицій процесу реалізації прийнятих планів (стандартів) спрямований на одержання відповіді на два наступних питання. Перше: якою мірою існуюча організаційна структура може сприяти чи заважати реалізації обраних планів (стандартів)? Друге: на які рівні в організаційній структурі повинно бути покладене розв'язання визначених завдань у процесі здійснення прийнятих планів (стандартів)?

Вибір організаційної структури залежить від цілого ряду факторів. Найбільш значимими є:

розмір підприємства і ступінь розмаїтості його діяльності;

географічне розміщення організації;

ставлення до підприємства з боку керівників і співробітників;

система управління;

динамізм зовнішнього середовища;

стратегія, реалізовувана фірмою;

технологія, використовувана на підприємстві (рис. 1.16).

Відомо, що будь-яка організація являє собою соціально-економічну систему, яку можна описати тільки визначивши характер її взаємовідносин із зовнішнім середовищем, внутрішніми взаємозв'язками структурованих підрозділів і, нарешті, систему взаємин кожного індивіда з організацією.

У цих умовах роль структури в організації і роль структури управління на базі високоорганізованої структури важко переоцінити.

Проектування організаційної структури організації можна представити у вигляді трьох стадій зі зворотними зв'язками:

формування загальної схеми організаційної структури управління підприємством і визначення її головних характеристик (стадія композиції);

розробка складу підрозділів, визначення основних зв'язків між ними (стадія структуризації);

встановлення кількісних характеристик апарату управління, порядку його діяльності (стадія регламентації).

Формування загальної схеми організаційної структури управління організацією (стадія композиції) мас важливе значення для визначення статусу організації, напрямку її економічної, правової, адміністративно-управлінської діяльності.

При формуванні організаційної структури управління організацією використовується блоковий підхід, відповідно до якого організаційна структура будь-якої організації може бути представлена у вигляді ряду відособлених, але взаємозалежних укрупнених блоків. Такими блоками є:

загальне керівництво;

виробництво;

НІОКР;

маркетинг;

фінанси;

кадри;

матеріально-технічне постачання.

Сукупність блоків характеризує діяльність організації. Блоковий підхід вимагає всебічного аналізу кожного блоку організаційної структури організації, дозволяючи оцінити її раціональність і виявити резерви удосконалювання.

Алгоритм формування організаційної структури виробничого підприємства може бути представлений у вигляді декількох етапів, головними з яких є два етапи. Перший етап, що називають проблемним чи постановочним (рис. 1.17) і третій — заключний чи завершальний, котрий закінчується розробкою організаційної структури організації (рис. 1.18).

При аналізі й експертно-аналітичній оцінці змін зовнішнього середовища організації повинні бути визначені основні тенденції змін зовнішнього середовища організації, особливо можливі технологічні нововведення, що можуть зробити значний вплив на продукцію фірми (підрозділу). Варто сформувати перелік напрямків діяльності, що мають відношення до організації (підрозділу) і виявлених у ході вивчення зовнішнього середовища показників, що їх характеризують.

За допомогою експертно-аналітичного методу необхідно оцінити обрані показники за визначеною шкалою оцінок у балах і розробити рекомендації з удосконалювання діяльності організації.

У результаті формування системи показників зовнішнього середовища організації, а також аналізу показників діяльності аналогічних фірм і їх підрозділів необхідно визначити систему показ-гиків кількісної оцінки внутрішнього середовища організації.

Варто визначити можливості (втрати) організації, якісно оцінити наслідки змін у зовнішньому і внутрішньому середовищі, виявити терміновість таких керуючих впливів, як контроль, відсутність впливу, відкладений вплив і негайний вплив.

На основі виявлених проблемних завдань організації (підрозділу) і орієнтованого переліку цілей формується дерево цілей і стратегій організації (підрозділу) і визначається відповідність поставлених цілей реальним показникам діяльності організації.

Виявляється склад робіт, необхідних для досягнення цілей організації в цілому і на основі передового досвіду розв'язання завдань в існуючих управлінських системах. Важливо також врахувати можливість використання прогресивних рішень в організаційній, технічній, економічній, соціальній сферах. Даний етап також важливий для забезпечення оптимальних умов функціонування системи управління і скорочення витрат на її зміст. На даному етапі склад робіт визначається укрупнено з урахуванням основних завдань управління, розв'язуваних фірмою. Надалі після уточнення завдань склад робіт може бути скоректований.

Вхідна і вихідна інформація з кожної роботи може також визначатися укрупнено. Наприклад, для конструювання виробів вхідна інформація — технічне завдання на розробку виробу, вихідна — конструкторська документація.

