Раздел 5.

ПЕРЕГОВОРЫ КАК НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНЫЙ СПОСОБ

ВЫХОДА ИЗ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ

Глава. Что представляют собой и какие бывают переговоры?

6. М.М.Лебедева. Переговоры и их особенности при конфликте

Переговоры имеют столь же древнюю историю, как войны и посредниче-

ство. Этот инструмент использовался для урегулирования конфликтов еще задол-

го до появления правовых процедур. Однако то, как ведутся переговоры — их

технология, долгое время оставалось без внимания. Только во второй половине

XX столетия переговоры стали объектом широкого научного анализа, что обу-

словлено прежде всею тон ролью, которую приобрели переговоры в современном

мире.

Намерение вести переговоры в конфликте означает многое. По существу

это переход от конфликтной ситуации к ситуации переговоров. Переговорный

процесс в условиях конфликтных отношений довольно сложен и имеет свою спе-

цифику. В отличие от переговоров, ведущихся в рамках сотрудничества, он, во-

первых, накладывает на участников особую ответственность за принимаемые ре-

шения, многократно увеличивая «цену ошибки». Несвоевременное или неверное

решение, принятое на переговорах, часто влечет за собой продолжение или даже

усиление конфликта со всеми вытекающими отсюда последствиями. При сотруд-

ничестве ошибка также может стоить дорого, но в условиях доверия сторон ис-

править все же легче ее.

Во-вторых, при сотрудничестве участники переговоров строят новые от-

ношения, позволяющие им получить некий новый продукт. Их цель состоит в

том, чтобы договориться о «вкладе» каждого, а также об организации взаимодей-

ствия и распределения полученного. Иначе ставится задача в конфликте. Здесь

основной акцент делается обычно на распределении или перераспределении

имеющегося. Для участников переговоров проблемой является, образно говоря,

не то, как «испечь пирог», а то, как разделить его. Поэтому ситуация на перегово-

рах, ведущихся по урегулированию конфликта, оказывается ближе к ситуации с

нулевой суммой. В результате, по замечанию К. Митчелла, все переговоры в ус-

ловиях конфликта обычно похожи друг на друга тем. что на них звучат угрозы,

ультиматумы, а поведение сторон является «жестким» — они ориентированы на

продвижение, усиление своей позиции.

Переговоры в условиях конфликта, как правило, оказываются более ус-

пешными, если:

• предмет конфликта четко определен;

• стороны избегают использовать угрозы;

• участники стараются отойти от рассмотрения конфликта как ситуации

с нулевой суммой;

• отношения сторон не сводятся только к урегулированию конфликта, а ох-

ватывают многие области, где интересы сторон совпадают;

• ставки участников не слишком высоки;

• силы сторон примерно равны;

• обсуждается не слишком большое количество вопросов (одни вопросы

не «тормозят» решение других);

Несмотря на различие переговоров, ведущихся в условиях сотрудничества

и конфликта, между ними есть общие моменты, которые отличают любые перего-

воры от других видов взаимодействия и, по сути, делают переговоры именно пе-

реговорами. Игнорирование этих моментов ведет либо к срыву переговоров, либо

к превращению их в иной вид взаимодействия.

Одной из важнейших особенностей переговоров является то, что интере-

сы сторон частично совпадают, а частично расходятся. При полном расхож-

дении интересов наблюдаются конкуренция, состязание, противоборство, кон-

фронтация и. наконец, войны хотя, как отмечал Т. Шеллинг, даже в войнах у сто-

рон имеется общность интересов. Тем не менее при явном совпадении интересов

или явном расхождении их мы имеем дело с другими видами взаимодействия

сторон — сотрудничеством или конфликтом, которые и строятся по-другому.

Переговоры в принципе могут вестись, и, как это часто бывает на практике, ве-

дутся с позиции силы, когда один из участников диктует свои условия другому и

использует различные методы принуждения. Однако из наличия общих и проти-

воположных интересов сторон следует, что в случае крайне выраженного силово-

го диктата переговоры перестают быть переговорами, уступая место конфликту.

Совпадение и расхождение интересов делает переговоры противоречивы-

ми, поскольку привносит в них одновременно элементы кооперации и конфрон-

тации. Этот факт подчеркивается многими исследователями. Гак, Р. Фишер и У.

Юри отмечают, что переговоры направлены на достижение договоренности в ус-

ловиях, когда ваши интересы и интересы противоположной стороны частично

совпадают, а частично расходятся. Близкая к этой мысль содержится в работе

Ф.Ч. Икле «Как государства ведут переговоры», где он пишет, что для начала пе-

реговоров у потенциальных участников должны быть единые интересы и одно-

временно конфликт интересов. В общем виде эта характеристика переговоров

формулируется как необходимость наличия ситуации со смешенными интереса-

ми.

Говоря о различии в интересах сторон, следует иметь в виду, что это не

только противоречащие друг другу интересы. Среди всех интересов, как отмечает

отечественный автор В.В. Удалов, необходимо выделять взаимоисключающие и

непересекающиеся. Наличие взаимоисключающих интересов означает, что сто-

роны хотят одного и того же, например, претендуют на одну территорию. Непе-

ресекающиеся интересы предполагают, что реализация интересов одной стороны

никак не затрагивает интересы другой стороны, т.е. эти интересы являются ней-

тральными, и каждый участник может реализовывать непересекающиеся интере-

сы в одиночку.

В условиях конфликта соотношение интересов обычно таково, что дейст-

вительно имеются интересы, противоречащие друг другу. Кроме того, в ситуации

конфликта расхождение интересов больше и глубже, чем в условиях сотрудниче-

ства. По крайней мере, стороны так воспринимают соотношение своих интересов.

В ходе переговоров оценка соотношения интересов участниками конфликта мо-

жет меняться.

Сложное переплетение интересов и невозможность реализовать их в оди-

ночку, путем односторонних действий делает участников переговоров взаимоза-

висимыми. Это составляет вторую отличительную особенность переговоров. Чем

больше стороны зависят друг от друга, тем в большей мере они ограничены в

своих односторонних шагах и, следовательно, тем более вынуждены искать ре-

шение совместно, путем переговоров. Важно отметить, что стороны должны по-

нимать свою взаимозависимость, в противном случае будут доминировать попыт-

ки разрешить конфликт путем односторонних действий.

Тогда, когда односторонние действия сторон начинают превалировать,

особенно те, которые направлены на разработку альтернатив переговорному ре-

шению (ATNA), переговоры прекращаются. При этом внешне они могут некото-

рое время «продолжаться», т.е. стороны будут делать вид, что ведут переговоры:

проводят встречи, обсуждают вопросы, стоящие в повестке дня, но фактически

ничего на них не решают. Рано или поздно такие «переговоры» будут прерваны.

Опасаясь, как бы противоположная сторона не пошла по этому пути, участники

переговоров порой даже специально усиливают взаимозависимость за счет пред-

варительных договоренностей, рамочных соглашений и т.п., чтобы иметь воз-

можность через них влиять затем на поведение партнера.

Переговоры — процесс неоднородный и состоит из нескольких стадий,

которые отличаются по своим задачам, причем каждая стадия обладает своими

особенностями. В то же время это единый процесс в том смысле, что ни одна ста-

дия не может рассматриваться самостоятельно, вне зависимости от других.

Многие исследователи указывают на стадийность переговорного процесса. На-

пример, канадский автор Г. Уинхэм выделяет три стадии в переговорах: ) поиск

проблемы, возможной для решения; ) выработка программы действий; ) дости-

жение договоренности. В работах других авторов также отмечается наличие ста-

дий в переговорном процессе. Обобщая приводимые различными исследователя-

ми стадии ведения переговоров, представляется целесообразным выделить сле-

дующие:

• подготовка к переговорам (предпереговорная стадия);

• процесс их ведения и достижение договоренностей в случае, если

переговоры закончились их подписанием (стадия взаимодействия);

• анализ результатов переговоров и выполнение достигнутых договорен-

ностей (имплиментация).

Выделение именно этих стадий обусловлено прежде всего различиями в

характере деятельности на каждой из них, стоящими задачами и типом взаимо-

действия участников переговоров, т.е. действуют они в значительной степени

внутри своей делегации или внутри своей стороны (первая и последняя стадия)

либо совместно с партнером (стадия взаимодействия).

Следующая важная характеристика переговоров, без которой они не могут

состояться, — наличие общения сторон. Оно является неотъемлемой частью пе-

реговорного процесса. Переговоры обязательно предполагают обсуждение про-

блемы. Американские авторы Р. Фишер и У. Юри, определив общение как один

из элементов переговоров, отмечают, что без общения не бывает переговоров, а

шведский исследователь К. Йонссон, например, посвятил коммуникативному ас-

пекту международных переговоров специальное монографическое исследование.

В условиях конфликта общение на переговорах в значительной степени

осложняется негативными стереотипами сторон в отношении друг друга, а также

другими феноменами восприятия и отсутствием каналов коммуникации. Однако

существует и обратное влияние. При правильной организации переговорного

процесса общение способствует формированию более адекватного восприятия

участниками и предмета, вызвавшего конфликт, и друг друга.

Общение открывает широкие возможности для участников переговоров.

Оно позволяет им не только лучше понять суть проблемы, стоящей в повестке

дня, но и выйти за ее рамки — обсудить более широкий круг вопросов. Однако

такое возможно, если общение на переговорах будет построено на основе диало-

га, восприимчивости к проблемам и нуждам друг друга. Когда удается построить

такое общение, переговоры становятся одним из наиболее конструктивных эле-

ментов политического развития.

От переговоров следует отличать подачу сигналов участниками о возмож-

ных действиях и намерениях. Характер таких знаков может быть различным. Так,

один из участников конфликта может снизить уровень конфронтационной рито-

рики в официальных выступлениях или в средствах массовой информации. Такой

поворот дела можно понять как сигнал, означающий приглашение к переговорам,

но он еще не является переговорами. При этом безразлично, существуют у участ-

ников прямые или косвенные каналы коммуникации или нет. Например, в октяб-

ре 97 г. между США и СССР такие каналы были, однако СССР предпочел вы-

водом своего персонала из Сирии и Египта «просигнализировать» о том, что он не

собирается напрямую участвовать в развитии конфликта на Ближнем Востоке.

Порой участники выбирают сигналы, а не переговоры, как путь наименьшего

риска и наименьших обязательств: впоследствии легче сослаться на то, что сигна-

лы были неправильно поняты.

Важно иметь в виду, что от других видов общения переговоры отличает

наличие проблемы, которую необходимо решить совместными усилиями. Если

этого нет, то общение сводится к дискуссиям, консультациям, обсуждениям.

Здесь мы подходим к последней важнейшей характеристике переговоров. Она

заключается в том, что переговорами по праву можно назвать лишь те из них, ко-

торые направлены на совместное решение проблемы. Необходимо особо выде-

лить здесь слово «совместное», поскольку при односторонних шагах стороны

также решают проблему или пытаются ее решить, но иным путем, а именно одно-

сторонних шагов.

Другим существенным моментом является то, что переговоры ориентиро-

ваны на решение проблемы. Французский дипломат Ж. Камбон заметил, что тот,

кто произносит слово «переговоры», хотя бы отчасти подразумевает соглашение.

Но это только отчасти, поскольку, вступая в переговоры, участники конфликта

еще не принимают на себя никаких обязательств относительно их успешного за-

вершения. Начало переговоров не означает, что стороны захотят и в конце концов

смогут найти взаимоприемлемое решение.

6.В.Мастенбрук. [Что представляют собой переговоры?]

<…> Переговоры - стиль поведения, с которым мы встречаемся и ис-

пользуем сами каждый день. Хотим мы этого или нет, понимаем мы это или нет,

но все мы каждый день участвуем в переговорах.

Осознав это, я не переставал удивляться тому, как неуклюже и непро-

фессионально люди проводят свои ежедневные переговоры. Ну, например,

они:

* путают переговоры с выигрыванием очков;

* абсолютно не обращают внимание на психологическую, моральную

атмосферу ("давайте займемся делом");

* игнорируют тот факт, что отношения с окружающими их людьми не что

иное, как переговорные отношения;

* абсолютно уверены в том, что переговоры провалены из-за того, что

зашли в тупик;

* путают настойчивость в переговорах с упрямством;

* абсолютно не представляют себе свой переговорный стиль и его воз-

действие на окружающих;

* не способны распознать как свои уловки (ходы), так и уловки партнера;

* рассматривают перерывы в переговорах как проявление слабости…;

* имеют слабое представление о том, как они смотрятся со стороны со

всеми их жестами и мимикой (невербальным поведением) ;

рассматривают совместный поиск решения проблемы как попытку

сдаться и уступить.

Чрезвычайно интересно наблюдать также за тем, насколько быстро лю-

ди учатся на такого сорта ошибках. <…>

<…> Из всего прочитанного, из доступной мне литературы я выбрал четы-

ре точки зрения, которые более или менее способствуют лучшему пониманию пе-

реговоров:

а) Переговоры —набор тактических приемов. Существует огромное ко-

личество так называемых "делайте" и "не делайте", все вместе они представ-

ляют из себя интересный и полезный материал, но с условием, что он (мате-

риал) будет систематизирован и структурно оформлен…

б) Переговоры - умение, позволяющее разрешать некоторое количе-

ство дилемм. Материал по этому поводу был разбросан по всем книгам (…)

в) Переговоры - процесс, организованный во времени. По этому поводу

можно найти массу материалов, которые, за малым исключением, достаточно по-

лезны.

г) Переговоры - комплекс различных видов деятельности. Этому взгляду

на переговоры посвящена одна из классических статей (Уолтон и Маккер-

си,9б5), в которой был определен основной принцип переговоров. Но, при

выделении основных видов деятельности в процессе переговоров не было вы-

работано единого критерия, что сказалось на типологии видов деятельности в

переговорах.

Переговоры: ориентаци.

Отношения между переговаривающимися сторонами определяются следую-

щими параметрами:

стороны в переговорах взаимозависимы;

стороны в переговорах представляют различные интересы;

между ними нет значительных различий в силе.

Как действовать в такой ситуации? Все меньше контроль свыше, все более

значительны изменения в структуре власти, формальной иерархии, полномочи-

ях. Для этой ситуации непригодны ни модель согласия, ни модель конфликтов.

Больше здесь уместна модель так называемой мягкой конфронтации или, если

быть более точным, модель переговоров. Вы можете спросить: "Почему?" Да

потому, что переговоры - это комбинация двух факторов: защиты собственных

интересов с одной стороны и зависимость от оппонента с другой. Перегово-

ры занимают серединное положение между сотрудничеством и борьбой. Более

того переговоры - это самостоятельное, особое по сути социальное умение,

которое не идет ни в какое сравнение ни с сотрудничеством, ни с борьбой.

Сотрудничество уместно среди людей, имеющих схожие интересы и цели.

Сотрудничество в этой ситуации абсолютно объяснимо: прибыль партнеров

прямо зависит от их желания сообща использовать свои возможности - абсо-

лютно очевидная ситуация сильной взаимозависимости.

Переговоры - стратегия, необходимая в случае, когда на карту поставлены

различные, если не сказать взаимоисключающие друг друга интересы, но, вме-

сте с тем, существует определенная степень взаимозависимости двух сторон,

которая позволит прийти к соглашению, выгодному для обеих сторон. Безуслов-

но, стороны не будут соглашаться друг с другом, но, тем не менее, они бы хоте-

ли прийти к какому-либо соглашению, т.к. ни промедление, ни борьба за

свои интересы не принесут им пользы.

Со стратегией борьбы мы встретимся наверняка, когда интересы сторон же-

стко противопоставлены друг другу и, одна из сторон глубоко уверена в том,

что борьба за свои интересы принесет больше пользы нежели переговоры.

Иногда методы противостояния используются людьми намеренно: чтобы дока-

зать и показать, что они - серьезные партнеры в переговорах. Вообще, страте-

гия борьбы имеет прямое отношение к аспекту сбалансированности сил и

оказывает на него значительное влияние: одна сторона пытается подчинить

себе другую, используя всякую возможность упрочить свою силовую позицию.

Четких границ между тремя этими тактиками нет. Полезнее было бы рас-

сматривать их как единый бесконечный процесс Чем больше степень взаимоза-

висимости, тем больше вероятность использование тактики сотрудничества.

Таблица. прояснит различия между этими тремя стратегиями.

Неоднозначность решений, принимаемых в ходе переговоров объясняет-

ся присутствием в них защиты собственных интересов с одной стороны и

взаимозависимости с другой стороны. Очень часто в переговорах люди на-

столько сосредоточены на защите собственных интересов, что не замечают

ничего вокруг. Это приводит к тому, что они выбирают более жесткую тактику,

не согласующуюся с существующей взаимозависимостью.

Таблица. Тактики, используемые при сотрудничестве, переговорах, борьбе.

Сотрудничество Переговоры Борьба

Конфликт рассматривается Конфликт- столкновение раз- Конфликт - вопрос "победы

сторонами как общая про- личных, но взаимозависимых либо поражения" , "на щите

блема интересов или под щитом", "мы или

они"

Партнеры формулируют Партнеры излишне преувели- Партнеры подчеркивают пре-

свои цели достаточно четко чивают значимость своих ин- восходство собственных ин-

тересов, но не исключают воз- тересов

можности соглашения.

Слабые места и личные про- Личные проблемы маскируют- На личные проблемы вообще

блемы обсуждаются открыто ся либо представлены осмот- не обращают внимания

рительно

Вся предоставляемая инфор- Представленная информация Охотно распространяется

мация - правдива не фальсифицирована, хотя ложная информация, если с

односторонняя. Факты полез- ее помощью можно подчи-

ные для одной из сторон , при- нить себе оппонента

украшиваются

Вопросы для обсуждения Вопросы для обсуждения Вопросы несогласия форму-

представляются в терминах формулируются в терминах лируются в терминах собст-

реальных проблем альтернативных решений венного решения

Рассматриваются все воз- Иногда при рассмотрении того Решение одной из сторон

можные решения, не смотря или иного решения одна из рассматриваются ею не толь-

на их практические последст- сторон идет на принцип с тем, ко как единственно возмож-

вия чтобы оказать давление на ное, но и четко привязанное к

партнера высоким принципам

Предложение собственного Очевидно, что предпочтение Абсолютное и безусловное

решения откладывается на- отдается собственному реше- предпочтение отдается собст-

столько, насколько это вооб- нию, но границы дозволенного венному решению, которое

ще возможно и возможность уступок вос- выражается и навязывается

принимаются как должное всеми возможными методами

Угрозы, внесение неразбери- Умеренное использование Угрозы, неразбериха, шоко-

хи, использование ошибок тщательно просчитанных уг- вые эффекты и т.д. могут

партнера рассматриваются роз, путаницы, уловок быть использованы в любое

как вредные явления время с целью подчинения

оппонента

В обсуждении принимают Контакты сторон ограничены Интересы выражаются опо-

активное участие все заинте- только несколькими их пред- средованно через "заявления"

ресованные лица ставителями

Используется любая возмож- Иногда используется сила для Обе стороны постоянно ис-

ность скрыть свой силовой того, чтобы повлиять на рас- пользуют силу в борьбе, уве-

потенциал и не прибегать к становку сил с целью извлече- личивая взаимозазависмость,

его помощи ния преимущества отдаляя и изолируя оппонен-

та

Люди пытаются войти в по- Раздражение используется для Обе стороны легко идут на

ложение оппонента, поста- того, чтобы разрядить атмо- то, чтобы пригласить внеш-

вить себя на его место сферу напряженности, которая них консультантов для при-

может негативно повлиять на нятия решений

будущее сотрудничество

Заинтересованность в про- Раздражение обычно подавля- Прибегают к помощи третьей

блемах оппонента использу- ется либо выражается скрыто, стороны лишь в случае абсо-

ется как тактический прием ну например при помощи лютного тупика

юмора

Никому нет никакого дела до Раздражение используется для Консультанты приглашаются

интересов и проблем другой нагнетания враждебной на- в случает, если они оказыва-

стороны пряженной атмосферы, для ют так называемую слепую

подавления другой стороны поддержку

И, позже обнаруживается, что не предугадав всех неблагоприятных по-

следствий взаимного недоверия, стороны оказываются в ситуации практиче-

ской невозможности дальнейшего сотрудничества,

С другой стороны, люди иногда слишком поспешно выбирают стратегию

сотрудничества в ситуациях, когда большее внимание необходимо уделять соб-

ственным интересам и позиции. И, если, попытки сотрудничать не приносят

ожидаемых результатов, они чувствуют, что их использовали, испытывают не-

удовлетворенность, что приводит к усилению вероятности перехода к стратегии

борьбы и подавления.

Ну и, наконец, удивительно то, как охотно люди выбирают своей стра-

тегией борьбу, объясняя свой выбор "неконструктивностью поведения" оп-

понента, оппоненты же поступают так же - таким образом мы получаем замк-

нутый круг. Такого рода процессы, когда стороны настолько бестактны по от-

ношению друг к другу, что престижа ради идут на конфликт и борьбу, очень

часто спонтанны и не начинаются намеренно. Оглянувшись, они вдруг в испу-

ге осознают, что оказались в ситуации все возрастающей враждебности. Не-

которые коррективы, вносимые в эти "спонтанные" процессы, огромное

количество поведенческих альтернатив, без сомнения, могут предотвратить

поведенческие тенденции в сторону деструктивных конфликтов. Очень долго

люди пренебрегали переговорными умениями. Для того, чтобы извлечь выго-

ду из использования переговорных моментов, необходимо рассматривать пере-

говоры как вид деятельности,используемый в ситуациях с определенной

степенью взаимозависимости, в которых возможны и конфликты, и сотрудниче-

ство. В таких ситуациях, опираясь и используя только тактику сотрудничества,

мы можем спровоцировать жестокое сопротивление, очень часто неподдающиеся

контролю.

Именно здесь заложен, как мне нравится это называть, парадокс сотрудни-

чества: если в ситуации столкновения различных интересов кто-то выбирает так-

тику сотрудничества с присущей ей искренностью и доверием, он фактически

увеличивает вероятность атмосферы деструктивной конфликтности!

Есть масса примеров, когда одна из сторон думает, что может напра-

вить переговоры в русло согласия и дружелюбия, внося "благородное"

предложение с самого начала. А что произойдет, если оппонент сначала из-

влечет выгоду из этого предложения и лишь затем сядет за стол переговоров?

