- •1.Сущность и содержание стратегического менеджмента
- •3.Составляющие и принципы стратегического менеджмента
- •12. Этапы стратегического управления.
- •5. Задачи и методы стратегического менеджмента.
- •6. Миссия организаций как долгосрочная перспектива деятельности организаций. Стратегические цели и задачи организаций
- •7.Сущность принятия стратегических управленческих решений
- •8.Классификация стратегий по основным признакам.
- •9.Сущность корпоративной стратегии.
- •10. Стратегии предприятия.
- •11. Функциональная стратегия.
- •13. Стратегическое изменение. Виды изменений. Стадии реализации стратегического изменения.
- •1. Технологические изменения
- •2. Изменения в продукции и услугах
- •3. Структурные и системные изменения
- •4. Изменения в персонале
- •14. Сущность и роль внутреннего анализа организации в стратегическом управлении.
- •15. Факторы внутреннего анализа. Стратегическая значимость элементов стратегического изменения.
- •16. Взаимосвязь структуры организации и её стратегии.
- •18. Принципы внутренней оценки организации.
- •17. Матричные и сетевые структуры организации.
- •19. Результативность и эффективность использования ресурсов.
- •44. Бенчмаркинг.
- •20. Портфельный анализ. Анализ навыков и анализ гибкости.
- •21. Использование матрицы бкг в стратегическом менеджменте.
- •22. Место и роль менеджера высшего звена.
- •23. Формы реализации стратегического партнерства.
- •27. Виды и сущность интеграции.
- •24. Сущность и источники власти в стратегическом процессе. Отличия власти от полномочий. Использование власти при принятии стратегических решений.
- •26. Выбор стратегических альтернатив. Концентрация. Развитие рынка. Разработка нового товара. Обновление.
- •29. Факторы выбора стратегических альтернатив.
- •30. Методы анализа финансовых результатов стратегий внешнего роста.
- •31.Структурный анализ конкурентного окружения организации
- •32.Стратегический групповой анализ.
- •33. Общие конкурентные стратегии.
- •34. Причины выбора международных стратегий.
- •35. Направление международного стратегического развития.
- •36. Причины сопротивления изменениям.
- •37. Методы преодоления сопротивления изменениям
- •38. Стратегии осуществления изменений.
- •39. Формы сопротивления на различных организационных уровнях.
- •40. Направление оценки и методы выбора стратегии.
- •41. Элементы и критерии оценки стратегии.
21. Использование матрицы бкг в стратегическом менеджменте.
Удoбным инcтpyмeнтoм для coпocтaвлeния paзличныx СЗХ, в кoтopыx paбoтaют СХП opгaнизaции, являeтcя paзpaбoтaннaя Бocтoнcкoй кoнcyльтaтивнoй гpyппoй (БКГ) мaтpицa. Рaзмep пo вepтикaли в этoй мaтpицe зaдaeтcя пoкaзaтeлeм pocтa oбъeмa cпpoca, a paзмep пo гopизoнтaли - cooтнoшeниeм дoли pынкa, пpинaдлeжaщeй ee вeдyщeмy кoнкypeнтy. Этo cooтнoшeниe дoлжнo oпpeдeлять cpaвнитeльныe кoнкypeнтныe пoзиции в бyдyщeм.
Мaтpицa БКГ пoзвoляeт фиpмe:
клaccифициpoвaть кaждoe из cвoиx СХП пo eгo дoлe нa pынкe oтнocитeльнo ocнoвныx кoнкypeнтoв и тeмпaм гoдoвoгo pocтa в oтpacли;
oпpeдeлить, кaкoe из СХП фиpмы зaнимaeт вeдyщиe пoзиции пo cpaвнeнию c кoнкypeнтaми, кaкoвa динaмикa eгo pынкoв;
пpoизвecти пpeдвapитeльнoe pacпpeдeлeниe cтpaтeгичecкиx финaнcoвыx pecypcoв мeждy СХП.
Опыт иcпoльзoвaния мaтpицы БКГ пoкaзaл, чтo oнa пoлeзнa пpи oпpeдeлeнии cтpaтeгичecкиx пoзиций фиpмы, a тaкжe пpи pacпpeдeлeнии cтpaтeгичecкиx pecypcoв нa ближaйшyю пepcпeктивy. Однaкo нeoбxoдимo oтмeтить, чтo пpeждe, чeм иcпoльзoвaть для aнaлизa мaтpицy БКГ, вaжнo yбeдитьcя в тoм, чтo pocт oбъeмa пpoизвoдимoй пpoдyкции мoжeт быть нaдeжным пoкaзaтeлeм пepcпeктив paзвития, a oтнocитeльнyю пoзицию фиpмы в кoнкypeнтнoй бopьбe мoжнo oпpeдeлить пo ee дoлe нa pынкe.
Матрица предполагает четыре сценария развития продукта, которые получили наименование "звезда", "денежная корова", "вопросительные знаки" и "собаки".
"Звезда"— продукт, который имеет значительную долю в растущем рынке. Компания с продукцией в этом квадрате обычно затрачивает значительные средства для ее поддержки, однако, благодаря воздействию кривой роста производительности труда, затраты с течением времени уменьшаются.
"Денежная (дойная) корова"— продукт, имеющий большую долю в зрелом рынке. Потребность в расходах на сбыт меньше. Такой продукт является поставщиком средств для инвестирования в новый продукт.
"Вопросительные знаки" ("трудные дети") существуют в растущем рынке, они страдают от незначительности своей доли в нем. Для увеличения доли необходимы большие средства. Однако в случае отсутствия перспективы продукт может быть снят с производства.
"Собаки" («хромые утки») имеют небольшую долю на статичном или сокращающемся рынке, требуют непропорционально больших объемов затраты средств и "пожирают" ресурсы компании. Чаще всего корпорации ищут возможность освободиться от СБЕ этой группы.
22. Место и роль менеджера высшего звена.
Даже в самых крупных организациях менеджеров высшего звена всего несколько человек.
Менеджеры высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Например, атмосфера, в которой действует федеральное правительство, да и вся страна, обычно претерпевает значительные изменения при новом президенте. Поэтому успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо.
Но велики и тяготы такого поста: человек на этой должности, как правило, очень одинок. После тщательного изучения деятельности пяти руководителей высшего звена Минцберг пришел к такому выводу: «Таким образом, работу по руководству большой организацией можно назвать крайне изматывающей. Количество работы, которую приходится выполнять руководителю, или которую он считает необходимым выполнять в течение дня, - огромно, а темп, с которой она должна быть выполнена, очень напряженный».
Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. В отличие от рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента (если не считать полной остановки этого предприятия), когда работу можно считать законченной. Поэтому и менеджер высшего звена не может быть уверен, что он
успешно завершил свою деятельность. Поскольку организация продолжает действовать, и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи. Рабочая неделя продолжительностью 60-80 часов для него не редкость.