З урахуванням системи цілей, стратегій і програми заходів щодо їхнього досягнення вибирається склад структурних одиниць (відділів, бюро, секторів, лабораторій, груп і т.д.) за підрозділами і розподіляються завдання між ними.

Потім визначається й улаштовується тип організаційної структури організації (рис. 1.18).

Для цього розробляються схеми організаційної структури підрозділів. Організаційна структура повинна відповідати розміру організації і не бути більш складною, ніж це необхідно. Вплив розміру організації на її організаційну структуру виявляється у вигляді збільшення частин і рівнів ієрархії.

Якщо підприємство невелике і керівник один може управляти діяльністю співробітників, то застосовується проста схема. Якщо ж кількість співробітників збільшується до такого розміру, що ними уже важко управляти одному керівнику чи виникають окремі структурні підрозділи, то на фірмі з'являються проміжні рівні ієрархії, застосовуються більш складні схеми, наприклад, функціональна структура управління (дивізіональних, матричних продуктових і т.д.)

Географічне розміщення організації впливає на структуру фірми в тому випадку, якщо елементи підприємства просторово розосереджені і регіони досить ізольовані. У цьому випадку центральне керівництво фірми змушене делегувати визначені повноваження і відповідно в організаційній структурі з'являються нові осередки.

Організаційна структура значною мірою залежить від того, як до її вибору відносяться менеджери і співробітники, тобто який тип структури вони вибирають і наскільки вони готові йти на введення нетрадиційних форм побудови організації.

З іншого боку, працівники творчої спрямованості вибирають організаційні структури, що дають більше волі і самостійності, у той час, як працівники, що виконують рутинні операції, більш схильні до простих і традиційних структур.

Система управління підприємством значно впливає на формування організаційної структури і докладно розглянута в роботі. Тут ми лише наведемо перелік деяких питань, на які повинно відповісти керівництво.

Наскільки її організація відповідає принципам спеціалізації, пропорційності, паралельності, безперервності, ритмічності, прямо-точності і т. п?

Чи враховано в системі управління виконання усіх функцій менеджменту?

Наскільки чітко розподілені функції між підрозділами, чи немає функцій, виконання яких не доручене жодному з підрозділів і чи немає дублювання?

Чи немає зайвих ланок у системі управління, чи не можна спростити організаційну структуру?

Чи відповідає розподіл функцій менеджменту між підрозділами управлінській структурі?

Чи відповідає програма робіт існуючій структурі управління?

Чи досить повно завантажені співробітники у функціональних підрозділах. Чи не можна визволити деяких з них за рахунок поєднання обов'язків?

За рахунок чого можна скоротити витрати на зміст управлінського апарату без збитку якості управління?

Чи не перевантажені окремі працівники апарату управління і чи не позначається це на якості управління?

Наскільки точно визначені права, обов'язки і відповідальність керівників і співробітників?

Чи досить чітко розподілені функції, обов'язки і права між керівниками і їхніми заступниками?

Чи відповідають надані працівникам права покладеним на них обов'язкам і відповідальності?

Якщо буде встановлено, що діюча система управління має серйозні недоліки, то варто вжити заходів до її удосконалювання. Однак, часто перебудовувати нерозумно, тому що будь-яка перебудова знижує ефективність управління, викликає опір і виводить систему на якийсь час з рівноваги.

Динамізм зовнішнього середовища є дуже сильним фактором, що впливає на підприємство і його організаційну структуру. При стабільному зовнішнім середовищі організація застосовує структури, що володіють малою гнучкістю, тоді як при динамічному зовнішньому середовищі організаційна структура повинна бути гнучкою й органічною, здатною швидко і чітко реагувати на зовнішні зміни і впливи. У таких випадках структура повинна допускати високий рівень децентралізації і наявність великих прав у структурних підрозділів у прийнятті рішень.

Стратегія також впливає на вибір організаційної структури. Зовсім необов'язково змінювати структуру щораз, коли фірма переходить до реалізації нової стратегії. Однак необхідно встановити те, наскільки існуюча структура відповідає прийнятій стратегії, а вже потім, якщо це необхідно, провести відповідні зміни. У деякому значенні ми вже торкалися даної проблеми при розгляді факторів, формуючих структуру підприємства при розгляді ілюстрацій (див. рис. 1.17. і рис. 1.18), а також у роботі.

Організаційна структура підприємства, її елементи і їх взаємо-розміщення сильно залежать від того, яка технологія використовується в організації. Крім того, дуже важливим є готовність сформованої структури до проведення відновлення виробництва. Інакше кажучи, організаційна структура повинна сприяти виникненню і поширенню ідей технічного розвитку і процесів технологічних нововведень.