41. Элементы и критерии оценки стратегии.
Критерии оценки стратегии
Существует несколько характеристик, относительно которых важно рассмотреть каждый критерий. Эти критерии для краткости обозначим терминами: последовательность, согласованность, осуществимость, приемлемость, преимущество.
- Существуют ли проблемы координации и планирования сами по себе или они являются результатом деятельности людей? Если да, то это, вероятно, происходит из-за непоследовательности в стратегии.
- Значит ли успех одной организационной единицы (подразделения) провал для другой? Если так, то стратегия, вероятнее всего, непоследовательна.
- Продолжают ли проблемы текущей деятельности представляться для решения высшему звену управления, несмотря на делегирование полномочий подчиненным? Если да, то стратегия, вероятно, непоследовательна.
- Согласуется ли стратегия с ценностями организации? Если нет, то это признак непоследовательности стратегии.
Последовательность осуществления стратегии. Важнейшей функцией стратегии является обеспечение согласованности деятельности всех сторон и частей организации. Однако на практике может присутствовать существенная непоследовательность в достижении организационных целей разного уровня. Для ее анализа целесообразно ответить на следующие вопросы.
Осуществимость стратегии. Основная проблема здесь состоит в том, может ли стратегия претворяться в жизнь за счет имеющихся в распоряжении технологических, трудовых и финансовых ресурсов. Существует ряд вопросов, которые можно бы поставить в этом случае.
- Показала ли организация, что она имеет способность к разрешению проблем и особую компетенцию, необходимую для осуществления стратегии?
- Продемонстрировала ли организация требующуюся для реализации стратегии степень умения координировать и объединять усилия групп поддержки?
- Есть ли возможность для достаточного финансирования стратегии?
- Может ли организация достичь требуемого уровня экономических показателей?
- Можно ли будет противостоять действиям конкурентов?
- Могут ли быть получены необходимые материалы и услуги?
Приемлемость для стейкхолдеров. Это связано с тем, насколько стратегия соответствует ожиданиям основной группы или групп влияния. Уровень приемлемости можно определить, ответив на следующие вопросы.
- Как изменяется финансовый риск?
- Какое воздействие окажет стратегия на структуру капитала?
- Будет ли подходить предложенная стратегия имеющимся системам или понадобятся значительные изменения?
- Как стратегия будет влиять на связи с основными группами влияния?
- Как стратегия будет воздействовать на функции и действия различных подразделений?
Преимущество по отношению к конкурентам. Конкурентное преимущество может быть отнесено к одной из трех областей: превосходящие ресурсы, превосходящие навыки или лучшее положение. Первые две представляют способность предприятия сделать больше и лучше, чем конкуренты. Фундаментальный вопрос здесь состоит в том, какие навыки и ресурсы могут давать преимущества и в каких областях. Преимущество в положении может быть достигнуто предвидением, превосходящими навыками или ресурсами, или же просто удачей. После завоевания хорошего положения его можно удерживать. Преимущество может быть описано ответами на следующие вопросы.
- Приведет ли стратегия к широкой известности компании как надежного поставщика товаров (услуг)?
- Обеспечит ли она в ходе обслуживания рынков создание базы уникального опыта?
- Позволит ли стратегия компании разместиться географически рядом с основными покупателями?
В оценке стратегии существуют определенные трудности. Они могут быть представлены следующими причинами.
Необходимая для оценки стратегии информация может быть недоступна или доступна в непригодной форме, или она несвоевременна. Оценка же стратегии не может быть качественнее информации, на которой эта оценка основана.
Существование значительных расхождений мнения о том, по каким критериям оценивать стратегии. Это может стать политизированным процессом.
Определение количества информации, необходимой для создания реалистических прогнозов прибыльности.
Нежелание руководства проводить систематическую деятельность по оценке из-за высокой затратности и непроизводительности.
Принятый принцип оценки может быть слишком сложным.
Может также возникнуть сопротивление слишком тщательной оценке стратегии, ибо никто не хочет, чтобы его оценивали плохо.
42. Матрица Маккинси.
В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, предложенная консалтинговой компанией McKinsey&Со для корпорацией General Electric. и получившая название "модель GE/McKinsey". Как и многие другие стратегические матрицы – матрица GE/McKinsey представляет собой модифицированную матрицу БКГ (BCG). Матрица является одним из наиболее популярных современных инструментов портфельного анализа.
Модель основана на соображении, что долгосрочная прибыльность стратегической бизнес-единицы зависит от конкурентной силы этой единицы, а также от способности и мотивированности усиливать свои позиции на рынке, которые определяются привлекательностью отрасли. Привлекательный рынок подразумевает большие настоящие или потенциальные денежные потоки. Аналогично и высокая конкурентная сила также означает способность получать большие денежные потоки.
43. Когда говорят о жизненном цикле, в литературе и в образовании уделяется большое значение и много внимания управлению жизненным циклом продукта (Product Life-Cycle Management), однако до того, как начать управлять продуктом, нужно понять рынок. И понимание жизненного цикла вашего рынка оказывается не менее (а иногда и более) критичным для успешного бизнеса.
С точки зрения этапов жизненного цикла рынка все просто:
формирование рынка
рост рынка
зрелость рынка
насыщение и смерть
Понимание того, на каком этапе жизненного цикла рынка вы в него входите, – критически, жизненно важно для вашей компании, включая ваш продукт, ваши продажи и вашу экономику.
Вариант первый: Вы выходите на формирующийся рынок. Практика показывает, что формирующийся рынок характерен низкой конкуренцией. И, вроде бы, это хорошо для вас. Но, в то же время, рынок на данной стадии требует существенных инвестиций, усилий в свое формирование. Процесс создания рынка затратный и долгий, при этом нет никаких гарантий, что рынок получится, и будет жизнеспособным. На это влияет масса факторов, которые невозможно просчитать заранее. Порой даже крупные многомиллиардные компании терпят неудачу, вкладываясь в рынки, которые не “доживают” до этапа роста. Иногда по причине того, что клиенты не готовы, иногда потому что есть более сильные аналоги. Например, энергетические рынки, связанные с нефтью, биотопливом и альтернативными источниками, – вы можете сами наблюдать насколько долго и мучительно формируются рынки в существующей среде, и какие огромные политические и экономические ресурсы требуются для их развития.
Вариант второй: Выход на стагнирующий рынок. Понятно, если бы вы знали, что он умирает, возможно, вы бы туда не пошли. Но что вас ждет, если вы не подготовились и не оценили этот рынок? Вас ждет пресыщенность клиентов, убывающий спрос, присутствие больших и известных игроков, постепенно готовящихся к закату рынка, а значит, конкуренция с мощными противниками, которых, скорее всего, выберет большая часть заказчиков. Зачем вам туда? Опять же, все зависит от целей, возможно, по каким-то причинам, вам необходимо… Но взвесьте еще раз “за” и “против”, а, для начала, поймите, на каком этапе жизни находится ваш рынок. Примеры таких рынков: печатные машинки, вытесненные компьютерами, патефоны, вытесненные более современной техникой, которую, в свою очередь, теснят mp3-устройства, и так далее.
Итог такой: проанализируйте свой рынок не только с точки зрения спроса и предложения, вашей любви к нему или красоты продуктов и ваших решений, которые, кажется, на этом рынке, могут сыграть, – поймите, что происходит с рынком в отношении его жизни, и где вы сейчас, имеет ли смысл туда идти, и есть ли у вас необходимые ресурсы.