Безусловно атмосфера в переговорах будет крайне напряженной, потому что

первая сторона чувствует себя подло обманутой. В такой ситуации у перего-

ворщика вряд ли есть альтернатива. Во-первых, у него уже нет иллюзий по по-

воду того, что в данной ситуации он еще может что-то выиграть, во-вторых, мно-

го хлопот ему принесут его клиенты, которые свято верят в то, что их интересы

будут стоически отстаиваться в процессе переговоров, которые искренне надеют-

ся на выгодный им финал переговоров. Утверждение, что если одна из сторон

выбирает тактику сотрудничества, то и другая сторона последует ее примеру -

несостоятельно.

Наоборот, существует тенденция рассматривать здесь тактику сотруд-

ничества неуместной, указывающей на слабость и мягкость. Она провоцирует

поведение эксплуатации и соперничества, порождает сопротивление и мсти-

тельность. Таким образом, можно сделать вывод о деструктивности тактики

сотрудничества в ситуации, когда на карту поставлены противоположные инте-

ресы.

Мне кажется, что людям все-таки еще трудно осознать тот факт, что так-

тики борьбы и сотрудничества могут быть использованы в комплексе. Долгое

время мы мыслили и действовали под влиянием жесткого разделения между

согласием и конфликтом. Тем не менее, я вижу абсолютно возможной комби-

нацию из взаимозависимости и строгого следования своим интересам. Можно

даже сказать, что эта комбинация придает отношениям оттенок продуктивного

напряжения и энергичности. Борьба и сотрудничество являются как бы допол-

няющими друг друга элементами. В этом случае переговоры можно пред-

ставить как динамическое равновесие между борьбой и сотрудничеством.

Для того, чтобы сбалансировать сотрудничество и борьбу, мы должны об-

ладать умением оперировать некоторым количеством дилемм. "Не слишком

ли искренне я говорю о своем положении или не слишком ли малую информа-

цию я утаиваю?" "Насколько я могу доверять оппоненту?" "Не повредит ли ат-

мосфере, в которой проходят переговоры, проявление недоверия?" "Должен ли я

быть настолько непреклонен, насколько этого требует ситуация, либо мне следу-

ет быть немного по сговорчивее с тем, чтобы увеличить шанс компромисса?

"Каждый из этих вопросов иллюстрирует различия между тактикой борь-

бы и сотрудничества по—своему.Иногда они представляют состояние неоп-

ределенности и сомнений, иногда они открыто проявляются в состоянии

осознания трудности выбора. Мы либо чересчур искренни либо чересчур замк-

нуты, слишком настойчивы или податливы, через меры подавляем, либо слиш-

ком покладисты, строго официальны или сверх дружелюбны. Дилеммы могут

рассматриваться как аспекты полярности между сотрудничеством и борь-

бой.Каждая из дилемм представляет из себя искусно созданное равновесие, с

тем, чтобы либо не передать либо не додать. Строгая дифференциация методов

борьбы и сотрудничества порождает напряженность и сомнения. Искушение

находиться на одном из полюсов равновесия между борьбой и сотрудничеством

может быть велико, кому-то может показаться, что таким способом можно

управлять ситуацией без труда.

Именно поэтому опытные переговорщики не любят иметь дело с но-

вичками в переговорах, т.к. в большинстве случаев просчитать их ходы прак-

тически невозможно. Очень часто, прежде чем сторонами будут использованы

все доступные варианты, неопытного переговорщика охватывает эмоцио-

нальный взрыв, либо, абсолютно не ведая этого, он загоняет себя в угол. Этой

ситуации очень свойственны такие мотивы, как "либо все или ничего", "победа

или проигрыш":причем, эти мотивы рождаются иногда независимо от того,

осознает это переговорщик или нет: он просто настроен на "выигрыш оч-

ков", он становится подозрительным и настороженным, утаивает большее

количество информации,чем это требуется на самом деле.

Переговоры - способ аккуратного и гибкого использования несколь-

ких дилемм. Дилеммы, приведенные ниже, приемлемы для анализа переговоров

как комплекса пяти видов деятельности (см.примечание в конце главы):

Достижение значительных результатов, с дифференциацией затрат

и прибыли, добиваясь целей, продиктованных вашими интересами.

Влияние на баланс сил между сторонами: поддержание силового рав-

новесия либо небольшой сдвиг в сторону, выгодную для одной из сторон.

Влияние на атмосферу: поддержание конструктивной атмосферы и

положительным личностным контактам.

Влияние на клиентов: укрепление собственной позиции в соответст-

вии с запросами клиентов, чьи интересы защищаются в процессе переговоров.

Четыре эти вида деятельности иллюстрируют различные основопо-

лагающие намерения и имеют абсолютно разные эффекты. Все они важны за

столом переговоров. В следующих главах, каждый из них будет рассмотрен от-

дельно. Каждый из четырех видов деятельности характеризуется свойст-

венным только ему соотношением между сотрудничеством и борьбой.

Наконец, пятый, очень важный вид деятельности:

5 Влияние на процедуры: внедрение процедур, позволяющих людям

быть гибкими вместе с увеличением шансов достичь выгодного компромисса.

Пятый вид деятельности не характеризуется полярностью между борьбой

и сотрудничеством, ему больше свойственна характеристика в терминах поведе-

ния развертывания (активности и уклонения) пассивности. <…>

6. Дж.Ниренберг. Взаимовыгодное сотрудничество

Переговоры часто сравнивают с игрой. В любой игре есть определенный

набор правил и ценностей. Игроки ограничены в своих действиях: одни вещи

делать можно, а другие — нельзя. Конечно, в некоторых играх присутствует

больший, чем в других, элемент случайности, однако всякая игра предполагает

наличие правил, регламентирующих поведение игроков и определяющих, что

считать достижением, а что — неудачей. Существуют четкие указания на воз-

можный риск и вознаграждение. Однако подобные правила не годятся для такого

реального жизненного процесса, как переговоры, в ходе которого об опасности

узнаешь по собственному опыту, а не из инструкции. В жизни участник перего-

воров лишь в незначительной степени контролирует сложный набор переменных

величин и бесчисленных стратегий, к которым может прибегнуть противопо-

ложная сторона. Еще труднее понять систему ценностей, лежащую в основе той

или иной стратегии.

Смотреть на переговоры как на игру — значит вносить в сделку дух со-

перничества. При таком отношении каждый участник добивается исключитель-

но своих целей, имея в виду, что он, и только он, должен выиграть. Даже если

ему удастся навязать оппоненту свою игру, он вряд ли одержит полную победу.

После второй мировой войны некоторые японские бизнесмены стали требовать

от своих служащих, чтобы те осваивали тактику военного дела и применяли ее на

производстве. Понимали ли такие руководители, что сравнение бизнеса с войной

— всего лишь метафора, а успех на переговорах отнюдь не равнозначен полному

разгрому противника? Надо ли удивляться, что сегодняшняя политика японских

предпринимателей совершенно иная?

Целью переговоров должно быть выработанное сообща СОГЛАШЕНИЕ,

а не ПОБЕДА ЛЮБОЙ ЦЕНОЙ. У каждой из договаривающихся сторон

должно создаться впечатление, что она хоть что-нибудь да выиграла. Даже если

одной стороне пришлось пойти на изрядные уступки, общее ощущение долж-

но быть оптимистическим.

ЗАКРЫТЫЕ ГАЗЕТЫ

Итак, переговоры — не игра и не война. Их целью не должно быть унич-

тожение противника. Игнорировать это правило — значит подвергать себя не-

малому риску.

Классическим примером стала «газетная история», происшедшая в шес-

тидесятые годы в Нью-Йорке. Глава профсоюза печатников Бертрам Пауэрс был

известен во всей стране как человек с мертвой хваткой. В результате двух «смер-

тоубийственных» забастовок нью-йоркские печатники добились сверх благо-

приятного контракта. Они выторговали не только повышение заработной пла-

ты, но и запрет на такую выгодную новинку, как автоматы — продавцы газет.

Печатники стояли насмерть — и поэтому вытрали. Однако pедакции газет

оказались втиснутыми в экономическую смирительную рубашку. Три ведущие

газеты были вынуждены слиться в одну, а потом (после новой; продолжительной

забастовки) и вовсе закрыться, оставив Нью-Йорк с одной вечерней и двумя ут-

ренними газетами, а тысячи газетчиков - без работы. НОКАУТ ПРИВЕЛ К

ЛОКАУТУ. Операция прошла успешно, но пациент скончался.

СОЮЗ ЭГОИЗМОВ

ПЕРЕГОВОРЫ - СОВМЕСТНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ. Если стороны на-

строены на сотрудничество, есть вероятность, что они добьются обоюдного вы-

игрыша. Это не означает равноценную выгоду. Зато шансы каждого участника

на удовлетворение своих интересов значительно повышаются.

Не стоит полностью исключать дух состязательности: он способствует

интеграции, координирует действия отдельных личностей. Одна половина нож-

ниц — не режущий инструмент. Здоровое соревнование, позволяющее каждому

лучше оценить свои деловые качества и средства достижения цели, может рас-

сматриваться как разновидность сотрудничества.

Итак, важнейшим стимулом к достижению согласия является поиск то-

чек соприкосновения. Франклин Делано Рузвельт часто повторял: «Лучшим

символом здравого смысла для меня всегда был мост». Стоит, однако, дополнить

это высказывание словами Роберта Бенчли: «На мой взгляд, самым трудным в

строительстве моста является начало».

Будьте всегда готовы направить противоположные интересы в русло об-

щих интересов. Стимулом может послужить понятие об общей цели, а оно дос-

тигается через выявление общих потребностей. Необходимо ставить во главу уг-

ла вопросы, по которым может быть найдено взаимоприемлемое решение, а не

зацикливаться на неразрешимых противоречиях. Путешествуя по Западной Гер-

мании, королева Елизавета II подчеркнула важность такого подхода, сказав: «За

пятьдесят лет мы только и слышали о том, что нас разделяет. Давайте приложим

усилия и вспомним о том, что у нас общего. Только так можно надеяться на доб-

рое взаимопонимание в будущем».

Для такого подхода к переговорам как нельзя лучше подходит француз-

ское определение брака как «союза двух эгоизмов». В свое время я представлял

интересы профсоюза работников теле- и радиоателье Нью-Йорка. На повестку

дня одного собрания был вынесен вопрос о привлечении новых членов и боль-

шей заботе о ветеранах. В конце концов, проблема свелась к рекламе. Нам пока-

залось логичным привлечь к этому радио и телевидение. Если на то пошло, мас-

терские по ремонту радиоприемников и телевизоров для них — не такие уж

дальние родственники. Руководители профсоюза обратились на все станции и

каналы. В обмен на бесплатную рекламу в эфире они обязались всячески пропа-

гандировать эти каналы и станции: например, помещать в своих витринах про-

грамму передач. А также — что имело еще большее значение — повысить каче-

ство ремонта. Вдобавок они пообещали проводить регулярное профилактическое

обследование своей территории и сообщать о плохом приеме теле- и радиосигна-

лов.

Установка на сотрудничество сулит массу преимуществ. Она приводит к

более высоким результатам и долговременным соглашениям. В начальной школе

учат, что один плюс один равняется двум, а два минус один — одному. Многие

через всю жизнь проносят верность арифметическому принципу. Те, кто идет на

переговоры под лозунгом: «Я выиграл — ты проиграл»,— рассчитывают поведе-

ние человека в соответствии с этими простыми формулами.

Дело, однако, в том, что математические формулы годятся не на все случаи

жизни. Совместные усилия особенно эффективны, когда люди обмениваются не

материальными ценностями, а идеями. Если у нас с вами по одной идее и мы

делимся ими друг с другом, в результате у каждого становится по две идеи, а в

сумме — четыре; при этом никто ничего не потерял. Вы можете отдавать всю

свою любовь каждому из детей, и ни один не почувствует себя обделенным.

Подчас, заботясь о счастье, безопасности и благополучии других людей, вы в

гораздо большей степени удовлетворяете собственные потребности, а это и есть

идеальный результат любых переговоров.

Как правило, переговоры, ведущиеся в духе ожесточенного соперничест-

ва, кончаются полной победой одной и унизительной капитуляцией другой

стороны. Такое «решение» проблемы не ведет к стабильности. Если у побеж-

денного не возникло ощущение, что он хоть что-нибудь да выиграл, он рано или

поздно начнет искать способ изменить ситуацию. В отличие от игры переговоры

не имеют «конца». Сколько раз мои клиенты были убеждены, что разбили оп-

понента в пух и прах, и те смирялись с таким исходом! Я всякий раз стараюсь

втолковать клиентам, что любое «окончательное и бесповоротное» решение спо-

собно обрасти побочными эффектами и неисчислимыми последствиями.

Даже в том случае, когда моему клиенту удавалось опровергнуть все аргу-

менты адвоката и бухгалтера другой стороны, односторонняя, вынужденная

сделка оказывалась нежизнеспособной. Иногда в роли нежданного арбитра

выступает муж или жена побежденного. Супруги имеют обыкновение делить-

ся друг с другом перипетиями своих деловых конфликтов и не останавливаются

перед заявлением, что договор не является чем-то священным. В других случаях

сам неудовлетворенный участник переговоров или его доверенное лицо затевает

новую тяжбу с целью пересмотра неблагоприятного для него контракта. Согла-

шение, выгодное только одной стороне, чревато новым конфликтом — как

правило, требующим гораздо больших затрат времени и сил. Такая сделка несет

в себе саморазрушительное начало. Люди с установкой на полный и безогово-

рочный успех нередко удивляются, почему им ничегo не удастся довести до кон-

ца. Они затрачивают массу усилий, но удача обходит их стороной: вечно что-

нибудь да случается.

И неудивительно. В нашей жизни не так уж много областей, в которых

можно преуспеть в одиночку. Кто бы стал разъезжать на автомобиле, если бы не

рассчитывал на соблюдение правил другими автомобилистами?

Несколько лет назад один спортсмен-профессионал с мировым именем

решил заключить договор на следующий год на более выгодных условиях. Вот

уже несколько сезонов подряд он предпринимал самостоятельные попытки та-

кого рода, но они так и не увенчались успехом. Спортсмен был богат и умен. но

застенчив и, по его собственному признанию, не мог тягаться с менеджером.

Кроме того. у последнего был «козырь в рукаве»: специальный пункт договора,

запрещающий игрокам переходить в другую команду.

Несомненно, менеджер платил игроку меньше, чем тот заслуживал.

Спортсмен был до того деморализован, что мог общаться с этим человеком

только в письменной форме. Он заранее видел себя побежденным.

Опытный агент посоветовал ему следующее. Действительно, вышеупо-

мянутый пункт договора не допускал перехода игрока в другую команду. Одна-

ко ничто не могло помешать ему уйти из спорта. Несмотря на застенчивость,

спортсмен обладал большим обаянием и приятной внешностью. И не такие, как

он, делали карьеру в шоу-бизнесе. Он вступил в переговоры с независимым кино-

продюсером. Речь шла о пятилетнем контракте.

Теперь уже менеджер встревожился. Болельщики не простят, если из-за

него их кумир уйдет из команды: это обернется огромными потерями. Кончи-

лось тем, что спортсмен выторговал колоссальную прибавку. В следующем се-

зоне его примеру последовали остальные игроки. Они выжали из менеджера все,

что только смогли.

Если бы он раньше предпочел договариваться, а не давить, то направил

бы свои усилия на развитие клуба, а не на противодействие справедливым требо-

ваниям игроков. Урок состоит в том, чтобы не жать «до упора», не загонять оп-

понента в угол. Как заметил кто-то из великих, даже мышь, доведенная до от-

чаяния, начинает кусаться.

ДОСТИЖЕНИЕ ЖИЗНЕННОГО БАЛАНСА

Переговоры редко протекают гладко. Я принимал участие в тысяче пере-

говоров, и ни одни не были точной копией предыдущих. Иногда моим клиентам

удавалось получить чуть ли не весь «пирог» — казалось, все им благоприятство-

вало. В других случаях я был вынужден вести торг, когда все преимущества были

на другом конце стола. В этой ситуации нужно постараться выжать из перегово-

ров любые, даже самые ничтожные выгоды.

В тех случаях, когда мне удавалось урвать для клиента только крохотный

кусочек «пирога», я утешал его и утешался сам историей с бароном

З.Доннезоном. Барон, бывший русский белогвардеец, обосновался в Рио-де-

Жанейро. Несколько лет назад я присутствовал на приеме в честь его восьмиде-

сятилетия. Незадолго до этого он в очередной раз женился — на бразильской де-

вушке двадцати с чем-то лет от роду. Все гости-мужчины крутились вокруг этого

прелестного существа, и красавица не оставалась равнодушной. Я пил и разгова-

ривал с бароном; вскоре беседа приняла непринужденный, дружеский характер,

так что я даже позволил себе задать вопрос: почему он взял в жены столь юное

существо? Он положил мне руку на плечо н просто ответил, что в его возрасте

лучше иметь 0% первого сорта, чем 00% отходов.

Начиная переговоры, нужно готовить себя к тому, чтобы брать и давать.

Хотя, конечно, каждый участник зорко следит за оппонентом и спешит восполь-

зоваться любой оплошностью.

Здесь будет уместна метафора, приведенная Плутархом: «Подобно тому,

как пчелы извлекают мед из чабреца — самого жесткого и сухого из расте-

ний,— так разумные люди извлекают преимущества и выгоду из самых небла-

гоприятных обстоятельств. Мы должны всячески упражняться в этом умении,

уподобившись человеку, который бросил камень в свою собаку, но попал в маче-

ху и по зрелом размышлении воскликнул: 'Не такой уж плохой бросок!'».

Наблюдать за настоящими асами переговоров — одно удовольствие! Как

правило, они быстро достигают согласия, потому что сразу, не тратя времени на

обсуждение второстепенных вопросов, переходят к сути. После кратковременного

прощупывания каждый убеждается, что имеет дело с таким же профессиона-

лом, как он сам. Решение следует незамедлительно. Большую часть забастовок

можно уладить в ходе одной встречи, но, в силу политических или экономиче-

ских причин, с решением тянут до последнего. Переговоры, как фрукты, должны

созреть.

Своей элегантной невозмутимостью профессионалы напоминают игро-

ков в покер. Однако это — поверхностное впечатление. В действительности эти

люди не играют, а приспосабливаются друг к другу. Они признают необходи-

мость поисков точек соприкосновения и избегают ловушек, связанных с лозун-

гом «Победа любой ценой!» Каждый старается уже на ранней стадии довести до

сведения оппонента максимальные уступки, на которые он может пойти, и свои

минимальные ожидания. Это делается не прямо, а косвенно, тонко, при помощи

намеков и «оговорок». Такое умение достигается многими годами практики и

даст этим виртуозам шанс найти взаимовыгодное решение.

Деятельность Организации Объединенных Наций ежедневно дает массу

примеров такого рода. В то же время необходимо помнить, что окончательное

решение не входит в компетенцию этих людей. Они выступают как представите-

ли своих правительств и лишены права самостоятельно принимать решения по

глобальным мировым вопросам. Обстоятельства вынуждают их выступать в роли

дипломатов — посредников с ограниченными полномочиями.

КОГДА СИТУАЦИЯ ВЫХОДИТ ИЗ-ПОД КОНТРОЛЯ

Когда противник начинает уступать, возникает соблазн «дожать». Но это

дополнительное давление может сыграть роль последней соломинки, сломавшей

хребет верблюда.

Одно из первых умений, которые следует усвоить участникам переговоров,

это умение вовремя остановиться. Переговоры, как алкоголь, не подчиняются

простым математическим формулам. Одна-единственная рюмка «на посошок»

может стать роковой. Есть некая критическая отметка, за которой ситуация как

при ядерном распаде, становится неуправляемой.

Поэтому участник переговоров не должен руководствоваться принципом

«еще чуть-чуть»: нужно своевременно почувствовать близость опасной черты и

остановиться КАЖДЫЙ УЧАСТНИК. ПЕРЕГОВОРОВ ДОЛЖЕН ВЫЙТИ

ИЗ-ЗА СТОЛА В КАКОЙ-ТО MEPЕ УДОВЛЕТВОРЕННЫМ. А это невоз-

можно, если один чувствует себя раздавленным.

Придерживаться этого принципа невероятно трудно. В пылу спора так

легко увлечься!

Однажды меня нанял последний обитатель предназначенного на снос

административного здания. Владелец планировал возвести на месте этой четы-

рехэтажной постройки небоскреб. Моей задачей, кроме защиты интересов клиен-

та, было выработать взаимоприемлемое решение.

Владелец понимал: чтобы выселить моего клиента, придется раскоше-

литься. Для него вопрос сводился к тому, чтобы заплатить как можно меньше

(на мой взгляд, это было ошибкой. Ниже будет показано, как важно бывает вести

переговоры через посредника, обладающего ограниченными полномочиями и

способного создать атмосферу доверия).

— Сколько вы хотите?— спросил владелец здания.

— Прошу прощения,— ответил я,— не мы продаем, а вы покупаете.

Это поставило его в положение инициатора переговоров. Хорошо. Мы оба

согласились: у моего клиента сильная позиция. Его право аренды распространя-

лось еще на два года, а владельцу недвижимости не терпелось приступить к

осуществлению своего замысла.

Поначалу он выразил готовность покрыть расходы на переезд и разницу в

арендной плате. Я отказался продолжать обсуждение, пока он не назовет кон-

кретную сумму.

Походив немного вокруг да около, владелец недвижимости предложил 5

тысяч долларов. Я сказал, что о подобных пустяках не может быть и речи.

Его следующим шагом была оттяжка. Но она работала против него, так

как моего клиента вполне устраивало прежнее положение вещей. Тогда хозяин

дома прислал ко мне своего адвоката. Я сказал: переговоры продолжатся в том

случае, если будет названа — хотя бы приблизительно — та сумма, которую я

держал в уме. И услышал: «Пятьдесят тысяч».— «Не подходит».

