- •1.Сущность и содержание стратегического менеджмента
- •3.Составляющие и принципы стратегического менеджмента
- •12. Этапы стратегического управления.
- •5. Задачи и методы стратегического менеджмента.
- •6. Миссия организаций как долгосрочная перспектива деятельности организаций. Стратегические цели и задачи организаций
- •7.Сущность принятия стратегических управленческих решений
- •8.Классификация стратегий по основным признакам.
- •9.Сущность корпоративной стратегии.
- •10. Стратегии предприятия.
- •11. Функциональная стратегия.
- •13. Стратегическое изменение. Виды изменений. Стадии реализации стратегического изменения.
- •1. Технологические изменения
- •2. Изменения в продукции и услугах
- •3. Структурные и системные изменения
- •4. Изменения в персонале
- •14. Сущность и роль внутреннего анализа организации в стратегическом управлении.
- •15. Факторы внутреннего анализа. Стратегическая значимость элементов стратегического изменения.
- •16. Взаимосвязь структуры организации и её стратегии.
- •18. Принципы внутренней оценки организации.
- •17. Матричные и сетевые структуры организации.
- •19. Результативность и эффективность использования ресурсов.
- •44. Бенчмаркинг.
- •20. Портфельный анализ. Анализ навыков и анализ гибкости.
- •21. Использование матрицы бкг в стратегическом менеджменте.
- •22. Место и роль менеджера высшего звена.
- •23. Формы реализации стратегического партнерства.
- •27. Виды и сущность интеграции.
- •24. Сущность и источники власти в стратегическом процессе. Отличия власти от полномочий. Использование власти при принятии стратегических решений.
- •26. Выбор стратегических альтернатив. Концентрация. Развитие рынка. Разработка нового товара. Обновление.
- •29. Факторы выбора стратегических альтернатив.
- •30. Методы анализа финансовых результатов стратегий внешнего роста.
- •31.Структурный анализ конкурентного окружения организации
- •32.Стратегический групповой анализ.
- •33. Общие конкурентные стратегии.
- •34. Причины выбора международных стратегий.
- •35. Направление международного стратегического развития.
- •36. Причины сопротивления изменениям.
- •37. Методы преодоления сопротивления изменениям
- •38. Стратегии осуществления изменений.
- •39. Формы сопротивления на различных организационных уровнях.
- •40. Направление оценки и методы выбора стратегии.
- •41. Элементы и критерии оценки стратегии.
38. Стратегии осуществления изменений.
Э. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям.
Учет причин поведения личности в организации:
принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения;
демонстрировать получение индивидуальной выгоды.
Значение авторитета руководителя:
достаточный авторитет — формальный или неформальный;
достаточные власть и влияние.
Предоставление информации группе:
соответствующая информация, относящаяся к делу и достаточно важная.
Достижение общего понимания:
общее понимание необходимости изменений;
участие в поиске и трактовке информации.
Чувство принадлежности к группе:
общее ощущение причастности к изменениям;
достаточная степень участия.
Авторитет группы для ее членов:
согласованная групповая работа для снижения противодействия.
Поддержка изменений лидером группы:
привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы).
Информированность членов группы:
открытие каналов связи;
обмен объективной информацией;
знание достигнутых результатов изменения.
39. Формы сопротивления на различных организационных уровнях.
Когда менеджер сталкивается с поведением, которое ему представляется сопротивлением осуществлению стратегии, он должен разобраться в различных вариантах и нюансах такого поведения. Для этого полезно выявить формы сопротивления на организационном уровне, уровне группы, уровне индивида. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении.
Однако, выявление лишь того, на каком уровне возникает сопротивление, не всегда приносит должный результат. Здесь необходимо учитывать и то, как реагировать на сопротивление. То, что представляется как сопротивление конкретному изменению — на любом уровне, — может не всегда быть центральной проблемой. Движение в направлении к более динамичным и органичным формам организации, к сетевым организациям, к организациям в форме подвижных альянсов и уход от статичных и иерархизированных линейно-функциональных структур часто является составной частью стратегии корпорации.
Поддающееся четкому распознаванию сопротивление реализации стратегии встречается не так уж часто. Гораздо чаще возникает необходимость иметь дело с потенциальными конфликтами и «тупиковыми ситуациями» на всех уровнях. Они возникают вследствие того, что разные группы пытаются отстоять свои собственные интересы, используя в данных целях сам процесс изменения. Это может принимать форму оппозиции по отношению к конкретному изменению. По существу же изменения являются средоточием постоянных и неизбежных напряжений и различий между отдельными личностями, организациями, группами и подразделениями.