4.3. Роль комунікацій у стабільному розвитку організацій

Комунікації в організаційній системі варто розглядати як явище і як процес. Як явище комунікації являють собою встановлені норми (правила, інструкції, положення) взаємодії між людьми в рамках організацій, що відповідають організаційним формам. Як процес комунікації відбивають принципи і закономірності відносин між людьми. Усе різноманіття комунікаційних відносин доцільно в даному випадку розглядати крізь призму стабільності і стійкості роботи організації. Тому до даного питання ми будемо повертатися ще неодноразово. Комунікаційні відносини можуть характеризуватися або повною підтримкою колег, керівників чи підлеглих, або наявністю протиріч між ними.

Як відомо, існує наступна типологія комунікацій:

між організацією і зовнішнім середовищем;

між підрозділами;

усередині підрозділів за рівнями виробництва й управління;

міжособистісні;

неформальні.

Керівник, як правило, вирішує проблеми з комунікаціями самостійно і за своїм розсудом. Проте, приймаючи рішення і реалізую-чи його серед своїх підлеглих, колег і вищестоящих керівників, він повинен управляти виникаючими при цьому реакціями, пов'язаними або з повною підтримкою, або з проявами протиріч. Це визначається ступенем задоволення потреб і інтересів як керуючої, так і керованої систем.

Повна підтримка свідчить або про пасивність підлеглих і великий авторитет керівника, або про їхню некомпетентність. Таким чином, повна підтримка рішень керівника — це серйозний симптом неблагополуччя в організації.

Найбільш характерна реакція підлеглих — протиріччя.

Протиріччя — це результат взаємодії сторін з різним ступенем сприйняття й оцінкою того самого явища чи об'єкта, що разом з тим знаходяться у внутрішній єдності (у рамках однієї системи) і є джерелом розвитку і пізнання. Протиріччя має чотири стадії: розходження, поляризація, зіткнення й антагонізм (рис. 1.14).

Правильне розуміння формування відповідної стадії протиріч і управління на цій основі може виявитися для керівника гарним інструментом у підвищенні ефективності і стійкості роботи системи управління і функціонування організації в цілому.

На стадії розходження керівник і підлеглий досягають взаєморозуміння з метою виконання завдання основними засобами і методами.

Різний підхід до окремих сторін реалізації поставленої мети (завдання) не заважає успішній роботі. Розходження часто виникають при нововведеннях у налагодженому механізмі взаємодії. Розходження не накопичуються і носять короткочасний характер. Дуже гарний керівник може тривалий час (місяці і навіть роки) підтримувати в організації протиріччя на ступені "розходження". При цьому колектив і керівник будуть являти собою одну цілеспрямовану команду, що може домогтися великих виробничих і соціальних успіхів.

Поляризація характеризується взаєморозумінням з метою (завданнями), поставленими керівником перед підлеглим, але різним підходом до засобів і методів їхньої реалізації. Однак це не заважає виконувати поставлені керівником цілі заданим шляхом. Своя точка зору підлеглого або може накопичуватися для знаходження нового (свого) підходу до розв'язання завдання, викликаючи стійку поляризацію з думкою керівника, або переходить у розходження при спільному обговоренні і знаходженні кращого варіанта реалізації поставленого завдання.

Зіткнення характеризується розумінням і підтримкою тільки частини загальної мети завдання з боку підлеглих. Керівник і підлеглий при цьому формують різні приватні цілі, завдання і, природно, пропонують різні способи їх реалізації. Зіткнення буває викликане:

великим розривом компетентності між керівником і підлеглим як у ту, так і в іншу сторону;

переходом на виробництво нового виробу (наприклад, при конверсії);

низьким рівнем управлінської освіти керівника.

Зіткнення може стати або поштовхом до розвитку і впровадження нововведень і наступним переходом на більш низькі стадії протиріч, або напрямком до антагонізму з відповідними негативними наслідками для стійкості роботи організації. Воно може позитивно реалізувати себе в проектних і досвідчених організаціях. Гарний керівник повинен сам організовувати такі зіткнення, що у класичній теорії менеджменту називають ще конструктивними (функціональними) конфліктами. Це зручніше за все проводити в рамках проведення "мозкових штурмів", а також при ситуаційному навчанні типу "управлінських проривів", CASE STADY і т.д.

Антагонізм характеризується неадекватним підходом керівника і підлеглого до загальної і приватної цілей, засобів і методів їхньої реалізації. Він може привести до конструктивних (творчих, функціональних) чи деструктивних (руйнівних) явищ.

Антагонізм може позитивно реалізувати себе в пошуковій роботі організацій, у перехідних чи екстремальних умовах і, як правило, при авторитарному (автократичному) стилі керівництва. При цьому виробничі протиріччя, як правило, відбиваються в рамках окремих підсистем. Це можуть бути протиріччя між об'єктами і суб'єктами управління — прийняття і неприйняття стилю керівництва, сприйняття ситуації, що склалася в організації, наявним і необхідним рівнями підготовки фахівців, їх кваліфікацією і т.п.

Особистісні протиріччя відбивають службовий, побутовий рівень відносин між людьми в колективі і визначаються ступенем задоволення соціальних потреб, очікувань та інтересів людини в процесі виробничої діяльності.

Таким чином розглянуті сторони комунікацій відбивають окремі специфічні риси соціально-психологічних відносин (стадії протиріч), здатних вплинути на стійкість системи управління і стабільність розвитку організації.