Цена пошла вверх. Сам я ни разу не назвал никаких цифр — вплоть до

последней стадии переговоров. Однако выполнил кое-какую «домашнюю рабо-

ту», а именно — прикинул, сколько хозяин заплатил за этот дом, во что ему

выльются простой и выплаты по закладным. По моим расчетам, убытки должны

были составить четверть миллиона долларов. Понимая, что это — спекуляция, и

не собираясь жать до упора, я вдвое урезал эту сумму. Адвокат владельца был

вынужден принять мои условия и согласиться на 5 тысяч. Эта сумма, как мне

представлялось, устраивала всех.

Тем не менее меня ожидал сюрприз. Когда адвокаты противоположной

стороны привезли чек, один из них, самый молодой, доверительно сказал мне:

— Еще пять долларов — и в дом врезалась бы стрела башенного крана.

Действительно, на участке уже работал башенный кран, которому ничего

не стоило «случайно» разрушить всю постройку. В этом случае моему клиенту не

досталось бы ни цента.

Отметим следующие моменты. Адвокат противоположной стороны

сделал не самую умную вещь, сказав мне об этом, но я почувствовал: он гово-

рил искренне. (Как правило, по окончании переговоров проигравшая сторона по-

ступает противоположным образом — дает понять, что, если бы вы были пона-

стойчивее, могли бы выгадать гораздо больше).

Мой клиент был весьма уязвим. Если бы я отдавал себе отчет в том, как

близко подошел к роковой черте, я удовлетворился бы меньшей суммой. Вот как

важно тщательно взвешивать опасность!

Посредники экстракласса встречаются не на каждом шагу. Сами по себе

переговоры являются надежным инструментом постижения человеческой пси-

хологии и в качестве такового требуют обучения и практики. А чтобы показать,

насколько мы все далеки от совершенства, приведем цитату из книги Фреда

Чарльза Айкла «Как страны договариваются между собой»: «Согласно учебни-

кам XVII — XVIII веков, идеальный дипломат должен обладать острым умом

— и безграничным терпением; умалчивать — но не лгать; вызывать доверие —

но не верить; быть скромным — но решительным; очаровывать — но не подда-

ваться очарованию; иметь много денег и красивую жену, но не поддаваться на со-

блазны в виде богатства и женщин».

Успешным переговорам не сопутствуют особые эффекты. Ни тебе скан-

дальных судебных процессов, ни войн. Обе заинтересованные стороны чувст-

вуют, что они кое-что выгадали. Даже если одной из них пришлось пойти на

серьезные уступки, обе стороны испытывают общее ощущение обоюдного вы-

игрыша. Подытожим сказанное.

ПЕРЕГОВОРЫ - СОВМЕСТНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ.

НУЖНО ИСКАТЬ ТОЧКИ СОПРИКОСНОВЕНИЯ.

ПЕРЕГОВОРЫ - НЕ ИГРА, А ВАЖНАЯ ОБЛАСТЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКОЙ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

В РЕЗУЛЬТАТЕ УСПЕШНЫХ ПЕРЕГОВОРОВ КАЖДЫЙ ЧТО-

НИБУДЬ ДА ВЫИГРЫВАЕТ.

Вот основные позиции, с которых мы будем рассматривать радости и

сложности эффективных переговоров.

Глава. Подготовка к переговорам

65. В.Мастенбрук. Подготовка к переговорам

При подготовке к переговорам необходимо уделить внимание следующим

пяти аспектам: содержанию переговоров,атмосфере, силовой баланс , клиенты и

процедуры.

Вообще говоря ,на подготовительном этапе можно выделить три ступени:

Диагноз: сбор и обмен информацией по содержанию, атмосфере, силовому

балансу и клиентам.

Цель: определение желаемых результатов.

Процедуры: тактическая и стратегическая подготовка. Наиболее важные

элементы:

* работа с альтернативами с тем, чтобы придерживаться принципа гибко-

сти;

* создание тактического плана вступительных действий;

* создание генерального стратегического плана.

Есть небольшая разница в том, каким образом и на что тратят время, пред-

назначенное для подготовки, опытные переговорники и их неопытные коллеги.

Опытные переговорники уделяют больше времени на диагностирование и меньше

- целям; им необходимо больше времени для разработки альтернатив и меньше

на тактические вопросы. По существу, два этих аспекта слабо отличаются друг от

друга, если рассматривать их в общем, стратегическом смысле. В таблице 0.

будут представлены различия в распределении подготовительного времени пере-

говорниками. Наверное, самое примечательное несоответствие - различия в коли-

честве времени, отведенном на работу с альтернативами: опытные переговорни-

ки тратят на это в три раза больше времени, чем новички.

Таблица 0. Распределение времени, отведенного на подготовку, опыт-

ными и неопытными переговорниками.

Деятельность затраченное время (%) Неопытный

Опытный

Диагноз 6 5

Цель 6

Альтернативы 8 5

Тактика 5 6

Стратегия 6 6

Различия в распределении времени будут тем более очевидны, если мы

сравним затраченное обоими переговорниками время на определение целей:

опытные переговорники расходуют отведенное им время на развитие альтерна-

тив, тогда как их неопытные собратья расходуют его на прояснение целей и ре-

зультатов, вдаваясь, подчас, в ненужные тонкости. Разница во времени, затрачен-

ном на вопросы тактики, объясняется тем, что опытные переговорники ограни-

чиваются выработкой арсенала вступительных ходов; в последующем, он полага-

ется целиком на свои способности в импровизации: "Вам никогда не удастся точ-

но предугадать, как будут развиваться события;...?" Неопытные же переговорни-

ки стараются найти выход из сложных ситуаций в переговорах до того, как они в

них попали, так, "на всякий случай".

КОНТРОЛЬНЫЙ ЛИСТ

Контрольный лист используется с целью занесения в него информации о различ-

ных аспектах подготовительной фазы. Но назначение этого листа не должно вос-

приниматься вами буквально: его цель - помочь переговорнику быстро зафикси-

ровать пункты, которые необходимо запомнить. Этот лист поможет ему не за-

быть о хорошем ходе, который пришел к нему в голову, и который он может ис-

пользовать в дальнейшем.

Диагноз

Содержание:

* Достаточно ли хорошо мы осведомлены о вопросах, предлагаемых к обсу-

ждению?

* Есть ли у нас соответствующие документы и досье?

* Знакомы ли мы с историей вопроса?

* Провели ли мы достаточно цельную экспертизу по специальным вопросам?

* Что представляют собой наши интересы и цели; цели и интересы наших

оппонентов?

* Имеют ли отношение к переговорам определенные утвержде-

ния/принципы/ политические заявления? Какие из них наши, какие их?

Атмосфера:

* Какого рода атмосфера ожидается за столом переговоров?

* Важны ли в будущем хорошие отношения?

* Способны ли мы оценить наше воздействие на атмосферу?

* С какими людьми мы будем иметь дело? Каков их переговорный стиль,

их "подоплека", в чем они заинтересованы лично?

* Можем ли мы отделять интересы от индивидуумов? Силовой баланс:

* Какие можно выделить слабые и сильные места у обеих сторон?

* В чем мы зависим от оппонента, в чем зависит от нас он?

* Если соглашение не достигнуто, как это отразится на обеих сторонах?

* Есть ли у нас / у них в распоряжении альтернативы?

* Следует ли ждать манипуляций либо всякого рода "силовых игр"?

* Какими полномочиями обладает оппонент?

Клиенты:

* Насколько сильна позиция наших оппонентов по отношению к клиентам?

Насколько сильна наша?

* Где лежат первоначальные интересы оппонента?

* Какого рода полномочиями наделяют нас клиенты?

* Чье мнение из представителей клиентов можно назвать решающим?

* Что мы можем уступить оппоненту,что будет стоить мало нам и поможет

ему подняться в глазах его клиентов (и наоборот)?

* Пытаются ли клиенты постоянно вмешиваться в ход переговоров,либо они

наблюдают за ними со стороны?

* Насколько нам им нужно "пускать пыль в глаза" нашим клиентам?

Цели

* Каких результатов мы хотим добиться? Чего хотят наши оппоненты?

* Чем мы будем удовлетворены меньше всего?

* Возможно и нужно ли установить разделительную черту между соглашени-

ем, которое едва ли можно достичь и соглашением, которое вообще нам

недоступно? См. таблицу 0.

Таблица 0. Цели в переговорах

Процедуры

С тем, чтобы увеличить степень гибкости в переговорах, необходимо ис-

пользовать весь тактический и стратегический арсенал. Следующие пункты могут

в этом помочь. Прежде всего они полезны в самом начале переговоров. После

того, когда контрольный лист уже не помогает и вы все еще хотите придержи-

ваться принципа гибкости: вы должны перейти к импровизациям, попросить от-

срочки, либо сделать перерыв, если возникли сложности.

Работа с альтернативами:

* В какой мере использовали мы личные контакты с оппонентом для обме-

на идеями, информацией?

* Насколько искренни мы в самом начале переговоров? Связываем ли мы

себя сразу обещанием, либо сначала информируем оппонентов о насущ-

ных интересах?

* Достаточно ли хорошо мы знаем наших оппонентов, либо нам необходимо

"высветить" их, задавая вопросы, давая им возможность высказаться,

выказывая заинтересованность, выдерживая паузу, подавая ему пример?

* Каким образом мы выстраиваем нашу линию аргументации? Есть ли у

нас готовая версия, проясняющая наши интересы?

* Выражены ли результаты, которых мы хотим добиться, в нескольких аль-

тернативах? Преуспели ли мы в создании некоторого количества альтер-

натив?

* Пытаемся ли мы увеличить гибкость за столом переговоров, готовя себя к

таки процедурам, как:

. мозговой штурм, совместное обсуждение, создание пробных предложений

;

. подведение итогов, переучет;

. созыв неформальной исследовательской группы;

. перерывы;

. предотвращение споров по поводу: "кто прав";

. представление возможности пробному предложению лечь на стол

переговоров?

ТАКТИЧЕСКИЙ ПЛАН ВСТУПИТЕЛЬНЫХ ДЕЙСТВИЙ

Тактики, относящиеся к содержанию переговоров, были упомянуты в пре-

дыдущем разделе. В этом разделе мы обсудим тактические шаги, относящиеся к

атмосфере, расстановке сил и клиентам.

Атмосфера

* Удобно ли работать в данном месте переговоров и с данным режимом?

* Насколько личной видится нам атмосфера? Пункты, заслуживающие

внимания:

. Должно ли поведение, одежда быть официальными либо более демокра-

тичными?

. Как обращаться к оппоненту: только по имени (без отчества)?

. Что нужно предпринять, чтобы лучше узнать друг друга до переговоров,

добавить в отношения доверительности?

. Будет ли возможным неформальное общение во время перерывов для

кофе?

. Будете ли вы обедать вместе?

. Будут ли за столом переговоров члены делегаций сидеть беспорядочно,

либо они будут сидеть по разным сторонам стола?

. На вступительной фазе будет ли особое внимание уделяться обмену по-

зитивным опытом, продолжительности отношений и т.д.?

. Можно ли исключить либо заменить тех членов делегаций, которые лю-

бят вступать в полемику?

Силовой баланс

* Как поступить с ожидаемыми манипуляциями и другими "силовыми

уловками"?

* На каком этапе они почувствуют,что "зря тратят свои силы"? Хотим ли мы

этого?

* Будем ли мы работать с председательствующим? Клиенты

* Удастся ли нам влиять на клиентов так, чтобы держать их подальше от пе-

реговоров?

. Достаточно ли "изолировано" место проведения переговоров?

. Достаточно ли времени для подготовительных встреч с клиентами?

. Помогут ли обе стороны друг другу не потерять авторитета?

. Доставят ли обе стороны друг другу моменты "драмы", которые отраже-

ны в протоколе?

.Пожертвует ли одна сторона 0 процентов для того, чтобы другая выиг-

рала 80 по некоторым позициям?

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН

Существует основных стратегических понятия, которые могут быть по-

лезны на подготовительной стадии:

* детальное планирование действий/примерное планирование действий;

* фазы переговоров;

* переговорные стили;

* разделение ролей среди членов делегации.

Детальное планирование \ примерное планирование: стратегическим ин-

струментом для увеличения возможностей маневра и импровизации в большей

степени является обдумывание примерных действий в переговорах, детальная их

разработка. Сравнить детальное и примерное планирование действий поможет

таблица 0..

Фазы: второе основное понятие, позволяющее предвидеть стратегические

ходы - фазы переговоров:

* первоначальный выбор позиции;

* фаза развертывания;

* тупик и завершение.

Действия должны быть адаптированы к фазам. Если этого не делается, пе-

реговорники усложняют себе жизнь. Например, слишком долго держа при себе

информацию о выбранной позиции, либо внося компромиссное предложение

слишком рано.

Таблица 0. Детальное планирование/примерное планирование

Детальное планирование действий: одно на- Примерное планирование действий: несколь-

правление в переговорах, жесткость ко направлений на переговорах в зависимости

от реакции оппонента, гибкость

Мы начинаем со слов… Мы начинаем со слов…

А затем мы поднимаем вопрос… Если они поднимут вопрос…

Мы все время повторяем… Затем мы подчеркиваем, что…

И только после того, как они соглашаются… Но если они опять повторяют, что…

…мы поднимаем вопрос …

Мы склоняем их к мысли, что … Тогда мы…

И т.д. И т.д.

Переговорные стили: наш переговорный стиль постоянно дополняется теми мо-

ментами, которые по нашему мнению необходимы. Ну, например, хотим ли мы

быть

* открыто враждебными?

* уступчивыми и дружелюбными?

* уклоняющимися, пассивными?

* склонными к развертыванию?

Распределение ролей среди членов делегации: если делегация состоит более чем

из одного человека, необходимо заранее распределить роли среди ее членов.

Важными в этом аспекте являются следующие моменты:

* Будет ли у нас только один выступающий?

* Если нет, как разделить задания?

* Если так, где мы должны его поддержать или дополнить?

* Развивайте различия в стилях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Контрольный лист состоит из нескольких пунктов. Смысл заключается в

том, чтобы все было просто. Например: быстро просмотрите контрольный лист с

тем, чтобы выбрать четыре пункта, необходимых вам. Под каждым из них на-

пишите несколько терминов, кратко выражающих вашу мысль. Затем, постарай-

тесь продумать альтернативы, по крайней мере, на несколько шагов вперед. В

остальном полагайтесь на свои способности импровизировать; при необходимо-

сти, предложите сделать перерыв и подумайте над тем, что вы еще можете сде-

лать.

У переговорников, обычно, мало времени для подготовки. Если время лими-

тировано, следующие советы могут вам помочь:

*назначьте руководителя делегации для общего руководства и контроля;

после того, как он выслушивает всех членов делегации, он урегулирует вопросы;

*ограничьте себя созданием вступительной речи, где вы кое-что скажете

о своих интересах, дальше - действуйте по обстановке.

Если времени у вас практически нет, если вы хотите, либо вам необходи-

мо сейчас же прийти к какому-то соглашению:

*внесите как можно более выгодное вам предложение, которое вы в силах

отстоять;

*потом торгуйтесь до тех пор, пока не достигнете разумного компромисса.

66. Дж.Ниренберг. Подготовка к переговорам

Подготовка, так же как сами переговоры,— постоянный, непрекращаю-

щийся процесс. Переговоры не кончаются с подписанием контракта. Любая ин-

формация на интересующую вас тему должна быть сохранена и использована в

будущем. Если вам предстоит не позднее чем через месяц сесть за стол перегово-

ров — как лучше всего готовиться к этой встрече лицом к лицу с оппонентом?

Как прогнозировать его стратегию и тактику, чтобы принять ответные меры? От-

вет труден, однако его суть выражается в простом, знакомом со школьных лет

выражении: нужно делать уроки.

Бывают ситуации, в которых выполнение домашнего задания играет пер-

востепенную роль. Переговоры — одна из них. Чтобы достичь желаемого, необ-

ходима тщательная, как долгосрочная, так и краткосрочная (непосредственно пе-

ред тем, как сесть за стол переговоров) подготовка. Кропотливая работа по подго-

товке к переговорам в последние годы несколько упростилась благодаря компью-

терной программе «Искусство вести переговоры». Это экспертная система, пред-

назначенная для того, чтобы сделать из обычного компетентного посредника аса

переговоров. Она не только представляет элементы непосредственной подготов-

ки, рассматриваемые в этой главе, но и побуждает взглянуть на эти элементы с

точки зрения оппонента, преобразуя любительский взгляд ни переговоры как на

поединок аргументов и контраргументов в отношение к переговорам как к про-

цессу.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАДАЧ

Задачи могут быть самыми разными. Тем не менее их можно свести к

удовлетворению одного или нескольких интересов участников. Применение на

переговорах теории потребностей поможет вам точнее проанализировать пози-

цию и сильные стороны противника. Жесткая постановка цели чаще всего ведет к

провалу. Задачи лучше формулировать гибко, чтобы в случае чего можно было

подкорректировать требования. Попробуйте относиться к условиям переговоров

как к ветру. Даже очень крепкое дерево качается на ветру. Если, запуская воз-

душный змей, учитывать силу ветра, змей поднимется выше. Летчики, которым

выпало впервые летать на сверхзвуковых самолетах, столкнулись с таким явлени-

ем: в момент преодоления звукового барьера стрелки приборов отклонялись назад

и все приходилось делать в обратном порядке. Слишком сильное давление на оп-

понента может возыметь обратный эффект. Яркий пример — война во Вьетнаме.

ОДИН ИЛИ КОМАНДА?

Тщательность подготовки, а также число и квалификация людей, из кото-

рых формируется команда, зависят от степени важности переговоров, их сложно-

сти и сроков. В большинстве случаев участнику переговоров не обойтись без по-

сторонней помощи. Будет ли это один помощник или команда, зависит от того,

какие конкретно навыки и человеческие и деловые качества потребуются в ходе

переговоров. Создавая команду, привлекайте людей, способных к слаженной ра-

боте во имя достижения общей цели. Доведите до их сознания смысл сказанного

известным американским просветителем Ральфом Эмерсоном: «Гребца на много-

весельном судне не хвалят за оригинальность манеры».

Иногда возникает необходимость включить в команду несколько человек

для связей с общественностью. Это в первую очередь относится к сфере полити-

ки. Например, если администрация включит в свою команду двадцать агентов по

связям с общественностью, профсоюзу может понадобиться столько же или

больше человек для выполнения тех же функций. Существует по меньшей мере

две точки зрения на ввод в команду людей, которые не занимаются ничем, кроме

общественных отношений. Согласно одной, это влечет за собой дополнительные

трудности, которыми может воспользоваться противоположная сторона. Оппо-

нент может посеять рознь между членами вашей команды, всего лишь побуждая

каждого высказываться по каждой возникающей проблеме. Если какой-нибудь

член команды не способен подчинить свои амбиции общим интересам, можно

только удивляться, как скоро переговоры пойдут наперекосяк. Другая точка зре-

ния заключается в том, что если у вашего оппонента большая команда, полезно

обеспечить баланс один к одному. Тем не менее, если члены вашей команды не

имеют определенных обязанностей, велика вероятность того, что они будут брать

слово, только чтобы выпустить эмоциональный пар — блеснуть красноречием.

Поэтому рискованно иметь в составе команды человека без определенных обя-

занностей. Поставьте перед каждым конкретную задачу. Пусть будет как в бас-

кетболе, когда каждый игрок «опекает» игрока из команды соперников. Пусть все

члены команды внимательно слушают, наблюдают и докладывают на совещаниях

о действиях членов противоположной команды. Таким образом, все они станут

«действующими лицами».

Если же договаривающаяся сторона представлена одним человеком, это

даст вам следующие преимущества:

. Оппонент не имеет возможности адресовать вопросы самым слабым

участникам вашей команды.

. Вся ответственность лежит на одном человеке.

. Оппоненту не удается ослабить ваши позиции за счет разногласий меж-

ду членами вашей команды.

. Можно без проволочек, на месте, принимать решения: например, стоит

ли идти на уступки или принимать «жертву» со стороны противника.

С другой стороны, команда лучше потому, что:

) в нее входят люди, сведущие в разных вопросах; снижается вероятность

ошибок;

) обеспечивается обмен мнениями; появляется возможность заранее пла-

нировать свои действия;

) команда создаст более сильную оппозицию противной стороне. Опыт-

ный лидер может выставлять членов своей команды в качестве предлога для по-

лучения уступок или оправдания «невозможности» идти на уступки: «Я должен

считаться с мнением партнера».

Решать, поручить ли переговоры команде или одному лицу, необходимо в

каждом случае конкретно. Обстоятельства, условия и методы работы — вот ос-

новные факторы, которые определят ваше решение и выбор лидера. В любом слу-

чае команда или один посредник должны быть уверены в полной поддержке и по-

лучать помощь в организационных вопросах. Ответственность руководства вклю-

чает постановку целей и задач и предоставление всей необходимой информации.

Руководство должно регулярно разъяснять своим представителям смысл их дея-

тельности и своевременно вносить коррективы. Это не значит, что глава админи-

страции обязан лично возглавить переговоры,— как раз наоборот. Его задача —

создать организационную структуру для обеспечения обратной связи. Переговоры

могут проходить без постоянных консультаций с высшим должностным лицом,

однако его присутствие, гарантия организационной и моральной поддержки соз-

дают у переговорщика ощущение, что ему доверяют.

Лидер должен уметь с максимальной пользой использовать знания и ком-

петенцию каждого из участников; знать, в каких случаях привлечь того или иного

специалиста; организовать поиск информации и находить с людьми общий язык.

Эффективную работу команды на переговорах можно уподобить взаимодействию

нападающих и защитников в футболе. Пусть каждая группа ведет свою часть пе-

реговоров, действуя в сфере своей компетенции, а затем ее сменяет другая. К

примеру, первая команда договаривается о ценах, а следующая — о политике

компании. Прежде чем приступить к переговорам, необходимо обеспечить уме-

ние членов команды понимать больше, чем говорится — заранее договорившись,

как подать друг другу знак, например, если участник команды говорит лишнее.

Пусть кто-то выступит в роли наблюдателя: со стороны виднее. В качестве сигна-

ла может служить, например, предложение конфет или жевательной резинки.

