26. Выбор стратегических альтернатив. Концентрация. Развитие рынка. Разработка нового товара. Обновление.

Выбор стратегических альтернатив.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий. Выбор стратегии

После того, как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор пути, который максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор стратегии осуществляется высшим руководством, он оказывает глубокое влияние на всю организацию. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным, а решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке. Чтобы сделать эффективный выбор руководители должны иметь четкую концепцию фирмы и ее будущего.

На выбор руководства оказывают влияние разнообразные факторы, в том числе:

1. Риск. 2. Знание прошлых стратегий. 3. Фактор времени.

Разработка или обновление продукта

Этот вариант стратегии наиболее приемлем для существующих рынков, и он может включать новые виды продуктов, полученных в результате технических разработок или модификаций (улучшений). Можно выделить следующий ряд причин предпочтения этого стратегического варианта:

• позволяет улучшить конкурентное положение компании за счет привлечения новых покупателей;

• продлевает жизненный цикл продукта;

• позволит извлечь выгоду из профессиональных навыков в та¬ких областях, как исследования и разработки;

• помогает компании отвечать новым потребностям на рынке или справляться с проблемами возможных заменителей;

• зачастую необходим просто для выживания организации;

• используется для усиления дифференциации продукции;

• разработка нового продукта играет важную роль в определении прибыльности на более поздних стадиях его жизненного цикла;

• дает побочные положительные эффекты с точки зрения производственного процесса (например, усовершенствованный конт¬роль качества, более быстрые поставки, снижение себестоимости продукции);

• необходим для продукции с коротким жизненным циклом, если нужно добиться постоянного роста.

Недостатки:

• стратегия с относительно высоким риском;

• существует высокая вероятность неудач нового продукта;

• требуются значительные вложения в исследования, разра¬ботки и рекламу.

28. Матрица диверсификаций.

Диверсификация — это стратегия высокого риска. С точки зре¬ния финансов, она требует значительных вложений. Финансовая же отдача, скорее всего, будет получена в долгосрочном плане. В то же время, если стратегия удачна, уровень финансовой отдачи мо¬жет быть значительным и существует высокая вероятность дости¬жения финансовой синергии.

29. Факторы выбора стратегических альтернатив.

На выбор руководства оказывают влияние разнообразные факторы, в том числе:

1. Риск. 2. Знание прошлых стратегий. 3. Фактор времени.

Анализ внешней среды, в которой функционирует предприятие, а также его внутренних ресурсов и возможностей преследует двоякую цель: определить возможные стратегические альтернативы и сформулировать критерии выбора наилучшего варианта из этих альтернатив. Задачи, связанные с определением стратегических альтернатив, отражены на рис. 9.1.

Стратегии инвестиций в товарные рынки определяют инвестиционные решения и отвечают на вопрос: где конкурировать!

• Должны ли существующие сферы бизнеса быть расширены или уменьшены (матрица Бостонской консультационной группы)?

• В какие направления роста осуществлять инвестиции?

• Появились ли новые привлекательные сферы бизнеса (матрица Ансоффа «товары—рынки»)?

Стратегии достижения конкурентных преимуществ дают ответ на вопрос: как конкурировать!

• Какие базовые стратегии достижения конкурентных преимуществ наиболее адекватны существующей ситуации на рынке и возможностям предприятия?

• Какие функциональные стратегии должны быть реализованы?

• Какими должны быть стратегии позиционирования, продвижения товара на рынок, товарная, ценовая и другие стратегии?

• Какие ресурсы и сферы деятельности предприятия необходимо вовлечь в реализацию стратегии?