ПРЕДМЕТ СПОРА И ПОЗИЦИИ СТОРОН

Любая информация, относительно которой нет согласия, может стать

предметом переговоров. Таким образом, предмет переговоров — это нечто вос-

принимаемое одной стороной положительно, а другой — отрицательно. Он дол-

жен носить практический характер, так как трудно прийти к общему мнению о

чем-то отвлеченном. В этом случае люди склонны подменять обсуждение осуж-

дением; взаимные обвинения сами легко становятся предметом спора. Но оценки,

как правило, обусловлены ситуацией: например, одна и та же цена в одном случае

покажется слишком высокой, а в другом — низкой. Поэтому разумнее будет рас-

членить понятие цены на элементы стоимости, а затем попытаться определить,

относительно каких элементов можно проверить, насколько они реальны, и нель-

зя ли их урезать.

Так же бессмысленны вопросы, обусловленные эмоциональной реакцией;

их можно пускать в ход только в тех случаях, когда желателен эмоциональный

эффект, например: «По-вашему, это не наглость — запрашивать такую сумму?»

Такие вопросы не требуют ответа и не должны становиться предметом рассмот-

рения.

Важно помнить, что в центре переговоров должны стоять проблемы, а не

наши пожелания или требования: они — всего лишь один из возможных ответов

на вопрос. Существуют и другие.

Возможно, в ходе переговоров нам захочется — или придется — изменить

свою позицию. В этом случае можно воспользоваться одним из следующих пред-

логов: приглашение посредника, изменения в позиции другой стороны или новая

информация.

Если противоположная сторона занимает жесткую позицию или устанав-

ливает недостижимый «потолок», можно проигнорировать ее предложение или

сделать вид, что не поняли. Другой возможный образ действий — свести все к

шутке. Юмор часто выполняет на переговорах спасительную функцию. Был слу-

чай, когда после выработки приемлемого соглашения между руководством проф-

союза и администрацией осталась еще одна, крайне трудная задача: убедить в его

правомерности членов профсоюза. Покидая комнату совещаний, профсоюзный

деятель заявил, что либо добьется одобрения контракта, либо умрет за общее де-

ло. На следующий день он явился на встречу весь в бинтах; одно плечо было гус-

то вымазано кетчупом. Все стало ясно без слов. Без этой комедии вряд ли удалось

бы избежать забастовки, а так все только посмеялись. Переговоры продолжились;

стороны пошли на уступки и заключили более мягкое соглашение.

Говорят, высказанная позиция должна не только выражать, но и скрывать

наши взгляды; в ходе переговоров обе стороны вносят в свои первоначальные

позиции существенные поправки. Иногда этого можно добиться при помощи

подходящих к случаю цитат и ссылок на прецеденты — так сказать, предоставить

противоположной стороне «информацию к размышлению».

Предметом рассмотрения может стать любой частный вопрос. Как прави-

ло, переговоры охватывают множество проблем различного масштаба. Подчас

решение более крупных проблем автоматически решает и более мелкие. По мере

поступления новых фактов могут измениться точки зрения и позиции договари-

вающихся сторон. Посредник-профессионал всегда готов к такой последователь-

ности событий: предположения — факты — предмет спора — позиции сторон —

решение. Если вам хочется повлиять на решение оппонента, начните с уровня

предположений. Подробнее мы поговорим об этом в главе 5 — о предположени-

ях.

НА ЧЬЕМ ПОЛЕ?

Где лучше проводить переговоры — в своем офисе, дома или на террито-

рии оппонента? Каждый из этих вариантов имеет свои преимущества.

И всякий раз нужно решать конкретно — в каждом отдельном случае. Если

встреча происходит на вашей территории, плюсы таковы:

) всегда можно посоветоваться с партнерами или лицом, поручившим вам

вести переговоры, и is случае возникновения чего-либо непредвиденного зару-

читься одобрением и поддержкой;

) оппонент не имеет возможности по собственной инициативе свернуть

переговоры и уйти, что было бы нетрудно, находись он на своей территории;

) вы можете заниматься и другими делами, а также окружены всеми удоб-

ствами;

) психологическое преимущество — на вашей стороне: оппонент пришел

к вам, а не вы к нему;

5) это экономит деньги и время на дорогу. А вот преимущества «игры на

чужом поле»:

) вы можете сосредоточиться исключительно на переговорах, тогда как «в

родных стенах» слишком многое отвлекает;

) можно придержать информацию, сославшись на то, что у вас се нет с

собой;

) существует возможность перешагнуть «через голову» оппонента и обра-

титься непосредственно к его шефу;

) бремя организационных вопросов ложится на оппонента.

Если ни тот, ни другой варианты не подходят, можно встретиться на ней-

тральной территории.

ПОДГОТОВКА И ОТКРЫТИЕ

Уважение к оппоненту выражается в том, что происходит с момента при-

глашения до его (или ее) приезда. Помогли ли вы ему (ей) благополучно добрать-

ся? Забронировали номер в гостинице? Хорошо ли оборудовали помещение перед

началом первого раунда? Располагает ли обстановка к продуктивной работе? Соз-

дав все необходимые условия и удобства, вы подчеркнете важность переговоров.

Необходимо выделить достаточно времени и исключить все, что может отвлечь

внимание.

Очень важна практическая сторона: освещение, тона, сиденья. Некоторые

до сих пор считают место в торце стола «главным» и будут внимательнее слушать

человека, занимающего это место. Однажды я представлял администрацию на пе-

реговорах с профсоюзом. После церемонии представления мне предложили за-

нять место напротив за столом. Когда же я сел по «их» сторону стола, члены

профсоюзной команды как-то странно на меня посмотрели. Тем не менее вскоре

после начала переговоров представители профсоюза забыли, что я представляю

администрацию, и стали прислушиваться к моим предложениям так же внима-

тельно, как к доводам членов своей команды. Это очень помогло мне добиться

желаемого результата.

Важными элементами располагающей к успешным переговорам обстанов-

ки являются телефонный аппарат для связи с «внешним миром», просторная ком-

ната, кондиционер воздуха, дымоуловитель, удобные стулья (однако не настоль-

ко, чтобы участники начали клевать носом; впрочем, неудобные сиденья могут

вызвать желание скорее свернуть переговоры), закуски и напитки в любое время.

Иногда может пригодиться свободная комната для дополнительных консульта-

ций.

Внимание: если переговоры проходят дома у оппонента, а вы остановились

в гостинице, не стоит недооценивать возможность противоположной стороны

справиться, на какой срок вы забронировали номер, и таким образом узнать вашу

точку зрения на продолжительность переговоров.

Далее следует позаботиться о следующих вещах:

) определить, где и с чего начать (выработать повестку);

) разграничить важные и несущественные вопросы;

) уточнить ваши минимальную и максимальную позиции, а также

) максимальную позицию оппонента;

5) определить линию поведения и конкретные задачи.

Определив относительную силу позиций, каждая из сторон уточнит свои

требования и постановку задач. Задачи должны быть основаны на возможно более

полном понимании общих условий и привязаны к конкретной ситуации и кон-

кретному вопросу. Не следует полагаться на давление и прочие силовые приемы.

ПОВЕСТКА

Повестка переговоров может быть предложена любой из сторон, или выра-

ботана общими усилиями, или каждая сторона готовит две повестки:

общую и развернутую — «для домашнего употребления». Иногда полезно

заставить оппонента принять вашу повестку: это позволит вам овладеть инициа-

тивой. Ваша повестка содержит ваши формулировки важнейших вопросов и, сле-

довательно, незаметно подталкивает оппонента к принятию ваших выводов. Не

стоит, однако, забывать, что при этом вы заранее открываете свои намерения и

даете оппоненту возможность подготовиться к отпору. Опять же, вы не слышите

контрдоводов другой стороны. Таким образом, повестка имеет большое стратеги-

ческое и тактическое значение и способна выступать в роли обоюдоострого ору-

жия.

Не превращайте повестку в документ, носящий спорный, неконтролируе-

мый характер. История знала множество переговоров, когда отпечатанная типо-

графским шрифтом повестка — ни дать ни взять проект контракта, или договора

об аренде, или соглашения между профсоюзом и администрацией — связала их

участников по рукам и по ногам. Вместо готовых решений повестка должна со-

держать перечень вопросов, по которым необходимо определиться. Они могут

располагаться по принципу убывающей важности. Это позволит не растрачивать

энергию на пустяки, а посвятить как можно больше времени главным вопросам. А

можно, наоборот, начать с «легких» вопросов, по которым вы готовы пойти на

уступки, чтобы в дальнейшем добиться от оппонента встречных уступок в чем-то

более важном. Конечно, существует опасность того, что оппонент воспримет ва-

ши уступки как прецедент и настроится на продолжение в том же духе. Вместе с

тем решение мелких проблем создает атмосферу согласия и доброй воли. Если

сразу выложить предмет ваших главных забот, противная сторона может начать

оттягивать обсуждение, запутывая вас мелкими вопросами, либо выдвинет свой

крупный вопрос.

Разные люди смотрят на это по-разному. Одни вместо того, чтобы делить

проблемы на главные и второстепенные, выдвигают пакет условий или пунктов,

по которым надеются договориться. После чего просят уступок по более спорным

вопросам. Другие разбивают вопросы на требующие и не требующие дополни-

тельных финансовых затрат и начинают с тех, что не связаны с деньгами. Запом-

ните афоризм: ПЛОХ ТОТ ПЛАН, КОТОРЫЙ НЕЛЬЗЯ ИЗМЕНИТЬ.

НАЧАЛО ПЕРЕГОВОРОВ

Относительно того, как открыть и вести переговоры, не существует стро-

гих правил, однако попробуем предложить возможные варианты. Некоторые

опытные переговорщики рекомендуют начать с разговора на посторонние темы,

может быть, даже разрядить атмосферу при помощи анекдота. Другие предпочи-

тают сразу обозначить некоторые общие принципы переговоров: напомнить, что

каждый участник должен что-либо выиграть; пообещать проявить объективный

подход, внимательное отношение и рассмотрение всех альтернатив и предложе-

ний. Вы можете также попробовать убедить оппонента, что ему выгодно иметь

дело именно с вами.

КАРТЫ НА СТОЛ

В какой момент следует открыть свои минимальные требования? Это бу-

дет зависеть от оппонента. Гораздо лучше иметь дело с опытным противником,

чем с новичком. Если у противника не хватает опыта, а вы сразу обозначаете свои

намерения, он может оказаться не в состоянии это оценить. Можно попробовать

просветить его относительно всех имеющихся возможностей, но существует

опасность, что он вам не поверит. Не стоит рано открывать карты, если оппонент

стремится продемонстрировать кому-либо (например, боссу), как хорошо и жест-

ко он ведет переговоры. Если слишком рано открыться. он сочтет это чрезмерной

заинтересованностью. Лучше дать оппоненту почувствовать, что ему пришлось

изрядно потрудиться, чтобы вырвать у вас уступку. Ни профсоюз, ни админист-

рация не пойдут на риск и не примут первое же предложение противоположной

стороны. Изредка попадается умный, знающий и самостоятельный партнер по пе-

реговорам, который не обязан ни перед кем отчитываться за каждый свой шаг. В

этом случае можно поставить свои минимальные условия уже на старте. Но даже

в этом случае сформулируйте задачу не прямо, а косвенно. Если ваш оппонент —

незаурядная личность, совместная работа доставит вам удовольствие и вы добье-

тесь удовлетворения ваших основных интересов.

МАКСИМАЛЬНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ ОППОНЕНТА

Иногда приходится иметь дело с оппонентом заявляющим настолько аб-

сурдные претензии, что с вашей стороны будет мудро воздержаться от любых

контрпредложений в надежде, что в ходе переговоров его позиция изменится.

Иногда, если вы чувствуете, что противник зарвался, бывает полезно выдвинуть

такое же несуразное предложение и таким образом восстановить равновесие.

Пусть знает, что пока он будет настаивать на своих смехотворных требованиях,

вы будете отвечать тем же. Например, если профсоюз потребует перехода на че-

тырехдневную рабочую неделю. предложите отменить все оплачиваемые отпуска

и выходные.

ПОВЕДЕНИЕ И ЗАДАЧИ

Прежде чем перейти к особенностям поведения оппонента, поговорим о

стиле работы вашей собственной команды. Можно ли сказать, что когда все идет

гладко, лидер лично принимает решения, а в трудные моменты начинает искать, с

кем бы разделить ответственность? Что члены команды, хотя и принадлежат к

одной организации, отказываются от сотрудничества? Что они усматривают в

творческом подходе проявление нелояльности? Что они придерживаются так на-

зываемого закона Мэрфи: «Если неприятность может случиться, она непременно

случается»? Или что им свойствен ложный патриотизм: «Что придумано не мной,

то плохо»?

Все это — типичные варианты поведения в тех случаях, когда в организа-

ции неважно обстоит дело с общением. В любом коллективе — большом или ма-

леньком — для успешной работы необходимо согласие. Бытует мнение: в ма-

леньком коллективе труднее добиться согласия, зато легче работать, а в большом

— легче добиться согласия, но труднее работать.

Не стоит рассчитывать на одну лишь компетенцию участников вашей ко-

манды. Один из важнейших элементов — слаженное взаимодействие. Старайтесь

не противопоставлять интеллект и эмоции — смотрите на них как на две состав-

ляющие одного процесса. Возможно, эмоции — это интеллект, действующий на

более глубоком уровне. Многие бизнесмены считают, что ведут себя исключи-

тельно рационально, тогда как на самом деле именно их демонстративное бес-

страстие рождает у других отрицательные эмоции, ставя согласие под угрозу.

Ориентируйтесь не на логические рассуждения оппонента, а на установку — про-

дукт ума и эмоций. Поведение, направленное на эскалацию эмоционального воз-

буждения, должно быть исключено: это верный путь к поражению. Можно быть

нелогичным, но не до такой степени, чтобы оппонент решил, что вы безнадежны.

Если оппонент вопреки логике настаивает на том, чтобы начать с такого-то

вопроса, попробуйте отвлечь его внимание: например, переведите разговор на

приятную для него тему, даже если она не имеет первостепенного значения. Вы-

берите что-нибудь, не связанное с дополнительными расходами, но чего хотят

босс, члены профсоюза или высшие должностные лица в его компании. После та-

кого отвлекающего маневра оппонент, скорее всего, перестанет цепляться за аб-

сурдные требования.

В отношениях с другими людьми нужно стараться крепить взаимное дове-

рие. Уважительная атмосфера стимулирует здоровую состязательность и способ-

ствует выработке взаимоприемлемого решения.

В бытность свою преподавателем колледжа на Гавайях Грегори Бейтсон

расспросил молодую японку о разных принятых между японцами способах выка-

зать уважение. Ему потребовался целый час, чтобы записать нес знаки внимания,

которые дочь оказывает отцу: придерживает для него дверь и тому подобное. На-

последок девушка отпустила такую реплику: «Но вообще-то мы у себя в Японии

не особенно чтим отцов». Бсйтсон опешил. Он не мог понять, зачем нужен риту-

ал, если нет уважения. «Дело в том,— объяснила его собеседница,— что мы прак-

тикуемся на случай, если придется выказать кому-либо уважение».

Людям, способным создать в коллективе атмосферу взаимопомощи, успех

на переговорах обеспечен. Пускайте в ход все доступные вам ресурсы! <…>

РАБОТА НА ДОМ

Важная стадия краткосрочной, или непосредственной подготовки к пере-

говорам — сбор информации, или расследование. Оно должно быть объективным

— не в смысле достоверности свидетельств, а в смысле вашего отношения к ним.

Богатый запас разнообразных сведений может пригодиться на переговорах.

Рекомендуется как можно больше знать о людях, с которыми вы собирае-

тесь вступить в переговоры. Перед тем, как отправиться в Вену на первую встре-

чу с Хрущевым, президент Кеннеди задался целью ознакомиться с текстами всех

его речей и публичных заявлений. Он изучал также и другие материалы — вплоть

до любимых блюд на завтрак и музыкальных пристрастий. Вряд ли стоит всякий

раз вести столь скрупулезный поиск, но в то время важность государственной за-

дачи сделала его совершенно необходимым.

В наши дни постоянно растущая потребность в информации вызывает

пристальный интерес к таким нововведениям, как «Национальный Центр Дан-

ных» — гигантский компьютерный «банк досье», куда поступают для обработки

разрозненные сведения обо всех американцах и откуда может черпать информа-

цию всякий, кто в ней нуждается.

Многим отвратительна сама идея, но ради успешного завершения перего-

воров его участник иногда бывает вынужден совать нос в чужие дела. Конечно,

методы должны быть законными и соответствовать требованиям этики; нужно

думать о возможных последствиях. <…>

НОВЕЙШИЕ МЕТОДЫ

В дополнение к традиционным методам подготовки к переговорам, таким

как выполнение домашнего задания и тщательное ознакомление с правилами иг-

ры, существуют другие, лишь недавно вошедшие в обиход. Среди них — запи-

санная на дискетах первая компьютерная экспертная система «Генератор идей».

Основанная на навыках мышления, описанных мною в книге «Искусство творче-

ского мышления», она сочетает возможности компьютеров с возможностями че-

ловеческого ума. Дополнительные методы включают приемы «групповой игры»

(психодрама и социодрама), «мозговой атаки» и совещания. На первый взгляд все

эти методы могут показаться далекими от переговорного процесса. Они придума-

ны психологами и рекламной братией. Тем не менее их создавали для РЕШЕНИЯ

ПРОБЛЕМ, а разве не этим вам предстоит заниматься на переговорах? Вам нужно

знать, что скажет оппонент, какое предложение выдвинет в обмен на ваше, что

предпримет — словом, каков будет ход его мыслей. Групповой подход давно до-

казал свою полезность в качестве высокоэффективного способа получить ответы

на все эти вопросы. Групповая терапия и групповые методы решения проблем ос-

нованы на обратной связи. Обсуждение проблемы в группе часто оказывается бо-

лее эффективным, чем индивидуальное обдумывание.

Метод, называемый мозговой атакой, далеко ушел от первоначальной идеи

простого совещания. Он чрезвычайно прост. Предположим, нужно придумать на-

звание для нового товара или лозунг для политической кампании. Обычно в таких

случаях созывали специалистов, чтобы услышать их мнения, на основании кото-

рых вырабатывалось решение. Во время же мозговой атаки собирается группа

людей, один из которых — секретарь. Проблема формулируется максимально

четко и ясно. Дальше начинается дискуссия. Каждый высказывает все, что взбре-

дет на ум. Никто не пытается как-то подправить или оценить эти высказывания,

но секретарь фиксирует на бумаге каждое слово, каким бы нелепым оно ни каза-

лось. Полная запись кладется на стол высшего должностного лица для оценки.

Что стоит за этим групповым методом и почему он даст результаты? Счи-

тается, что мыслительная активность в группе становится заразительной. Идеи

множатся и отскакивают друг от друга, как шарик в пинг-понге. Непринужденная

обстановка и сильнейшие стимулы группового мышления рождают ощущение

безопасности и снимают внутренние запреты. Под влиянием группы ускоряется

индивидуальное мышление; рождается множество свежих, оригинальных идей,

результаты значительно превосходят итоги простого совещания.

Групповая психотерапия, автором который был Фрейд, со времени се за-

рождения претерпела существенные изменения и усовершенствования.

Дж.Л.Морено расширил круг ее применения. Он организовывал группы, которые

ставили что-то вроде импровизированной пьесы — «психодрамы». Психиатры

прибегают к психодраме, чтобы выявить скрытые чувства, отношения, напряже-

ние и эмоции. «Актеры» время от времени меняются ролями.

Этот метод даст прекрасные результаты при обучении искусству вести пе-

реговоры, так как позволяет устроить что-то вроде генеральной репетиции. Вы

можете сначала играть «себя», а потом — своего консультанта. А возможно, вам

захочется выступить в роли оппонента или его советника. В самом деле, когда по-

зволяют обстоятельства, весьма полезно играть обе эти роли. Это помогает ярче и

отчетливее, чем при простом обсуждении, представить, что вас ждет на пред-

стоящих переговорах. Такой метод — выбор роли и ее исполнение с группой еди-

номышленников — дает возможность экспериментировать, не рискуя потерпеть

унизительное поражение; позволяет сфокусировать внимание на важных момен-

тах, которые вы упустили из виду или которым не придали значения; дает воз-

можность партнерам более полно и свободно взаимодействовать между собой. В

полиции метод разыгрывания ролей в группе применяется, когда нужно восстано-

вить картину преступления. <…>

Существует важное различие между «игровой» встречей и обычным сове-

щанием. Во время мозговой атаки вместе собираются люди со специальной под-

готовкой в определенной области, с разными взглядами и опытом. Их свободное,

ничем не ограниченное участие в дискуссии может сослужить хорошую службу

руководителю группы в выборе решения. А на совещание приглашают не обяза-

тельно специалистов или людей с опытом. Совещание может быть созвано с це-

лью всестороннего обсуждения и получения дополнительной информации. В от-

личие от игры, успешная работа совещания во многом зависит от руководителя.

Цель совещания — обмен мнениями, а такой обмен может быть направлен в лю-

бом из трех направлений: вверх — на решение проблемы; вниз — на инструктаж

участников; и горизонтально — на координацию и сотрудничество. Если совеща-

ние носит открытый характер свободного обмена информацией, оно способно

принести большую пользу. С некоторыми проблемами лучше справляться при

помощи игры; зато другие эффективнее решаются на совещании (хотя нам не-

трудно понять, что имел в виду помощник секретаря по связям с общественно-

стью при ООН Таварес Дсса, говоря: «Хотите, чтобы дело было сделано,— пору-

чите его одному человеку; хотите завалить дело — поручите его комиссии».

Групповое импровизированное представление способствует успешному

самоанализу. Проверка собственных мотивов нередко дает ключ к возможной

точке зрения оппонента. Вы спрашиваете себя: чего конкретно я жду от пред-

стоящих переговоров? Продуманный ответ на этот вопрос помогает четче пред-

ставить приемлемые решения основных проблем и рассмотреть возможные ком-

промиссы. Конечно, этот ответ не стоит абсолютизировать, но он существенно

повышает ваши шансы на успех.

Глава. Собственно переговорный процесс и его фазы. Техноло-

гия и психология ведения переговоров

67. М.М. Лебедева. «Кирпичики» переговорного процесса.

И вот вы оказались лицом к лицу с партнером. Что делать после традици-

онных слов приветствия? Начинать "с места в карьер" или подождать выклады-

вать "карты"? И вообще из чего, из каких элементов строится взаимодействие

участников переговоров? Как бы ни были важны другие стадии переговорного

процесса, непосредственное их ведение является сердцевиной. Собственно пере-

говоры начинаются с того момента, когда стороны садятся за стол переговоров.

Именно здесь "разворачиваются события", реализуется то, что было подготовле-

но заранее.

С началом этого взаимодействия участники переговоров как бы присту-

пают к имеющей свои правила "игре", в которой взять назад ранее сделанный ход

или "переходить" заново невозможно. В этом смысле переговоры можно сравнить

с шахматной игрой, где в отличие от решения шахматных задач и этюдов нельзя

"зачеркнуть" неверный ход. Раз "ход" сделан, ситуация уже изменилась и новые

действия будут уже в новой ситуации. При этом необходимо учитывать то, как

партнер воспринял предпринятые вами шаги, как оценил их, что в этой связи со-

бирается делать.

Довольно образно описаны все эти специфические особенности непосред-

ственного взаимодействия на переговорах в книге Ан. Ковалева "Азбука дипло-

матии": "... А сегодня завтра снова заседания, снова беседы и встречи. На них на-

до занять позицию, высказать соответствующие соображения. Придется высту-

пать по ходу заседания, без составленного заранее текста. Просто надо будет по-

просить слово у председательствующего, нажать на зеленую кнопку и высказать

в микрофон мнение делегации: согласие, полусогласие, оговорки, сомнения, воз-

ражения. Разумеется, сделать это следует аргументирование, корректно. А эти

высказывания синхронно переводятся на остальные рабочие языки. Их слушают

другие делегации, на них отвечают. И снова надо... находить дополнительные

аргументы и обоснования, парировать заявления оппонентов, вносить предло-

жения".

Для того чтобы ориентироваться в этой сложной ситуации, необходимо

хорошо понимать, что из себя представляет процесс взаимодействия при ведении

переговоров: из каких этапов он состоит, какие предполагает тактические прие-

мы, как они соотносятся с функциями ведения переговоров и способами решения

проблем. Еще раз проводя аналогию с шахматной игрой, скажем, что для ведения

переговоров необходимо знать, какими фигурами мы располагаем и каковы пра-

вила их передвижения. Все это и составляет технологию ведения переговоров.

Рассматривая непосредственно процесс ведения переговоров, многие ис-

следователи отмечали, что они в зависимости от задач, которые решают их уча-

стники, могут быть разбиты на несколько этапов. Даже в тех случаях, когда

партнеры совершенно искренне стремятся найти совместное решение обсуждае-

мой проблемы, на пути к конечному результату им надо пройти эти этапы. В

противном случае существует опасность либо завершить переговоры неудачным

решением, либо вообще упустить возможность выйти на договоренность.

В самом общем виде можно говорить о трех основных этапах перегово-

ров:

взаимное уточнение интересов, точек зрения, концепций ' и позиций уча-

стников;

их обсуждение (выдвижение аргументов в поддержку своих взглядов,

предложений, их обоснование);

согласование позиций и выработка договоренностей.

Прежде чем стороны приступят к выработке договоренностей, им необ-

ходимо выяснить точки зрения друг друга и обсудить их. Не надо торопиться

сразу решить проблему на переговорах. Как бы хорошо ни были подготовлены

переговоры, практически всегда какие-то вопросы остаются не сов сем ясными.

Каково мнение партнера относительно возможных подходов к решению пробле-

мы? Почему он предлагает именно такое решение? Какие интересы здесь могут

быть реализованы? Эти и другие вопросы предстоит решить на начальной (пер-

вой) стадии переговоров. Не случайно известный канадский исследователь

Дж.Унхем во многих работах рассматривает переговоры как процесс снятия ин-

формационной неопределенности за счет постепенного уяснения партнёрами по-

зиций друг друга. Особенно интенсивно процесс идет в начале переговоров, по-

этому данный этап, по определению Дж.Уинхема является исследовательским.

Именно здесь наиболее полно реализуется одна из функций переговоров — ин-

формационно-коммуникативная. Если она является центральной функцией дан-

ных переговоров, то на этом этапе они могут и за кончиться (хотя скорее по су-

ществу в этом случае речь может идти скорее о консультациях, чем о переговорах

в пол ном смысле этого слова).

Большое (если не главное) значение имеет на первом этапе выработка

общего языка с партнером по переговорам. Обсуждая вопросы, необходимо убе-

диться, что под одними и теми же терминами стороны понимают одинаковые за-

нятия. Речь идет не только и не столько о возможном плохом пере воде на ино-

странный язык определенных терминов (хотя и этого нельзя исключить, поэтому

целесообразно с переводчиком заранее обсудить основную терминологию). Гово-

ря даже на одном языке, стороны могут вкладывать разный смысл в одни и те

же понятия.

Не стоит бояться тратить слишком много времени на выяснение взглядов

друг друга. Эти затраты окупятся впоследствии. Ведь может произойти так, что

стороны, договорившись, в дальнейшем будут по-разному трактовать достигну-

тые соглашения и им так и не удастся выработать взаимоприемлемое решение.

При ведении переговоров на двух языках порой разногласия возникают по како-

му-то одному пункту. В этом случае используется такой специфический при-

ем, как признание адекватными двух разнящихся лингвистических вариантов

текста, устраивающих в "своем" варианте каждую из сторон. Естественно, что

границы этой "лингвистической гибкости" имеют свои пределы. Каждое такое

разночтение специально оговаривается. И все же описанный метод является ско-

рее исключением, чем правилом.

В практике ведения переговоров этап уточнения позиций проявляется

также и в изложении сторонами своих взглядов и необходимых разъяснении. Ко-

гда вносить предложения за столом переговоров? Это тот вопрос, с которым

сталкивается, пожалуй, любой участник переговоров. В самом общем виде реко-

мендацию можно сформулировать следующим образом: не стоит спешить с вне-

сением предложений, пока стороны не убедились, что достаточно хорошо пони-

мают точки зрения друг друга, но и затягивать с их внесением тоже не следует.

Это может привести к потере темпа, снижению заинтересованности в перегово-

рах, усталости их участников. Как только участники переговоров видят, что ин-

формация начинает "вращаться" по кругу, необходимо вносить новые, свежие

идеи, предложения.

Предложения выполняют и функцию дальнейшего уточнения позиций.

Внося предложения, стороны тем самым определяют свои приоритеты, свое по-

нимание возможных путей решения проблемы. Конечно, предложения могут

вноситься и на более поздних стадиях ведения переговоров, но тогда они выпол-

няют иные функции. Например, компромиссные предложения могут быть на-

правлены на согласование позиций участников.

На некоторых переговорах, особенно если они ведутся в рамках постоянно

возобновляющихся, состоящих из ряда отдельных форумов, на первом этапе мо-

гут возникать вопросы выполнения достигнутых ранее договоренностей. В этом

случае стороны также имеют дело с уточнением позиций и снятием неопределен-

ности в трактовках, интерпретации предыдущих соглашений.

Второй этап — этап обсуждения (аргументации) направлен, как правило,

на то, чтобы максимально реализовать собственную позицию. Он приобретает

особое значение, если стороны ориентируются на решение проблем путем торга

или используют переговоры, например, в пропагандистских целях. В этих слу-

чаях обсуждение позиций занимает основное место при ведении переговоров. Не-

редко при обсуждении разгораются бурные и долгие дебаты, которые вдруг сме-

няются "глухой порой", характеризующейся тем, что естественное течение пере-

говоров приостанавливается, "партнеры демонстрируют не заинтересованность в

деловых встречах, протокольных контактах, расползаются тревожные слухи о

возможности откладывания или разрыве переговоров". В случае успешного пре-

одоления "глухой поры" переговорный процесс вновь возвращается в нормальное

русло, стороны обычно переходят к третьему этапу переговоров.

Существуют ли какие-либо приемы, облегчающие преодоление этой "глу-

хой поры"? Да, существуют. Иногда пользу приносит перерыв в работе, чтобы у

участников переговоров была возможность поискать альтернативные решения,

посовещаться "в своих командах", а порой и просто отдохнуть. Продуктивными

могут оказаться и неофициальные встречи или консультации. Следует отметить,

что их роль на переговорах очень велика. Ведь высказывания, замечания, возра-

жения на них в меньшей степени обязывают, а значит, стороны не связаны жест-

кими рамками и могут прорабатывать различные варианты, имея большую свобо-

ду действий, чем на официальных встречах. От них потом можно легче отойти,

чем от официальных заявлений и обещаний, поэтому в силу необязательности они

не могут заменить решения, вырабатываемые на самих переговорах. Неофици-

альные встречи лишь помогают в поиске вариантов решений. В этой связи важно

иметь в виду, что взаимодействие должно строиться так, чтобы было разумное

сочетание того и другого. Если же переговоры явно заходят в тупик, можно при-

бегнуть к помощи посредника.

При обсуждении позиций особое значение приобретает аргументация.

Она может использоваться для жесткого отстаивания своих позиций. В то же

время аргументация нужна и для того, чтобы показать партнеру, на что сторона

не может пойти и почему. В этом случае этап обсуждения является логическим

продолжением уточнения позиций. Путем выдвижения аргументов в ходе дискус-

сии, высказывания оценок предложений партнеров стороны показывают, что, по

их мнению, не может войти в заключительный документ, с чем они принципи-

ально не согласны и почему или, напротив, что может быть предметом дальней-

шего обсуждения.

Аргументы участников переговоров направлены в основном на то, чтобы

обосновать собственную позицию или воз разить партнеру. Американский уче-

ный Р.Аксельрод , проанализировав стенограммы реальных международных пе-

реговоров, показал, что стороны в ходе дискуссии пытаются дать скорее развер-

нутую аргументацию в пользу собственной позиции, чем искать слабые места у

партнеров. Заметим, однако, что возможен и вариант, когда стороны обрушива-

ются с критикой на позиции партнера. Особенно это характерно для перегово-

ров, ведущихся в пропагандистских целях.

В целом, если стороны стремятся выйти на решение проблемы путем

переговоров, основным результатом этапа аргументации должно быть опреде-

ление рамок возможной договоренности. Тем самым переговоры вступают в тре-

тий этап — согласования позиций. Причем в зависимости от обсуждаемых

проблем под этим может пониматься и какая- то компромиссная концепция (ва-

риант решения проблемы), и просто круг вопросов из числа поднимавшихся в

ходе пере говоров, которые могут войти в предполагаемый итоговый документ.

Это еще не само соглашение, а только его самые общие контуры. В широко из-

вестной книге американских авторов И.В.Зартмана и М.Р.Бермана "Участник

переговоров" предлагаются две фазы согласования позиций: сначала общей

формулы, затем деталей. Данную точку зрения разделяют многие исследовате-

ли, а также практические работники, которые, как правило, под выработкой об-

щей формулы подразумевают определение рамок соглашения, а под детализа-

цией — редактирование текста, которое связано с выработкой окончательного ва-

рианта итогового документа. Та кой подход целесообразен в большинстве случа-

ев, особенно при достаточно сложных, многоплановых переговорах. Он сокраща-

ет общее время, необходимое для достижения договоренностей, позволяет более

четко спланировать обсуждение. При этом сначала при выработке общей форму-

лы соглашения, а за тем при ее детализации стороны проходят все три этапа:

уточнение позиций, их обсуждение и согласование.

Разумеется, выделенные этапы не следуют строго друг за другом. Уточняя

позиции, стороны могут согласовывать сразу ряд вопросов или отстаивать свою

точку зрения (возможно, образовав для этого специальные рабочие органы —

экспертные группы), а в конце переговоров вновь перейти к уточнению отдель-

ных элементов своих позиций. Однако в целом последовательность в решении

указанных задач должна сохраняться. Ее несоблюдение может вести к значитель-

ному затягиванию переговоров, а то и их срыву.

В зависимости от целей, функций и типологии переговоров тот или иной

этап может быть практически свернут, а другой, напротив, занимать центральное

место. Например, если стороны используют переговоры преимущественно в ка-

честве пропагандистской трибуны, на передний план может выходить этап обсу-

ждения позиции. До серьезного согласования текста итогового документа дело

вряд ли дойдет. В случае же если главная задача переговоров — выяснение точек

зрения партнеров, ведущее место будет занимать первый этап — уточнение по-

зиций. Этап согласования позиций здесь также будет coкращен , но уже по дргу-

ой причине. В итоговом документе стороны могут лишь указать области, пред-

ставляющие взаимный интерес.

Процесс ведения переговоров предполагает использование определенных

способов подачи позиций на каждом из этапов. Эти способы вытекают из логики

соотношения интересов сторон. Поэтому под этим углом зрения вновь обра-

тимся к анализу интересов.

(…) Именно этот факт с теоретической точки зрения делает неправомер-

ным подход к переговорам как к игре с ну левой суммой, предполагающей, что

выигрыш одной из сторон равен проигрышу другой. В этом случае один вид

взаимодействия — со смешанными интересами — подменяется другим видом

взаимодействия — с чисто конфликтными интересами. В результате "в проигры-

ше" оказываются оба участника переговоров, так как общие интересы оказыва-

ются нереализованными.

В процессе переговоров стороны редко воспринимают абсолютно точно

объективную ситуацию. Ведя переговоры, каждый участник сознательно или

бессознательно акцентирует внимание на тех проблемах, которые он считает не-

обходимым поднять в первую очередь, и в то же время может умалчивать о дру-

гих. Выдвигая свои предложения, аргументируя их, стороны соответствующим

образом представляют свою позицию, стремясь при этом повлиять на партнеров,

на их оценку возможных исходов переговоров. Из соотношения интересов и их

восприятия сторонами следуют и соответствующие действия участников перего-

воров — способы подачи позиции. Ведя переговоры, их участники могут указы-

вать либо на то, что их объединяет, либо на то, что является различным. Кроме

того, члены каждой делегации информируют партнеров по тем или иным во-

просам собственной позиции, тем самым открывая ее, в то время как другая часть

позиций по ряду соображений является закрытой. Итак, выделяются четыре ос-

новных способа подачи позиции, которые могут быть использованы участниками

переговоров при их ведении: открытие позиции; закрытие позиции; подчеркива-

ние общности в позициях; подчеркивание различий в позициях.

Использование способа подачи позиции на конкретном этапе будет пред-

ставлять собой тактический шаг. В каждом выступлении участников перегово-

ров может содержаться как один способ подачи позиции, так и все четыре. Соот-

ветственно и выступление может состоять из одного или не скольких тактических

шагов. Если в выступлении декларируется собственная позиция без сравнивания

ее с позицией партнера, то такое действие целесообразно рассматривать как от-

крытие позиции, хотя в нем (выступлении) может и не содержаться новой для

партнера информации. Смысл подобного рода действий заключается в дополни-

тельной фиксации собственной позиции. Если участник переговоров проводит

сравнение двух или более позиций, то в зависимости от того, что подчеркивается

в выступлении, это может оцениваться либо как подчеркивание общности, либо

как подчеркивание различий. <…>

Порой у участников, особенно у тех, кто впервые садится за стол перего-

воров, возникает вопрос: какие способы подачи позиции лучше всего использо-

вать? В этой связи важно подчеркнуть, что сама логика ситуации на перегово-

рах (наличие общности и различий в позициях, а также известных и неизвестных

компонентов в позициях партнеров) предполагает использование всех четырех

способов подачи позиции, а следовательно, речь может идти лишь об их пропор-

циональном соотношении. Очевидно, что определить некое "универсальное" со-

отношение указанных способов невозможно, так как каждый раз в зависимости от

конкретного соотношения позиций, целей сторон, конкретной ситуации, привед-

шей стороны за стол переговоров, эта пропорция будет иной. Да и то, как откры-

вается позиция или подчеркиваются различия, может принципиально отличаться

и иметь различный смысл.

Можно привести немало примеров, когда необоснованно использовался

тот или иной способ (особенно это относится к закрытию позиции и подчеркива-

нию различий), что мешало переговорам в целом. Советский дипломат

А.А.Обухов вспоминает переговоры по ОСВ-, когца нагнеталось столько сек-

ретности вокруг всего этого, что случались казусы. Достаточно сказать, что на-

шим дипломатам не разрешалось долгое время обсуждать некоторые стратегиче-

ские и военные темы, хотя сама логика переговоров часто просто непреодолимо

затрагивала эти сферы. Что это означало с точки зрения способов подачи пози-

ции? Позиция вынужденно подавалась как крайне закрытая, что мешало нормаль-

ному ходу ведения переговоров.

Дисбаланс в способах подачи позиции может привести даже к тому, что

переговоры превратятся совсем в другой вид деятельности. Однажды с такой си-

туацией я столкнулась, проводя занятия со студентами по технологии ведения пе-

реговоров. Ситуация была такова. В игре участвовали три человека, представляв-

шие три партии под условными названиями "А", "В" и партия "С". По условиям

игры им необходимо было договориться о создании трехсторонней коалиции.

Вот каким было начало этих переговоров:

А: У меня вопрос к партии "В". Согласна ли партия "В" на вхождение в

коалицию без участия "С"? (Еще раз подчеркнем, что партия "С" присутствует за

столом переговоров.)

В: Это было бы нежелательным.

А: Каковы ваши условия для вхождения в коалицию без участия партии

"С"?

В: Таких условий еще не выработано, потому что мы вообще за вступление

партии "С" в коалицию.

А: Если "С" войдет в коалицию, согласны ли вы, что лидером будет партия

"А"?

В: Пожалуй, да.

Далее переговоры продолжались в том же духе: один из участников лишь

задавал вопросы, ничего при этом не сообщая о своей позиции, а другой на них

отвечал. Таким образом, первый участник переговоров, представлявший партию

"А", использовал способ косвенного открытия собственной позиции. При этом он

не давал развернутой информации о ней, поскольку по его вопросам партнеры

могли судить о том, что его интересует. Второй же участник игры (партия "С")

полностью закрыл свою позицию, не произнеся ни слова. И наконец, партия "В"

использовала только способ прямого открытия своей позиции. Поведение всех

студентов на переговорах является ошибочным. Из четырех способов подачи

позиции они выбрали два, резко нарушив тем самым балансное соотношение

способов и превратив переговоры в совсем иной вид взаимодействия.

Несмотря на то что возможно использование всех способов подачи пози-

ции на каждом из этапов, следует иметь в виду, что если ставятся такие цели, как

достижение договоренностей, создание благоприятной атмосферы на перегово-

рах, формирование позитивного общественного мнения, репутации и т.п., то на-

чинать переговоры (этап уточнения позиций) целесообразно с наиболее интен-

сивного использования способов открытия позиции и подчеркивания общно-

сти. В противном случае можно значительно обострить ситуацию, а это в

дальнейшем затруднит поиск взаимоприемлемых решений, усилит разногла-

сия, создаст неблагоприятную атмосферу как на переговорах, так, возможно, и

вокруг них.

В целом же следует иметь в виду, что подчеркивание общности и откры-

тие позиции характерны для выбора способа решения проблемы путём ёе совме-

стного анализа с партнером. В свою очередь при торге напротив, значительно ча-

ще используются такие способы, как подчеркивание различий и закрытие по-

зиций.

Приведенная выше таблица этапов и способов подачи позиции может

использоваться для научного анализа процесса ведения переговоров, слежения за

их ходом в целях скорейшего обнаружения малейших изменений в этом про-

цессе, которые могут быть индикаторами подвижек в позициях, смены перего-

ворной тактики или концепции, появления важных вне переговорных Факторов,

изменяющих соотношение сил, и т.п. На переговорах всегда можно (отметить

моменты, являющиеся критическими, поворотными. Обычно это делается уча-

стниками переговоров интуитивно, на основе большого практического опыта

участия в переговорах. Например, А.А.Громыко следующим образом описывает

ситуацию, которая сложилась на Потсдамской конференции в 95 г. после

июля: "Президент США Трумэн, получив подробный отчет о ядерных испыта-

ниях, стал более активно вступать в споры со Сталиным, чаще возражать ему по

тем вопросам, которые до этого не вызывали особых сомнений".

Применение методики регистрации тактических шагов позволяет более

точно определить такие поворотные моменты, в том числе и в тех случаях, когда

на интуитивной основе это сделать оказывается сложно. Разумеется, нет необхо-

димости на каждых переговорах использовать сложные методики слежения за их

ходом. Чаще всего это не будет оправдано. Подобную диагностическую работу

имеет смысл проводить на крупных переговорах, затрагивающих одновременно

множество аспектов проблемы и предполагающих большое число участников.

Для облегчения обработки массива данных в этом случае может быть использова-

на ЭВМ.

Впервые методика изучения тактических шагов при ведении переговоров

была апробирована применительно к изучению особенностей ведения дискуссии

на втором (женевском) этапе Совещания по безопасности и сотрудничеству в Ев-

ропе. В задачи исследования входило выявление того, как позиции участников

переговоров отражаются на их действиях. Результаты показали, что жесткая по-

зиция находит отражение в увеличении процента использования действий, свя-

занных с подчеркиванием различий на всех этапах ведения переговоров, а осо-

бенно интенсивно в процессе обсуждения позиций. При этом действия мало

варьируются. Интересные данные были получены и о динамике дискуссии.

Участники же переговоров могут использовать приведенную выше таб-

лицу этапов ведения переговоров и способов подачи позиции в качестве ориенти-

ра при ведении переговоров. В ходе переговоров полезно иметь в виду следую-

щее:

на каком этапе в данный момент находится процесс переговоров;

достаточно ли адекватно своим задачам используются способы подачи пози-

ции;

есть ли резкое изменение соотношения способов подачи позиции у партнера;

в случае изменения поведения партнера на переговорах каковы могут быть

причины этого (изменение внешних обстоятельств, ошибки, связанные с про-

цессом ведения переговоров, какие-либо иные причины).

68. М.М.Лебедева. Что такое тактический прием

Кроме этапов ведения переговоров и способов подачи позиции структурными

элементами технологией ведения переговоров являются тактические приемы.

Это более

сложные образования, чем тактические шаги, и относятся они, как правило, не к

одному, а к нескольким выступлениям, хотя отдельные тактические приемы мо-

гут быть представлены даже в виде реплик. В отличие от тактических шагов

приемы легче "увидеть" во время переговоров.

Классифицировать тактические приемы можно по разным признакам.

Один из них — по приемам, используемым в рамках определенной концепции: в

рамках торга или партнерских отношений, нацеленных на совместный анализ

•проблемы. Практика ведения переговоров за многовековую историю своего

существования "наработала" множество различных тактических приемов. Одна-

ко до последнего времени на самых разных переговорах господствовал конфрон-

тационный подход, основанный на жестком торге, и только с недавних пор, да и

то не всегда в мировой практике ведения переговоров мы наблюдаем первые по-

пытки отхода от конфронтационного взаимодействия. Поэтому в арсенале

тактических приемов встречаются главным образом те тактические приемы,

которые соответствуют концепции тор га либо вообще направлены не на реше-

ние проблемы, а на реализацию иных функций переговоров: пропагандистской,

отвлечение внимания партнера и т.п.

Приведенное ниже описание тактических приемов вовсе не означает не-

пременную рекомендацию к их использованию. Напротив, в ряде случаев будут

специально оговорены возможные негативные моменты, связанные с примене-

нием того или иного тактического приема. Однако эти приемы используются

участниками переговоров на практике и в настоящее время. Вот почему пред-

ставляется необходимым познакомить читателя с разнообразными тактиче-

скими приемами.

Другой принцип классификации основан на том, когда в рамках перего-

ворного процесса используется тот или иной тактический прием. Именно этот

принцип мы и возьмем для знакомства с тактическими приемами, поскольку все

же бо лее затруднительно обычно определить, на каком этапе применяется

тактический прием, нежели установить, используется он в рамках торга или со-

вместного с партнером анализа проблемы.

Именно через тактические приемы, которые соотносятся с определен-

ными способами подачи позиции, реализуется на переговорах тактика. Тактиче-

ские приемы могут носить локальный характер или иметь более длительный пе-

риод действия. Кроме того, ряд тактических приемов может применяться неза-

висимо от того, на каком этапе находится процесс ведения переговоров, исполь-

зование же других ограничено рамками конкретного этапа. К числу приемов,

имеющих широкое применение на всех этапах, относится тактический прием

"ухода", связанный со способом закрытия позиции. Он очень близок к методу

"уклонения от борьбы", описанному польским праксиологом Т.Котарбинским

. Этот прием применяется в том случае, когда затрагиваются вопросы, нежела-

тельные для обсуждения. Примером "ухода" может служить просьба отложить

рассмотрение того или иного вопроса, перенести его на другое заседание и т.п.

Видов "ухода" очень много. Можно, наверное, целую главу посвятить только

описанию различных видов "уходов", поэтому остановимся на тех из них, кото-

рые являются наиболее распространенными.

На переговорах "уход" можно встретить практически всегда. В то же

время имеется некоторая специфика применения "ухода" на каждом из этапов ве-

дения переговоров. На этапе уточнения позиций он используется для того, чтобы

не дать партнеру точную информацию по тем или иным пунктам позиции; на

этапе согласования — чтобы не вступать в дискуссию (обычно в том случае, если

позиция по этому вопросу достаточно слабая). При согласовании позиций "уход"

нужен, например, для отклонения нежелательных предложений.

"Уход" может быть прямым или косвенным. В первом случае предлагается

отложить данный вопрос, перенести на другое заседание. При косвенном "уходе"

ответ на постав ленный вопрос дается, но крайне неопределенно. Иногда кос вен-

ный "уход" может быть и в виде игнорирования вопроса. Заданный вопрос как бы

не замечается. Такой вид ухода чаще встречается на многосторонних переговорах,

где это легче сделать.

Наверное, каждому из нас хотя бы раз в жизни приходилось прибегать

к различного вида "уходам", иногда более успешно, иногда — менее. Этот прием

— один из тех, сфера которых не ограничивается лишь переговорами. Типич-

ная ситуация, в которой прибегают к "уходам", — плохое знание вопроса в биле-

те на студенческом экзамене. Ответив двумя-тремя предложениями по существу,

студент переходит к обсуждению другого вопроса, который он действительно

знает. Иногда такой перевод разговора на другую тему может спасти по крайней

мере от получения не удовлетворительной оценки.

А вот другой пример "ухода", связанный уже с переговорами. В ходе

встречи одному из участников указывается на несоблюдение ранее достигнутых

договоренностей по срокам поставки товаров. Его просят назвать причины, а

также темеры, которые принимаются для их устранения, и предполагаемые новые

сроки. В ответ следует: "Да, разумеется, некоторое несоблюдение сроков постав-

ки имело место. Мы тщательно изучили причины, а также возможности их устра-

нения. Причины носили разный характер. Имели место как объективные, так и

субъективные факторы. В настоящее время особое внимание мы уделяем этому

вопросу. Делаем все от нас зависящее. Много работаем в этом направлении. Все

это делается в интересах нашего общего дела. Перспективы здесь открываются

хорошие, и мы надеемся на наше сотрудничество в будущем". Возможно, у дан-

ного участника переговоров просто не было соответствующей информации и он

прибегнул к многословию, не сказав ничего по существу. И все же в этом случае

целесообразнее было бы либо предложить отложить рассмотрение данного во-

проса, заявив, что к настоящему времени он не располагает необходимой ин-

формацией (использование косвенного "ухода"), либо открыть свою позицию,

сказав, например, что пока ничего в этом отношении не предпринималось. При

открытии позиции необходимо указать причины бездействия, а также предпола-

гаемые шаги и сроки ликвидации задолженностей в поставках.

Иногда, для того чтобы избежать необходимости поиска оправданий, ис-

пользуется "уход" в виде шутки. Конечно, шутка может быть более или менее

удачной, однако важно, чтобы она была воспринята партнером. Вот какой при-

мер приводит югославский автор П.Мицич. В течение длительного времени его

коллегами не был подготовлен для директора один из документов. На вопрос

П.Мицича: "Неужели этот протокол еще не направлен директору?" — последовал

ответ: "Правда, мы его быстро подготовили?" — "Мне не оставалось ничего дру-

гого, как улыбнуться", — заключает автор.

Близкое по смыслу к тактическому приему "ухода" поведение наблюдается

в тех случаях, когда та или иная сторона по каким-либо соображениям пытается

затянуть переговоры. Фактически такое поведение состоит из серии различных

видов уходов. Подобное поведение может быть вызвано различными причинами,

и в частности тактическими соображениями, когда одна из сторон, предвидя воз-

можные изменения общего подхода партнера к переговорам, их концепции в бо-

лее благоприятную для себя сторону, например при торговых переговорах в ре-

зультате изменений на рынке, стремится отложить на некоторое время решение

ряда вопросов. Однако при этом создается опасность, что использование

затяжки переговоров сначала из тактических соображений может значительно

изменить ситуацию в целом.

Так, при торговых переговорах можно потерять партнера. На переговорах

же по экологическим, социально- политическим и другим вопросам современ-

ные темпы развития создают такие условия, в которых то, что обсуждалось вче-

ра, когда еще была необходима договоренность, вполне возможно, потеряет вся-

кую актуальность сегодня. Причем зачастую не просто потеряет, но и может по-

влечь за собой серьезные, а то и трагические последствия.

И все же, несмотря на сказанное выше, прием "ухода" может сыграть

свою положительную роль, когда, например, необходимо согласовать вопрос с

другими организациями или хорошо взвесить положительные и отрицательные

моменты, связанные с принятием предложения партнера. По рой в ситуации, ко-

гда переговоры зашли в тупик, целесообразно воспользоваться "уходом" и перей-

ти к обсуждению других вопросов или даже просто объявить перерыв. Однако не

стоит злоупотреблять "уходами". И если можно дать ответ сразу, лучше сделать

это без промедлений.

К числу тактических приемов, носящих общий характер и не зависящих в

принципе от этапа ведения переговоров, относится и "выжидание", также связан-

ное с закрытием собственной позиции. Используется этот прием обычно на мно-

госторонних переговорах, когда та или иная сторона стремится сначала выслу-

шать мнение или предложение партнера по переговорам с тем, чтобы в даль-

нейшем в зависимости от полученной информации сформулировать собствен-

ную точку зрения. Возможно применение "выжидания" и на двусторонних

переговорах. Тогда прием принимает несколько иную форму. Участник перего-

воров, использующий "выжидание", на первом этапе будет скорее запрашивать

информацию у партнера, чем излагать развернутую собственную позицию. В

крайнем варианте такое поведение может напоминать допрос, пример которого

мы приводили ранее.

В качестве разновидности выжидания можно рассматривать тактиче-

ский прием, получивший название "салями". Это очень медленное, постепенное

приоткрывание собственной позиции по аналогии с нарезанием тонкими кусоч-

ками колбасы "салями". Прием "салями" может использоваться с разными целями

на переговорах: для того, чтобы получив максимально возможную информацию

от партнера, сформулировать предложения в наиболее выгодном для себя виде:

для затягивания переговоров при неготовности решать проблему и др.

Еще одним тактическим приемом, который применяется на любом этапе и

связан со способом подчеркивания общности, является "выражение согласия" с

уже высказанными на пере говорах или во время подготовки к ним в печати

мнениями или точками зрения партнеров. Таким же универсальным, но про-

тивоположным данному будет прием, относящийся к способу подчеркивания раз-

личия и состоящий в "выражении несогласия" с высказываниями партнера. <…>

69. В.Мастенбрук. Основополагающие правила переговоров

ВРЕМЯ

Время - важнейший фактор в переговорах. Людям необходимо время познако-

миться и привыкнуть к новым для них явлениям. Сопротивление и оппозицион-

ное отношение к новым предложениям абсолютно естественны: людям необхо-

дима не столько убедительная аргументация, сколько, пожалуй, даже в большей

степени, им необходимо время для того, чтобы примириться с ними. Очень час-

то стороны приступают к переговорам ставя перед собой абсолютно нереальные

цели: в этом случае переговоры часто приносят горькое разочарование их участ-

никам. Желания и иллюзии вряд ли могут быть воплощены в жизнь в мгновенье

ока. Терпение - важный фактор в переговорах. Обладая им, вы сознательно мо-

жете заставить время работать на себя. Лимит времени, временные рамки - часть

переговоров. Всегда старайтесь использовать временные рамки с выгодой для се-

бя.

* Не позволяйте клиентам ограничивать вас во времени. * Будьте бди-

тельны к важным для ваших оппонентов временным рамкам, например,

назначенные встречи, на которых они хотели бы отчитаться о проделанной

работе, отпуск, каникулы и т.д.

* Если у вашего оппонента "куча" времени, сами запаситесь временем.

* Относитесь скептически к так называемым предельным срокам, которы-

ми вас ограничивают другие. Практически всегда их можно отложить

на какое-то время.

* Позаботьтесь о том, чтобы психологически не поместить себя во времен-

ные рамки. Мы все всегда что-то планируем, но не допустите того, чтобы

четко намеченный план стал петлей, которую вы затягиваете на собствен-

ной шее.

Временные рамки гипнотически действуют на людей. Мы склонны придержи-

ваться их даже тогда, когда сами этого не хотим. Поэтому очень неплохая идея

связывать предложения к определенному времени как можно более часто. Это

поможет вам заставить другого человека принять его. Временные рамки работа-

ют даже в тех случаях, когда это кажется невозможным.

ТУПИКИ

Огромное количество людей боится тупиков. Они часто разочаровывают, рас-

страивают планы, вызывают чувство беспомощности. Напряженность же все на-

растает. Но, тем не менее, время от времени тупики в процессе переговоров неиз-

бежны. Они могут быть намеренно использованы как тактический прием, кото-

рый способствует подчинению оппонента. Во время тупика можно проверить на-

стойчивость и силу оппонента. Они, также, могут быть использованы как средст-

во для получения новой информации либо для поиска альтернативных решений.

Тактики, позволяющие вывести переговоры из тупика: * использовать

отсрочки, растягивая их во времени;

* дать краткий обзор различных точек зрения;

* пойти на мелкую уступку или пообещать, что сделаете это;

* вместе исследуйте различные альтернативы и их возможные последст-

вии, если тупик затянулся;

* сделайте замены в команде;

* поменяйте место;

* внесите предложение, которое может повлиять на ход событий;

* отложите обсуждение той части вопросов, которые порождают сложно-

сти ;

* призовите на помощь третью сторону;

* созовите неформальную исследовательскую группу;

* остановитесь на части вопросов и придите к соглашению по ним;

* систематически вносите предложения;

* будьте эмоциональны, либо используйте угрозы, если кто-то вспылит;

* распознайте ключевую фигуру в делегации оппонентов с тем, чтобы ли-

бо заручиться его поддержкой, либо через него оказывать влияние на всю

делегацию;

* откладывайте переговоры;

* создавайте совместный комитет.

ВОПРОСЫ И ОТВЕТЫ

Подчас некоторым людям очень сложно ответить на вопрос быстро и точно.

Если вы один из таких, лучший выход для вас - заранее продумать и записать все

вопросы, которые вам могут задать. Запомните, некоторые вопросы вообще не

требуют ответов. Чем больше у вас есть времени для того, чтобы обдумать во-

прос, тем лучше будет ваш ответ. В этой связи я хотел бы дать несколько сове-

тов:

• никогда не отвечайте на вопрос до тех пор, пока вы полностью не поняли его

смысл;

• попросите оппонента разъяснить, что он имеет в виду;

• запомните, что вы можете дать ответ, который может покрывать лишь

часть вопроса;

• лучший способ избежать вопросов - ответить на тот, что вообще не был за-

дан;

• некоторые вопросы могут быть отложены в долгий ящик, т.к. у вас нет дос-

таточной информации, чтобы ответить на них.

Вопросы на многое открывают глаза. Они способствуют обмену информацией

и взаимопониманию между сторонами. Кратчайший путь к взаимопониманию -

умный вопрос. Вот несколько советов о том, как лучше задать вопрос:

* не задавайте враждебных вопросов;

* не задавайте вопросов, которые ставят под сомнение искренность вашего

оппонента; это не сделает его более искренним;

* у вас всегда должно быть желание задать вопрос; запишите его и ждите

подходящего момента для него;

* убедитесь в том, что вы сформулировали свой вопрос заранее;

* имейте мужество задать такой вопрос, посредством которого можно "засу-

нуть нос в чужие дела";

* наберитесь мужества и задайте ошарашивающий вопрос;

*задайте такой вопрос, от ответа на который оппонент уклонится; отсутствие

ответа может дать вам очень важную информацию;

* оставляйте побольше времени для формулировки новой серии вопросов;

* будьте настойчивы, задавая вопросы, если чувствуете, что ответ расплыв-

чив либо неполон.

Ответы, которые нельзя назвать ответами, включают в себя следующие мо-

менты: повторите, пожалуйста, свой вопрос — я не совсем понял смысл вашего

вопроса - все зависит - это абсолютно другой разговор - вы должны понять пре-

дысторию; все началось... - прежде, чем я отвечу, вам бы следовало уяснить для

себя процедуру - я не имел с этим дела, но я слышал - это варьируется, так как -

тут нельзя однозначно ответить "да" или "нет", но в какой степени... — давайте

будем более точными - это не совсем так, как вы это представляете - это вопрос о

том, как вы смотрите на это - как я уже сказал... - иногда такое действительно

случается...

ПЕРЕРЫВЫ

Эффективность переговоров увеличивается тогда, когда стороны просят делать

как можно больше перерывов; в этом больше смысла, чем в длительных перего-

ворах и коротких паузах.

Переговоры - это не игра в пинг-понг, когда каждый удар противника требует

немедленного ответа. Попросите о перерыве и используйте его для консультаций

с коллегами; они нужны вам для того, чтобы:

* предугадать то, о чем осведомлены оппоненты;

* продумать вопросы;

* разработать новые аргументы;

* исследовать новые альтернативы;

* обсудить возможность уступок;

* проконсультироваться с экспертами;

* обратиться к законам и процедурам;

* изучить изменения в обстоятельствах и условиях;

* предвосхитить болезненные для вас вопросы;

* разработать новую серию вопросов.

ЦЕЛЬ

Чем выше уровень стремлений, тем лучше будут результаты. Люди, которые

ставят перед собой высокие цели и делают все, что в их силах, чтобы добиться

их, достигают хороших результатов. Но, этому присущ определенный риск: ту-

пик. Но не смотря на это, чем выше ваша цель, тем больше вы получите.

Однако, будьте реалистичны. Вам нисколько не принесет пользы то, что

вы займете крайнюю позицию в переговорах. Это породит впечатление, что вас

не следует принимать всерьез, что вы заслуживаете мало доверия.Вот вам хоро-

ший совет: не просите того, что вы не сможете подкрепить фактами и аргумента-

ми; начните с самой высокой цены, оправданность ко торой вы сможете отсто-

ять.

УСТУПКИ

*Создайте для себя в переговорах резерв; ставьте высокие цели, но не вы-

ше тех, которые вы можете подкрепить аргументами;

* сделайте так, чтобы оппоненты первыми пошли на уступки по важному

вопросу, тогда как сами вы возьмете на себя инициативу в области менее важных

проблем;

* приберегите ответственные уступки; чем дольше оппонент будет их

ждать, тем больше он будет их ценить;

* уступки типа "зуб за зуб" делать не обязательно; если оппонент уступает

шестьдесят, вы можете уступить сорок; если он говорит: "Давайте уровняем

разницу", вы всегда можете сказать: "Не могу";

* не бойтесь сказать "нет"; если вы несколько раз скажете "нет", оппо-

нент перестанет просить;

* не бойтесь отказаться от сделанной ранее уступки;

* пойдите на уступку, которая ничего вам не будет стоить.

Вот примеры таких уступок:

* при внимательном рассмотрении, это - соглашение; * убедить оппо-

нента в том, что не смотря на то, что вы хотите это сделать, это не в ваших си-

лах;

* показать, что другие компетентные и уважаемые люди сделали точно

такой же выбор;

* дать как можно более пространное объяснение

ПОВЕСТКА ДНЯ

Кто-бы не контролировал повестку дня, он контролирует то, что выйдет,

даже более того, что не выйдет в процессе обсуждения. Обговорите повестку дня

до того, как начались переговоры.

* Не принимайте предложенную оппонентом повестку дня, не обдумав

все возможные последствия;

* Подумайте, как можно включить в нее необходимые вам вопросы;

Изучите предложенную оппонентом повестку дня с тем, чтобы найти в

ней оплошности.

СИЛА УБЕЖДЕНИЯ

Запаситесь фактами

* познакомьтесь с историей, организацией и человеком, с которым вы

вступите в переговоры;

* наберитесь мужества попросить оппонента описать его полномочия;

* познакомьтесь с организационной структурой второй стороны;

* имейте при себе все необходимые документы.

Обращайте внимание на то, как вы выглядите

* Как вы сидите (не развязно, но и не напряженно)?

* Смотрите на тех, кто сидит за столом переговоров. * Продумывайте,

что говорите (будьте последовательны, просты и убедительны).

* Используйте доступную вам технику (например, кодоскоп).

* Делайте паузы для того, чтобы перевести дух, не "барабаньте".

Будьте конструктивны, но не сдавайтесь

* Лучше начать с обсуждения тех вопросов, по которым легко прийти к со-

глашению, чем с тех, которые породят горячие споры.

* К соглашению по спорным вопросам легче прийти, если связать их с

вопросами, по которым абсолютно элементарно прийти к соглашению.

* Восприятие улучшается, когда больший акцент делается на общности, ,

нежели на различиях.

* Достаточно просто прийти к соглашению в случаях, если обнаруживают-

ся общие интересы.

* Сами суммируйте достигнутые результаты, не позволяйте это сделать

оппоненту.

Будьте осторожны с аргументами

Чем больше вы даете аргументов, тем больше шансов у вашего оппонента

найти в них тот, к которому они могут придраться. Это слабое место в аргумен-

тации окажет пагубное влияние на все последующие ваши доводы. Опытные пе-

реговорники очень разборчивы в использовании фактов, они постоянно спраши-

вают себя, как и когда они могут использовать их с наибольшей степенью убе-

дительности. Они умеренно, но убедительно используют печатную информацию

(доклады, тексты законов, статистику и т.д.)

Не вступайте в дебаты

Очень часто переговоры приобретают форму бесконечного дебатирове-

ния: люди без конца повторяют одни и те же аргументы. Они испытывают необ-

ходимость в разъяснении оппоненту их точки зрения, пытаются выявить причи-

ны "непонимания" и т.д. Эффект всех этих попыток - минимален: более того,

они отрицательно действуют на атмосферу в переговорах. Лучший способ поло-

жить им конец - внести предложение и направить переговоры в русло обсуждения

этого предложения; чего хочет одна сторона, чего хочет другая сторона? Есть ли

возможность для компромисса? В этом случае очень важно использовать новые

факты и аргументы. "Сказки про белого бычка" - это потеря времени, они лишь

порождают никому не нужное раздражение.

70. В.Мастенбрук. Схема ведения переговорови личные переговорные стили

Дилемма, которую должны разрешить переговорники, - сбалансирован-

ность взаимозависимости в условиях абсолютно различных интересов. Мастерст-

во во взаимодействии с этой дилеммой предполагает гибкость, подвижность и

особого рода комбинацию из сотрудничества и конкуренции. В этой главе будет

дана модель, разъясняющая несколько личных переговорных стилей. Вполне

возможно, что в одном из стилей вы узнаете свой, но, запомните, смысл и эффек-

тивность любого из стилей целиком и полностью зависят от ваших способностей

адаптировать его к тем условиям, той ситуации, в которых он используется вами:

поэтому, самый лучший стиль, наверное, - это стиль, адаптированный к ситуации

и условиям. А это сделать не всегда просто. Какие-то черты в поведении уже

нельзя изменить, они укоренились, стали вторым я: никто не может сказать о се-

бе, что он гибок на все 00 процентов. Этот факт - одна из причин, почему необ-

ходимо точно представить, как вы ведете себя в той или иной переговорной си-

туации: только в том случае, когда вы точно представляете свое поведение в

различных ситуациях, вы можете варьировать и адаптировать его к ним.

ДВА ТИПА ПОВЕДЕНИЯ

Характеризуя переговорные стили, мы будем одновременно работать с

двумя измерениями поведения в переговорах, которые являют собой первосте-

пенный вопрос для переговорников и исследователей.

Прежде всего: как вести себя переговорнику в ситуации противоречей

между сотрудничеством и борьбой? В этой ситуации его стиль определяется тем,

насколько он своими действиями и отношением к оппоненту выражает заинтере-

сованность во взаимозависимости и взаимодействии, противопоставляя такого

рода поведение агрессивности и доминированию.(…) В таблице. схематично

показаны два полюса:

Таблица. Поведение в переговорах: ось ''сотрудничество-борьба"

Сотрудничество: Борьба:

Уступчивость, общительность, Неподатливость, агрессив-

дружелюбие, ность, выигрыванием очков,

содействие позитивной атмосфере, принуждение, желание домини-

ровать, расчетливость, выдвиже-

искренность, чувствительность к

ние на первое место своих собст-

аргументам оппонента.

венных интересов.

Во-вторых насколько переговорник склонен к развертыванию перегово-

ров? Активность в действиях, основанных на процедурной гибкости, активность в

поиске возможных решений - проблема первостепенная. Многие из переговорни-

ков постоянно нащупывают соглашения, решения, выгодные обеим сторонам.

Это можно сделать не вступая на колею постоянных уступок и потакания. Будьте

настойчивы, но гибки! Для того, чтобы добиться этого, необходимо активно об-

мениваться информацией — особенно пытаться найти возможные решения, фор-

мулируя их в виде пробных предложений; обмениваясь мнениями; негласно изу-

чать друг друга. В этом случае вполне возможно будет использовать интегратив-

ный потенциал. Уступки же, будут плохим мотивом, тактикой в этом направле-

нии. Основное понятие, лежащее за всем этим, - взаимозависимость. Стороны ве-

дут переговоры потому, что они взаимозависимы; взаимозависимость же предпо-

лагает некоторую обдуманность в интересах. Поэтому, попытайтесь материали-

зовать "общее добро" настолько, насколько это возможно. Два полюса данной по-

веденческой оси изображены в таблице..

Таблица. Поведение в переговорах: ось "гибкость-уклонение"

Гибкость: Уклонение:

исследование, получение пассивность,непреклонность

информации и поиск ,

возможных альтернатив. Повторяемость,

обособленность, жестокость.

Поняв сущность данной полярности, важно также осознать, что человек

может быть пассивным в явно активной манере. Такого рода поведение выража-

ется в том, что человек на разные лады повторяет одни и те же аргументы, при-

держивается первоначально сделанных выводов, утаивает информацию, всеми

возможными способами защищает одно какое-то решение, делает из проблемы

вопрос принципа явно не переговорного характера. Тактически такое поведение

иногда может быть эффективным, но только тогда, когда человек, использую-

щий его, ясно представляет, что оно может быть серьезной преградой к успеху, и

может отказаться от него для поиска интегративных возможностей, по крайней

мере на время. Такое поведение может быть использовано активно и с шумом, но,

по сути, это ни что иное, как уход от поиска компромиссного решения.

Каждый из четырех полюсов соответствует определенному переговорному

стилю.

*Борьба. Удовлетворение собственных интересов за счет других. Основой

этого стиля часто выступает сила, и борец использует все возможные ее средства

— экспертизу, должность, финансовые санкции — с тем, чтобы одержать победу.

Борьба может быть выражена в форме "убеждений" или защиты собственного

мнения способом" только я могу быть прав".

*Сотрудничество. В ситуации противоположных интересов, часто можно

прийти к уступчивости. Первый показатель этого стиля - ощущение необходи-

мости прежде всего сохранить хорошие личные взаимоотношения.

*Уклонение. Уход от конфронтации. Уклонение может проходить в форме

дипломатичных отговорок, откладывания, упрямства в отстаивании собственно-

го мнения либо ускользания, ухода.

*Развертывание. Попытка найти такое решение, которое удовлетворит ин-

тересы обеих сторон настолько, насколько это вообще возможно.

Это предполагает детальное изучение всего, что может вывести к опреде-

лению скрытых интересов, разработке альтернатив, выгодных обе им сторонам.

Часто мы встречаемся со смешанными формами различных стилей: ниже

мы обсудим четыре из них.

ЧЕТЫРЕ ПЕРЕГОВОРНЫХ СТИЛЯ

Комбинация из двух измерений переговоров дает в сумме схему, пред-

ставленную в схеме., которая поможет в описании переговорных стилей.

Дня того, чтобы нарисовать более детальную картину характеристик переговор-

ных стилей, в схеме. и таблице. даны четыре примера.

Таблица.. Личные переговорные стили

Аналитико- Гибко агрессивный Этичный Общительный

агрессивный

Продуктивные ас- Тщательный анализ. Хочет, чтобы все Свято верит в общие Общительность,

пекты Предпочтение фактам было сделано: любит нормы. Устанавливает личное обаяние,

и цифрам, безупреч- завершенность. Лю- высокие стандарты. дипломатичность.

ная логика. Заранее бит организовывать, Независимое мышле- Попытка позитив-

просчитываются все заводить других. Из- ние, придерживается ного воздействия

альтернативы. Надеж- влекает выгоду из принципов. Вносит на атмосферу.

да на процедурную всего. Действует бы- предложения, которые Готов к экспери-

обоснованность. стро, любит вызов. в общих интересах. ментам, отклика-

Склонность к пред- Способен противосто- Деликатный, готов ется на интегра-

сказуемости. Жесткое ять высокому уровню помочь, предупреди- тивные решения.

следование целям. напряженности: все тельный. Часто играет Гибок.

держит в движении, роль «моста» между

подает новые идеи. двумя сторонами.

Менее продуктив- Лезет в дебри, спосо- Хозяйничает, оставля- «Поучает, проповеду- Оказывает мини-

ные аспекты, когда бен импровизировать. ет мало шансов дру- ет». Чрезмерно указы- мум сопротивле-

используются в Недостаточно чувст- гим. Легко становить- вает на идеалы и об- ния. Вынужден

избытке. вителен к атмосфере ся нетерпеливым и щие ценности. Иногда выбирать пози-

при обсуждениях. импульсивным. доходит в этом до цию, амбивален-

абсурда. тен.

Тенденция в кон- Накапливает «доказа- Не уступает даже Защищает свою точку Переоценивает

фликтах. тельства» тому, что он тогда, когда знает, что зрения, так как он компромисс. Ус-

прав, неподатлив. не прав. Раздражается, «прав», если уступает, тупает с тем, что-

увеличивает прессинг. то расстраивается. бы сохранить

Использует все, что в При разочарованиях согласие и добрые

его власти, чтобы уклоняется. отношения.

одержать победу.

Схема. Переговорные стили

Уклонение

Сотрудничество Борьба

Гибкость

Таблица. Совершенствование переговорных стилей

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Ваш личный переговорный стиль - единственный элемент в переговорной

игре. Опытные переговорники знают, как адаптировать их стиль к определенной

ситуации, либо к средствам, доступным вам в ней, к их отношениям с клиентами,

к фазе, на которой находятся переговоры, к личности их оппонентов и т.д.

Какое влияние имеют эти факторы на ход переговоров, было описано в

предыдущих главах. Определенная степень осознанности о тенденциях в вашем

стиле и способность варьировать их - основа деятельности в этой области.

Стиль, который (а) выражает взаимозависимость,(б) и вместе с тем упор-

ство как(в)в активном сборе информации так и в поиске альтернатив, защите ин-

тересов - без сомнения, идеален.

7. Р.Фишер, У.Юри. [О методе принципиальных переговоров]

Нравится вам это или нет, но вы являетесь человеком, ведущим перего-

воры. Переговоры—это факт нашей повседневной жизни. Вы обсуждаете с

начальником свое повышение по службе или пытаетесь договориться с малозна-

комым вам человеком о цене на его дом. Два адвоката стараются решить спор-

ное дело из-за автомобильной аварии. Группа нефтяных компаний планирует

совместное предприятие по разведке морских месторождений нефти. Городской

чиновник встречается с профсоюзными лидерами с целью предотвратить забас-

товку работников транзитных служб. Государственный секретарь Соединенных

Штатов в поисках соглашения, ограничивающего ядерные вооружения, садится

за стол переговоров со своим советским коллегой. Все это переговоры.

Каждый день все мы о чем-то договариваемся. Подобно мольеровскому

господину Журдену, который пришел в восторг, узнав, что всю свою жизнь го-

ворил прозой, люди ведут переговоры даже тогда, когда и не представляют себе,

что они это делают. Кто-то обсуждает со своей супругой, куда пойти обедать, и со

своим ребенком, когда гасить свет. Переговоры являются основным средством

получить от других людей то, чего вы хотите. Это челночная взаимосвязь, пред-

назначенная _для достижения соглашения, когда вы и другая сторона имеете ка-

кие-то совпадающие либо противоположные интересы.

В наше время все чаще приходится прибегать к переговорам: ведь кон-

фликт является, образно говоря, развивающейся индустрией. Каждый человек

хочет участвовать в принятии решений, которые его затрагивают; все меньше и

меньше людей соглашается с навязанными кем-то решениями. Люди с разными

интересами используют переговоры с целью уладить свои разногласия. Будь то в

деловой сфере, правительственных кругах или семье, люди достигают большин-

ства решений путем переговоров. Даже когда они обращаются в суде они почти

всегда вырабатывают соглашение до слушания дела.

Хотя переговоры происходят каждый день, вести их как следует нелегко.

Стандартная переговорная стратегия очень часто оставляет у людей чувство не-

удовлетворенности, изнурения или отчуждения, а нередко и всего вместе.

Люди оказываются перед дилеммой. Они видят 'лишь две возможно-

сти ведения переговоров — быть податливыми или жесткими. Мягкий по харак-

теру чело век желает избежать личного конфликта и ради достижения соглаше-

В буквальном переводе с английского «переговорщик» – термин, достаточно широко используе-

мый в дипломатических кругах и среди специалистов – политологов. – Примеч. Пер.

ния с готовностью идет на уступки. Он хочет полюбовной развязки, однако дело

часто кончается тем, что он чувствует себя ущемленным и остается в обиде. Же-

сткий участник переговоров рассматривает любую ситуацию как состязание

воли, в котором сторона, занявшая крайнюю позицию и упорно стоящая на сво-

ем, получает больше. Он хочет победить, однако - часто кончает тем, что вызы-

вает такую же жесткую ре акцию, которая изматывает его самого и его ресурсы,

а также портит его отношения с другой стороной. Вторая стандартная стратегия

в переговорах предусматривает" средний подход — между мягким 'и жестким, но

включает" в себя попытку" сделки между стремлением ; достичь желаемого и

ладить с людьми. Есть третий путь ведения переговоров, предусматривающий

позицию, основанную не на слабости или твердости, а скорее объединяющий и

то и другое. Метод принципиальных переговоров, разработанный в рамках

Гарвардского проекта по переговорам, состоит в том, чтобы решать проблемы

на основе их качественных свойств, т. е. исходя из сути дела, а не торговаться

по поводу того, на что может пойти или нет каждая из сторон. Этот метод

предполагает, что вы стремитесь найти взаимную выгоду там, где только воз-

можно, а там, где ваши интересы не совпадают, следует настаивать на таком ре-

зультате, который был бы обоснован какими-то справедливыми нормами незави-

симо от воли каждой из сторон. Метод принципиальных переговоров; ' означает

жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий

подход к отношениям между участниками переговоров. Он не прибегает к

трюкам и не использует фактор положения. Принципиальные переговоры пока-

зывают, как достичь того, что вам полагается по праву, и остаться при этом в

рамках приличий. Этот метод дает вам возможность быть справедливым, од-

новременно предохраняя от тех, кто мог бы воспользоваться вашей честностью.

<…>

Принципиальные переговоры могут использоваться дипломатами Со-

единенных Штатов при обсуждении с Советским Союзом проблем контроля

над вооружения ми; уолл-стритовскими адвокатами, представляющими 500 ве-

дущих компаний, список которых регулярно публикует журнал «Форчун», в

случае нарушения антитрестовского законодательства; супругами при решении

любых вопросов, начиная от обсуждения того, куда поехать в отпуск, и кончая

проблемой, как разделить имущество при разводе. Этот метод может использо-

вать любой человек.

Вообще переговоры отличаются друг от друга, однако основные их эле-

менты неизменны. Метод принципиальных переговоров может быть использован

для решения одного вопроса или нескольких; в переговорах двух сторон или не-

скольких; в обстоятельствах предписанного ритуала, например при заключении

коллективного соглашения, или в условиях непредвиденной и непредсказуемой

ситуации, как это бывает во время переговоров с угонщиками самолетов. Этот

метод применим в условиях, когда противостоящая вам на переговорах сторо-

на обладает большим опытом или, наоборот, меньшим, торгуется жестко или

занимает дружелюбную позицию. Метод принципиальных переговоров является

стратегией, предназначенной для достижения всех целей. В отличие от всех дру-

гих стратегий использовать ее даже легче в том случае, если другая сторона бу-

дет знакома с этой стратегией…

Не ведите позиционный торг

Чeгo бы ни касалось обсуждение—контракта, семейной ссоры или мир-

ного урегулирования между государствами, люди вступают в спор, занимая, как

правило, определенные 'позиции. Каждая из сторон, отстаивая свою позицию,

вынуждена делать уступки, чтобы достичь компромисса. Классический пример

такого переговорного менуэта представляет собой приведенный ниже торг меж-

ду покупателем и владельцем второсортного магазина:

Покупатель Владелец магазина

Сколько вы хотите за это медное Красивая старинная вещь,

блюдо? не так ли? Я полагаю, что мог

бы отдать ее за 75 долларов.

Да что вы, оно же поцарапано Неужто? Я бы еще подумал,

Я дам за него 5 дол если бы вы сделали серьезное

ларов. предложение, но 5 дол

ларов — это, конечно, несерь-

езно

Хорошо. Я могу пойти на 0 Вы настроены жестко торго-

долларов, но 75 долларов! Я ваться, молодая леди. Платите

не могу заплатить подобную 60 долларов прямо сейчас.

сумму. Назовите реальную цену. 5 долларов..

7 долларов 50 центов. Больше Оно мне стоило намного больше

дать не могу. Ваше серьезное предложение

А вы заметили гравировку?

В следующем году такие вещи будут стоить вдвое дороже того, что вы можете заплатить сегодня.

И так далее и тому подобное, без конца. Может быть, они придут к согла-

сию, возможно, и нет.

О любом методе переговоров можно достаточно верно судить с помощью

трех критериев: он должен привести к разумному соглашению, если таковое во-

обще возможно; он должен быть эффективен; он должен улучшить или по

крайней мере не испортить отношения между сторонами. (Разумным можно на-

звать такое соглашение, которое максимально отвечает законным интересам

каждой из сторон, справедливо регулирует сталкивающиеся интересы, является

долговременным и принимает во внимание интересы общества.)

Самая обычная форма переговоров, проиллюстрированная приведенным

выше примером, зависит от последовательно занимаемых—а затем уступае-

мых в некой последовательности — позиций. Подобно тому как ''это делают

наши покупатель и продавец, занятие той |или иной позиции служит в процессе

переговоров катким-то полезным целям. Вы даете тем самым понять другой

стороне, чего вы хотите; затем в неопределенной и напряженной ситуации по-

является какая-то точка опоры, а в конечном счете могут появиться и условия

для приемлемого соглашения. Но эти же цели могут ' быть достигнуты другими

путями. К тому же в позиционном торге важные критерии разумного соглашения

- эффективность и дружелюбие—недостижимы.

Спор по поводу позиций приводит к неразумным соглашениям

Когда участники переговоров спорят по поводу позиций, они обычно сами

ограничивают себя рамками этих позиций. Чем больше вы проясняете свою по-

зицию и защищаете ее от нападок, тем больше вы себя с ней связываете. Чем

больше вы пытаетесь убедить другую сторону в невозможности изменить свою

первоначальную позицию, тем труднее становится это сделать для вас. Ваше

«я» отождествляется. с вашей позицией. У вас появляется новая заинтересован-

ность в «спасении лица»—в примирении будущего действия с прошлыми пози-

циями,—что делает все более и более не возможным достижение любого со-

глашения, которое в разумной степени, примиряет первоначальные интересы

сторон.

Тот факт, что позиционный торг сильно мешает в - переговорах, был хо-

рошо проиллюстрирован провалом переговоров о всеобъемлющем запрете на

ядерные испытания при президенте Кеннеди.

Тогда возник решающий вопрос: какое число инспекций на местах

должно быть разрешено Советскому Союзу и Соединенным Штатам на терри-

тории друг друга при расследовании случаев подозрительной сейсмической ак-

тивности? Советский Союз в конце концов согласился на проведение трех про-

верок. Соединенные Штаты настаивали на проведении не менее десяти. И здесь

переговоры были прерваны—из-за позиций,—несмотря на тот факт, что никто

не понимал, будет ли «инспекция» представлять собой проверку одним лицом в

течение дня или сотней людей, бессистемно разбирающихся в проблеме в тече-

ние месяца. Стороны предприняли минимум усилий для определения процеду-

ры проверки, которая могла бы совместить интерес Соединенных Штатов от-

носительно проверки со стремлением обеих стран к минимальному вторжению

в дела друг друга.

По мере того как все больше внимания уделяется позициям, все меньше

значения придается основополагающим, интересам сторон. Достижение согласия

становится все менее вероятным. Любое достигнутое соглашение может скорее

отражать механический компромисс между финальными позициями, нежели

решение, тщательно выработанное с целью учета законных интересов сторон.

Результатом зачастую является соглашение, удовлетворяющее каждую из сторон

менее, чем это могло бы быть.

Позиционный торг неэффективен.

Стандартный метод переговоров может привести либо к договоренно-

сти, как в случае с медным блюдом, либо к неудаче, как это было с вопросом о

числе инспекций на местах. При любом повороте событий процесс переговоров

занимает много времени.

Позиционный спор создает благоприятную почву для различного рода

уловок, задерживающих принятие решения. При позиционном торге вы пытае-

тесь улучшить свой шанс на достижение выгодной вам договоренности, с самого

начала выдвигая свою крайнюю позицию, упорно ее отстаивая, стараясь ввести

другую сторону в заблуждение относительно ваших истинных взглядов, и де-

лаете небольшие уступки, необходимые только для продолжения переговоров.

Так же поступает и другая сторона. И все это в целом мешает быстрому достиже-

нию соглашения. Чем более жесткую позицию вы занимаете и чем незначитель-

нее ваши уступки, тем больше времени и усилий потребуется для того, чтобы об-

наружить, возможно или нет соглашение.

Подобный стандартный торг требует также большого числа индивидуаль-

ных решений по мере того, как каждый его участник решает, что предложить,

что отвергнуть и насколько далеко можно пойти на уступки. Процесс принятия

решения труден и расточителен по времени, и это в лучшем случае. Там, где ка-

ждое решение не только влечет за собой уступку другой сторонне, но и создает

давление для дальнейших уступок, у человека ведущего переговоры, остается

все меньше стимулов для быстрого продвижения переговоров. Затягивание пере-

говоров, угрозы покинуть их, твердая оппозиция и другие подобные методы ста-

новятся обычным делом. Все это увеличивает время и цену за достижение дого-

воренности так же, как и риск того, что соглашение не будет достигнуто вообще.

Позиционные переговоры угрожают продолжающимся отношениям.

Позиционный спор превращается в состязание воли. 'Каждый участник

заявляет, на что он пойдет, а на что нет. Задача совместной выработки приемле-

мого решения имеет тенденцию превратиться в битву. Каждая сторона с помо-

щью одной только силы воли принуждает другую сторону изменить позицию.

«Я не собираюсь уступать. Если ты хочешь идти в кино со мной, то мы идем

смотреть либо „Мальтийского сокола", либо вообще никуда не пойдем». По-

скольку одна сторона считает, что она сломлена непреклонной волей другой

стороны и ее законные интересы не учтены, часто появляются гнев и обида. Рас-

при по поводу занимаемых позиций, таким образом ведут к напряженности в

отношениях, между сторонами, а иногда и к их разрыву. Торговые предприятия,

годами поддерживавшие дело вые отношения, могут выйти из компании, а со-

седи перестать разговаривать друг с другом. Чувство горечи даже от одной та-

кой стычки может остаться на всю жизнь.

При наличии многих сторон позиционный торг усугубляется.

Хотя вести переговоры между двумя участниками — вами и другой

стороной—удобнее, фактически почти каждое обсуждение затрагивает более

двух человек. За столом переговоров могут находиться люди, представляющие

интересы различных групп; может быть и так, что каждая из сторон представляет

избирателей, вышестоящих начальников, правления директоров или комитеты, с

которыми им приходится иметь дело. Чем больше людей втянуто в переговоры,

тем серьезнее становятся недостатки, свойственные позиционному торгу.

Если в переговорах принимают участие 50 стран, как на различных кон-

ференциях Организации Объединенных Наций, позиционные обсуждения почти

невозможны: чтобы заблокировать соглашение, достаточно одной стороне ска-

зать «нет», даже если все остальные говорят «да». Взаимные уступки затрудне-

ны: «Кому вы уступаете?» И даже тысячи двухсторонних договоренностей не

смогут привести к многостороннему соглашению. В таких ситуациях позицион-

ный торг ведет к формированию коалиций, интересы которых совпадают чаще

символически, нежели по существу. В ООН такие коалиции ведут переговоры

«Севера» с «Югом» или «Востока» с «Западом». Поскольку в группах множе-

ство участников, занять общую позицию—дело трудное. И что еще хуже, как

только с великим трудом разработан общий подход и все с ним согласны, изме-

нить его в дальнейшем становится еще труднее. Также не просто изменить по-

зицию в случае, если есть дополнительные участники переговоров в лице выше-

стоящих инстанций, которые хотя и не присутствуют за столом переговоров,

тем не менее должны одобрять то или иное решение.

Дружелюбие не выход из положения

Многие люди признают, что позиционный торг обходится очень дорого,

особенно для интересов групп и взаимоотношений между ними. Они надеются

этого избежать, придерживаясь при обсуждении мягкой позиции. Вместо того

чтобы рассматривать другую сторону в качестве противника, они воспринима-

ют ее как дружественную. Вместо того чтобы делать ставку на достижение побе-

ды, они подчеркивают необходимость достичь соглашения. Стратегия мягкого

подхода состоит; в том, чтобы делать предложение и идти на уступки, доверять

другой стороне, быть дружелюбным и поддаваться там, где это необходимо, с

целью избежать конфронтации. В представленной схеме иллюстрируются

два стиля позиционного подхода: мягкий и жесткий. Ознакомившись с предла-

гаемыми вариантами, вы можете решить для себя вопрос, придерживаться вам

мягкой или жесткой линии. А может быть, вам необходимо придерживаться стра-

тегии, находящейся где-то посредине этих двух подходов?

Мягкая линия в этой игре подчеркивает важность создания и сохранения

отношений, В семьях и среди друзей переговоры ведутся чаще всего именно в

таком ключе. Сам процесс имеет тенденцию быть эффективным по крайней мере

в отношении быстрого достижения результатов. По мере того как каждая сторона

начинает соперничать с другой в великодушии и желании идти навстречу, дос-

тижение соглашения становится вполне вероятным. Однако оно может и не

быть разумным. Результаты могут, конечно, не стать столь же печальными, как в

рассказе 0'Генри о бедной супружеской паре, когда любящая жена продает свои

волосы и покупает мужу красивую цепочку для часов, а муж, не знающий об

этом, продает свои часы для того, что-бы купить жене красивый гребень. Тем не

менее любые переговоры, в которых участники заботятся преимущественно об

отношениях, рискуют привести к неясным соглашениям. <…>

Надо подчеркнуть следующее. Когда вы придерживаетесь мягкого стиля

при позиционном обсуждении, что делает вас уязвимым для сторонника жесткой

линии, настаивающего на уступках и угрожающего, пере-' говоры определенно

закончатся в пользу приверженца жесткой линии. И даже если достигнутая в

процессе переговоров договоренность окажется в целом не очень разумной, она

безусловно будет более выгодна для j участника с жесткой позицией.

Альтернатива существует.

Если вы не хотите выбирать из жесткого и мягкого вариантов переговоров,

вы можете сменить игру. Процесс переговоров всегда происходит на двух уров-

нях: на одном обсуждение касается существа дела, на другом оно сосредоточи-

вается—обычно подспудно—на процедуре решения вопросов по существу. При

обсуждениях на первом уровне речь может идти о вашем жалованье, условиях

аренды или назначаемой цене. Второй уровень обсуждения призван ответить на

вопрос, каким образом вы будете вести переговоры по существу проблемы: ис-

пользуя мягкий или жесткий подход либо применяя какой-то иной метод. Пе-

реговоры второго уровня являются игрой в игру—«мета-игрой». Каждое

предложение, которое вы делаете на переговорах,—это не только предложение

относительно аренды, жалованья или других существенных вопросов; оно также

помогает создать схему правил игры, которую вы ведете. Ваше предложение

может способствовать сохранению определенной схемы переговоров или при-

вести к возникновению новых предложений, меняющих игру.

Этот второй уровень, вообще говоря, не заметен, поскольку, похоже, все

происходящее на нем случается без какого-либо сознательного решения. Только

когда приходится иметь дело с партнерами из других стран, особенно с теми, у

кого совершенно другая культурная основа, вероятнее всего, станет ясной необ-

ходимость установления какой-то приемлемой процедуры переговоров. Вот с

этой точки зрения ответом на вопрос, какой подход принять—мягкий или

жесткий, будет— «никакой». Поменяйте игру. В Гарвардском проекте по пере-

говорам мы разрабатывали альтернативу позиционному подходу—метод пере-

говоров, который предназначался бы для эффективного и дружественного

достижения разумного результата. Этот метод, названный принципиальными пе-

реговорами, или переговорами по существу, может быть сведен к четырем основ-

ным пунктам. Они определяют простой метод переговоров, который можно

применить почти при любых обстоятельствах. Каждый пункт относится к одно-

му из базовых элементов переговоров и предполагает определенные рекоменда-

ции.

Люди: Сделайте разграничение между участниками переговоров и

предметом переговоров.

Интересы: Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.

Варианты: Прежде чем решить, что делать, выделите круг возможностей.

Критерии: Настаивайте на том, чтобы результат основывался на какой-то

объективной норме.

Первый пункт учитывает тот факт, что человеческие существа не компь-

ютеры. Мы существа с сильными эмоциями, у которых часто радикально раз-

личное восприятие, и нам бывает трудно общаться. Как правило, эмоции связы-

ваются с объективными свойствами проблемы. Предпочтение той или иной по-

зиции ухудшает дело, ибо люди идентифицируются со своими позициями. По-

этому, прежде чем начать работать над существом проблемы, необходимо отде-

лить «проблему людей» и разбираться с ней отдельно. Если не прямо, то косвенно

участники переговоров должны прийти к пониманию того, что им необходимо

работать бок о бок и разбираться с проблемой, а не друг с другом. Отсюда следует

первая рекомендация: сделайте разграничение между участниками переговоров

и предметом переговоров.

Второй пункт нацелен на преодоление недостатков, которые проистекают

из концентрации внимания на позициях, заявленных участниками, в то время

как цель переговоров состоит в удовлетворении их подспудных интересов. При-

нятая на переговорах позиция часто скрывает то, чего вы в действительности хо-

тите. Достижение компромиссов между позициями вряд ли приведет к соглаше-

нию, которое эффективно отвечало бы нуждам, побудившим участников занять

эти позиции. Второй базовый элемент данного метода: сосредоточьтесь на ин-

тересах, а не на позициях.

Третий пункт касается трудностей, возникающих при выработке опти-

мальных решений под давлением. По пытки принять решение в присутствии

противника сужают поле вашего зрения. Когда многое поставлено на карту,

способность к созиданию ограничена. К этому же приводит стремление отыскать

единственно правильное решение. Вы можете свести на нет эти стесняющие об-

стоятельства, продлив время, предназначенное для обдумывания широкого круга

возможных решений, которые учитывали бы общие интересы и творчески при-

миряли интересы несовпадающие. Отсюда вытекает третий базисный пункт:

разработайте взаимовыгодные варианты.

Когда интересам участника переговоров что-либо прямо противопостав-

ляется, он может достичь благо приятного результата, просто проявив упрямство.

Та кой метод предполагает вознаграждение за непреклонность и дает произволь-

ные результаты. Однако вы можете противостоять такому нажиму, настаивая на

том, что неуступчивость не является достаточным аргументом и что соглашение

должно отображать какие-то справедливые нормы, а не зависеть от голой воли

каждой из сторон. Это не означает, что условия должны основываться на нормах,

которые выбираете вы, а подразумевает только наличие каких-то справедливых :

критериев, например рыночных цен, экспертного мнения, обычаев или законов,

которые и должны определять результат. Обсуждая такие критерии, а не жела-

ние или, наоборот, нежелание относительно чего-либо, ни одна из сторон не бу-

дет вынуждена уступать другой: обе могут надеяться на справедливое решение.

Отсюда четвертый базисный пункт: настаивайте на использовании объектив-

ных критериев.

Метод принципиальных переговоров противопоставляется мягкому и

жесткому подходам в следующей ниже таблице, где жирным шрифтом выде-

лены четыре основополагающих элемента.

Эти четыре элемента принципиальных переговоров могут учитываться

вами, как только вы начнете обдумывать переговоры и вплоть до момента, когда

соглашение уже принимается либо вы решаете отказаться от дальнейших уси-

лий. Этот период можно разделить на три отдельные стадии: анализ, планирова-

ние и дискуссия….

На стадии анализа вы просто пытаетесь поставить диагноз ситуации—

собрать информацию, скомпоновать и обдумать ее. Вам необходимо разобраться

'в проблемах, которые стоят перед участниками, в их значимости для каких-либо

групповых интересов, во враждебных эмоциях и неясных отношениях и одно-

временно определить свои интересы и интересы другой стороны. (Вам необхо-

димо обратить внимание на варианты, уже )готовые для обсуждения, и разо-

браться в критериях, предложенных в качестве основы для достижения догово-

ренности.

На стадии планирования вы во второй раз будете иметь дело с теми же

элементами во время обдумывания идей и поиска решения, что предпринять. Как

вы предполагаете решить проблему отношений с людьми? Какие из важных инте-

ресов наиболее важны? В чем заключаются те или иные объективные препятст-

вия? Вам понадобится обдумать дополнительные варианты и критерии для того,

чтобы выбрать из них приемлемые.

На стадии дискуссии, когда стороны общаются друг с другом, стремясь к

соглашению, эти же самые четыре элемента опять-таки больше всего подходят в

качестве предмета обсуждений. Необходимо осознать есть ли у вас различия в

восприятиях, ощущение недовольства и возмущения, трудности в общении и по-

пробывать разобраться во всем этом. Каждая сторона должна понять, каковы ин-

тересы другой…

Суммируя, можно сказать, что в противоположность позиционной дис-

куссии принципиальный метод, суть которого заключается в концентрации вни-

мания на базовых интересах, на удовлетворяющих обе стороны вариантах и

справедливых критериях, в результате, как правило, приводит к разумному со-

глашению. Этот метод позволяет вам достичь постепенного консенсуса "относи-

тельно совместного решения эффективно, без "всяких потерь, которыми обычно

сопровождаются сделки, связанные со стремлением придерживаться тех или

иных позиций только для того, чтобы потом искать вы ход из них. А разграниче-

ние между отношениями людей и существом проблемы позволяет вам иметь с

ними дело просто и с пониманием, как с человеческими существами, что ведет к

дружественному соглашению.

Каждая из следующих четырех глав раскрывает один из этих четырех

основных элементов. Если в какой-то момент вами овладеет скепсис, вы можете

просто просмотреть их и обратиться к последним трем главам, в которых найде-

те ответы на вопросы, чаще всего появляющиеся при ознакомлении с данным

методом.

7. У.Юри. [Как вести переговоры с трудными людьми]

Повседневная жизнь полна переговоров, от которых голова может пойти

кругом. За завтраком начинается спор с женой из-за покупки нового автомобиля.

Вам кажется, что сейчас - самое время, но она говорит: "Это курам на смех! Ты

же прекрасно понимаешь, что именно сейчас это нам не по карману".

Вы приезжаете на работу к утреннему совещанию у шефа. Вы докладывае-

те тщательно подготовленное предложение по новому проекту, но, спустя мину-

ту, он вас прерывает словами: "Это мы уже проходили, ничего не вышло. Сле-

дующий вопрос".

В обеденный перерыв вы пытаетесь сдать неисправную электродуховку, но

продавец отказывается вернуть деньги, поскольку у вас не сохранился чек: "Тако-

вы правила нашего магазина".

Во второй половине дня вы приносите согласованный по всем пунктам

контракт на подпись клиенту. Вы уже сделали триумфальное заявление коллегам

и договорились с производством. Но клиент говорит: "Извините. Шеф отказыва-

ется дать о'кей, если вы не сбавите цену на пятнадцать процентов".

По дороге домой вы включаете приемник в машине и слышите, что терро-

ристы захватили очередной самолет и угрожают перестрелять всех пассажиров,

если правительство не выполнит их требования. Вы сочувствуете семьям залож-

ников, но вслух недоумеваете, как можно вести переговоры с сумасшедшими.

Вечером вам необходимо сделать несколько звонков, но тринадцатилетняя

дочь висит на телефоне. Раздосадованный, вы просите ее положить трубку. В от-

вет - крик: "Когда ты установишь мне отдельный номер? У всех моих друзей уже

есть". Вы пытаетесь урезонить ее, но она удаляется к себе в комнату, хлопнув

дверью.

Любому из нас приходилось объясняться с раздражительной супругой,

вспыльчивым боссом, несговорчивым продавцом, хитрым покупателем или не-

управляемым подростком. В стрессовом состоянии даже милые, разумные люди

превращаются подчас в желчных, несговорчивых оппонентов. Разговор может ид-

ти впустую или вообще прерваться, отняв у нас время, наградив нас бессонными

ночами или язвой.

Для подобных ситуаций обычных навыков общения оказывается недоста-

точно. Что делать с человеком, который не желает вас слушать? Или закатывает

истерику, чтобы настоять на своем? С Человеком, который говорит: "Не хотите –

не берите!".

Как быть с человеком, который постоянно вас перебивает? Или обвиняет в

ненадежности и некомпетентности? Или пытается сыграть на вашем чувстве ви-

ны? Или грозит тяжкими последствиями, если вы не станете покладистей?

Как говорить с человеком, который дает заведомо ложную, дутую или пу-

таную информацию? Который внушает вам, что полностью со всем согласен -

лишь для того, чтобы в последнюю минуту ввернуть какое-то очередное требова-

ние? Который без конца волынит? Или попросту отказывается вести переговоры?

То, что вам надо – это вовлечь такого человека в игру, то есть начать об-

щение, в котором и осуществляется поиск решения. Начните выяснять его инте-

ресы: что его тревожит, в чем он нуждается, чего хочет. Далее - изучите вариан-

ты, которые удовлетворили бы - вас o6oиx. Ваша цель – достичь взаимоприемли-

мого решения при минимальных затратах времени в дружеской атмосфере.

Но что, если подобные переговоры совершенно не интересуют вашего оп-

понента? Вы хотите услышать "да", а он говорит "нет" Как же преодолеть “Heт” ?.

ПЯТЬ ЗАДАЧ

Чтобы преодолеть "нет", надо понять, что стоит за этим ответов. (Откуда у

оппонента такое нежелание сотрудничать? Легче всего предположить, что твер-

докаменность, агрессивность или жуликоватость - это свойства натуры, и изме-

нить поведение такого человека практически невозможно. Однако вы можете по-

влиять на него, если сумеете разобраться во внутренних мотивах его поведения.

За нападками могут скрываться раздражение и враждебность. За жесткой

позицией - страх и недоверие. Убежденный в своей правоте, оппонент может от-

казаться слушать. Представляя мир по принципу "не ты, так тебя", он, пожалуй,

сочтет допустимыми любые грязные приемы - чтобы защититься или отомстить.

Далее. Оппонент может уходить в глухую оборону или бросаться в атаку

вовсе не из сумасбродства, а просто потому, что по-другому он не умеет. Он

пользуется обычной тактикой, усвоенной еще в детстве, во время игр в песочни-

це. Ему кажется, что поступать иначе - значит поддаваться, а этого он не хочет.

Даже сознавая возможность переговоров в конструктивном духе, он может

пренебречь ей, поскольку никакого проку для себя в этом '' не видит. Вы можете

удовлетворить его интересы, но он все равно не сойдет с заявленной позиции, бо-

ясь потерять лицо. А если идею предложили вы, с него станется отвергнуть ее

единственно по этой причине.

Более того, если он воспринимает переговоры как игру на выигрыш или

поражение, то будет со всей решимостью добиваться победы. Чувствуя свое пре-

восходство в силе, он может просто не понимать зачем ему ввязываться в какие-

то переговоры. Путеводной звездой ему служит афоризм: "Мое - это мое. А вот

что твое - об этом надо поговорить".

Будучи доведен до отчаяния строптивостью оппонента, вы можете испы-

тать желание нанести ответный удар. К сожалению, это лишь спровоцирует его на

дальнейшие выходки. Или, наоборот, вы решите, сдать позицию, только бы от не-

го отвязаться. Однако в этом случае вы не только проиграете, но, вполне вероят-

но, подтолкнете его к новым требованиям. Проблема не только поведение оппо-

нента, но и ваша собственная реакция, которая легко, может усугубить его неже-

лательное поведение.

Чтобы пройти сквозь "нет", необходимо преодолеть следующие препятст-

вия на пути к сотрудничеству: его негативные эмоции, его навыки общения, его

скептицизм относительно преимуществ соглашения, его представления собствен-

ной силе и ваши реакции.

Таким образом, перед вами ПЯТЬ ЗАДАЧ, которые нужно решить.

Первый шаг к их решению - владение собой. Вместо того, чтобы давать

волю эмоциям, необходимо восстановить душевное равновесие и не отвлекаться

от поставленной цели. Итак, первое – не реагировать.

Далее, следует помочь вашему оппоненту восстановить его душевное рав-

новесие. Вы должны рассеять его негативные эмоции -настороженность, страх,

подозрительность и враждебность. Нужно преодолеть сопротивление и заставить

человека слушать. Таким образом, второе - это Обезоружить оппонента.

Создав благоприятную атмосферу для переговоров, отвлеките оппонента

от торга вокруг заявленных позиций и приступите к обсуждению способов удов-

летворения интересов обеих сторон. Вам придется пробиваться сквозь каменные

стены, отводить атаки и нейтрализовать уловки. Третье, что нужно сделать - это

Сменить- игру.

Как только вам удалось наладить контакт с оппонентом, надо воспользо-

ваться этим, чтобы преодолеть его скептицизм, включить в выработку взаимопри-

емлемого соглашения. Наведите мосты между его и вашими интересами. Необ-

ходимо помочь ему сохранить лицо, сделать так, чтобы исход переговоров пока-

зался ему победой. Итак, четвертое - Пусть ему будет легко сказать "да".

При всем этом ваш оппонент может по-прежнему рассчитывать на победу

превосходящей силой. Соответственно необходимо пустить в ход более весомые

аргументы, используя их для того, чтобы привести его к столу переговоров. Од-

нако апеллировать к собственной силе следует таким образом, чтобы не превра-

щать его во врага, вынужденного сопротивляться с еще большим рвением. Пятое

– пусть ему трудно будет сказать «нет».

С кем бы вы ни вели переговоры: с террористом, захватившим заложников,

со своим боссом или собственным сыном - принципы остаются неизменными.

Вот вкратце пять этапов, "шагов" в переговорах прорыва:

) Поднимитесь на балкон. Первый этап заключается в управлении собст-

венным поведением. Когда оппонент говорит "нет" или бросается в атаку, вы мо-

жете от неожиданности уступить или перейти в контрнаступление. Итак, сдержи-

те реакцию, распознав игру. Затем прикупите время на раздумье. Используйте это

время, чтобы определить собственные интересы и НАОС. При переговорах не

выпускайте из поля зрения главную цель. Вместо того, чтобы выходить из себя

или сводить счеты, сфокусируйтесь на том, чего вы добиваетесь. Короче говоря,

поднимитесь на балкон.

) Перейдите на их сторону. Прежде чем переговоры наберут ход, необхо-

димо создать благоприятный климат. Вы должны рассеять гнев, страх и подозри-

тельность оппонента. Он ждет от вас атаки или сопротивления. Поэтому поступи-

те наоборот: выслушайте его, признайте его доводы, согласитесь, с чем можете.

Признайте также его авторитет и компетентность. Разоружите его перейдя на его

сторону.

) He отвергайте... меняйте "рамку". Следующий шаг состоит в изменении

игры. Вместо того, чтобы отвергать позицию оппонента -что обычно лишь усили-

вает ее - обратите его внимание на проблему взаимного удовлетворения интере-

сов. Что бы он ни говорил, истолкуйте это как попытку решения проблемы. Зада-

вайте вопросы, ориентированные на поиск решения вроде: "Почему Вы этого хо-

тите?" или "Что бы Вы делали, оказавшись на моем месте?", или "А что, если

нам...?" Не пытайтесь поучать его, пусть его учит сама проблема. Истолкуйте на

свой лад и его тактику: обойдите каменную стену, отклоните атаку, разоблачите

уловку. Чтобы изменить игру, смените границы поля - смысловую "рамку".

) Постройте золотой мост. Наконец, вы готовы к переговорам. Однако,

ваш оппонент может все еще противиться, не будучи до конца уверен в выгодах

соглашения. Возникает искушение подтолкнуть, настоять на своем, но это, скорее

всего, лишь ожесточит оппонента, вызовет дополнительное сопротивление. По-

ступите наоборот - тяните его в желаемом направлении. Представьте себя по-

средником. Вовлекайте его в процесс, включайте в оборот его идеи. Попытайтесь

определить и удовлетворить его неучтенные интересы, в особенности - общечело-

веческие потребности. Помогите ему сохранить лицо, и пусть достигнутый ре-

зультат покажется ему победой. Тише едешь, дальше будешь. В общем, пусть ему

станет легко сказать "да" - ведь для этого вы и сооружали золотой мост.

5) Наставьте на путь - а не пытайтесь поставить на колени. Если оппонент

продолжает сопротивляться и думает, что сможет добиться победы без перегово-

ров, следует убедить его в обратном. Вы должны сделать так, чтобы ему было

трудно сказать "нет". Конечно, можно прибегнуть к угрозам и силе, но это часто

оборачивается против вас же; если вы загоните его в угол, он, скорее всего, обру-

шится на вас с еще большим рвением. Вместо этого просветите его относительно

цены несогласия. Задавайте вопросы на учет реальности, предупреждайте, но не

угрожайте, продемонстрируйте свою НАОС. Используйте ее только при необхо-

димости и смягчайте сопротивление оппонента, проявляя самообладание, заверяя

его, что ваша цель - взаимное удовлетворение, а не победа. Пусть знает, что золо-

той мост для него всегда открыт. Короче говоря, применяйте силу, чтобы наста-

вить его на путь, а не поставить на колени. <…>

<…> Пять ''ходов'', будучи примененными последовательно, ведут к смене

игры: от лобовой конфронтации к совместному поиску решения. Хотя ни один

метод не гарантирует успеха, стратегия прорыва похволит вам добиться желаемо-

го результата с максимальной вероятностью – даже при самых трудных перегово-

рах.

Стратегия прорыва контринтуитивна: она предполагает действия, прямо

противоположные тем, которые в сложных ситуациях напрашиваются сами со-

бой. Когда оппонент стоит как каменная стена, или настаивает на своей позиции,

вам хочется отклонить ее, чтобы утвердить свою собственную. Когда он пытается

давить на вас, вы склонны ответить контрнажимом. Однако, пытаясь таким обра-

зом сломить сопротивление оппонента, вы, как правило, лишь усугубляете его.

Суть стратегии прорыва состоит в непрямом действии. Вы пытаетесь

обойти сопротивление оппонента. Вместо того,, чтобы внедрять новую идею со

ему самостоятельно нащупать путь к ней. Вместо того,

чтобы говорить ему, что делать, вы предоставляете возможность человеку самому

принять решение. Вместо того, чтобы пытаться сломить сопротивление, вы об-

легчаете отказ от него. Короче говоря, переговоры прорыва – это искусство по-

зволить другому человеку делать по-твоему.

Переговоры прорыва могут быть использованы с любым оппонентом: с

вспыльчивым начальником, взбалмошным подростком, коллегой-

недоброжелателем или несносным клиентом. Эту систему могут применять ди-

пломаты, пытающиеся отвести опасность войны, юристы, стремящиеся избежать

дорого судебного разбирательства, или супруги, желающие сохранить семью.

Стратегия универсальна, к ней может обратиться каждый.