24. Сущность и источники власти в стратегическом процессе. Отличия власти от полномочий. Использование власти при принятии стратегических решений.

Существует множество определений власти в организации. Не вникая в подробности этих различий, определим власть как способность управлять отдельными аспектами организационного поведения и действиями людей в организации. Другими словами, власть определяет, в какой степени отдельные лица или группы влияния могут заставлять или убеждать других придерживаться конкретного направления действий.

Власть необходимо отличать от полномочий. По существу имеется, по крайней мере, четыре существенных отличия власти от полномочий.

Власть действует не в вакууме, а в контексте специфики взаимоотношений, которые определяются организационным климатом и культурой организации. Власть должна также ограничиваться от политики. Политика — это власть в действии, это процесс воздействия на отдельных лиц и отдельные группы для присоединения их к определенной точке зрения с использованием тактики, которая будет рассмотрена ниже.

Власть

1). Действует во многих направлениях. 2). Может не приниматься теми, к кому она применяется. 3). Исходит из многих источников. 4). Более сложна для определения и отнесения к какой-либо категории

Полномочия

1). Действуют по вертикальным направлениям вниз по подчиненности. 2). Обычно воспринимаются подчиненными. 3). Передаются конкретным ролям или должностям в организации. 4). Могут быть определены из схемы организации.

Использование власти при принятии стратегических решений

Власть является основополагающей частью процесса стратегического управления. Специалисты считают, что внедрение и эффективная реализация стратегического изменения требуют использования власти и влияния.

Для стратега, который желает провести изменения, имеется два базовых варианта (А. Макмиллан, 1978): во-первых, он может представить ситуацию так, что остальные согласятся с его желаниями; во-вторых, он может пообщаться с людьми и постараться изменить их мнение таким образом, чтобы они смотрели на вещи по-другому и сами решили сделать так, как он считает. В первом случае стратег использует в качестве ресурса личную власть, во втором — стремится оказать влияние.

В этой связи могут быть выделены следующие четыре общих тактических приема.

1. Побуждение. Способность контролировать ситуацию. Результат воспринимается как выгодный для других участвующих в процессе изменения.

2. Принуждение. В этом случае ситуация также контролируется, но результат воспринимается в негативной форме. Конкретные формы принуждения могут включать угрозу увольнения, прекращение дальнейшего повышения по службе или отмену привилегий.

3. Убеждение. Использование этой тактики требует от стратега представить выгоды от действий определенным образом. Это может быть обещание вознаграждений, продвижения по службе, больших гарантий занятости, больших полномочий и ответственности.

4. Обязательство. Это преднамеренная тактика, в которой людей убеждают вести себя и действовать определенным образом, взывая к обязательствам. Обязательствами могут быть полученные людьми привилегии, данные ими обещания, призывы следовать традициям и т. д.

Сильные и слабые стороны использования этих тактических приемов.

1. Побуждение

Преимущества

• Разрушает сопротивление изменению.

• Служащие могут видеть некоторые выгоды изменения. Отдельные менеджеры положительно относятся к изменению.

• Ситуация под контролем.

Недостатки

• Может принести организации дополнительные расходы.

• Может все же оказываться сопротивление изменению.

• Успех зависит от предыдущих инициатив по изменениям.

2. Принуждение

Преимущества

• Руководство контролирует ситуацию.

• Подходит в ситуациях, где необходимо принимать быстрые решения для выживания.

• Руководство использует свои прерогативы.

Недостатки

• Принуждение будет иметь некоторые негативные последствия.

• Служащие обычно найдут пути сопротивления изменению.

3. Убеждение

Преимущества

• Необходимость изменения обговаривается.

• Делаются попытки подготовить организацию к мысли о необходимости перемен.

• Это способ осуществить нежелательное изменение

Недостатки

• Служащие могут не поверить сделанным обещаниям.

• Доверие руководству может быть невысоким.

• Мероприятие может быть дорогостоящим для организации.

4. Обязательство

Преимущества

• Не предполагает дополнительных затрат организации.

• Подходящая тактика там, где существует высокая степень приверженности организации.

• Изменение может вводиться быстро.

Недостатки

• Снижает темп стратегического изменения.

• Служащие будут ожидать вознаграждения в ответ на их приверженность.

25. Варианты стратегического развития.

Механизм формирования и выбора стратегических вариантов развития, является ключевым звеном процесса стратегического управления и, в конечном итоге, является базой для последующих действий по реализации стратегического направления развития предприятия. От данного процесса зависят будущие возможности предприятия, его конкурентный статус в долгосрочной перспективе. Таким образом, возникает необходимость уточнения методики формирования и выбора стратегических вариантов развития предприятия, исследования процесса развития полиграфических предприятий, выявления факторов, воздействующих на развитие предприятия, уточнения алгоритма и критериев выбора одного из вариантов развития.

Выбор вариантов стратегического развития организации начинается с определения самой процедуры формирования перечня альтернатив: или путем разработки новых вариантов стратегий, или рассмотрения уже имеющихся (стандартных).

В силу изменчивости рыночной ситуации, практически отсутствует возможность сделать точный прогноз развития предприятия на долгосрочный период, в связи с чем, приобретает актуальность рассмотрение не одного, а нескольких вариантов развития предприятия.

Механизм формирования и выбора стратегических вариантов развития, является ключевым звеном процесса стратегического управления и, в конечном итоге, является базой для последующих действий по реализации стратегического направления развития предприятия. От данного процесса зависят будущие возможности предприятия, его конкурентный статус в долгосрочной перспективе. Таким образом, возникает необходимость уточнения методики формирования и выбора стратегических вариантов развития предприятия, исследования процесса развития полиграфических предприятий, выявления факторов, воздействующих на развитие предприятия, уточнения алгоритма и критериев выбора одного из вариантов развития.

Куда организация или бизнес в целом может двигаться в своем стратегическом развитии? В самом общем виде, абстрактно, организация имеет следующие пять вариантов стратегического развития:

• оставить все без изменений;

• выбрать стратегию внутреннего роста;

• выбрать стратегию внешнего роста;

• выбрать стратегию выхода на международный рынок;

• выбрать стратегию изъятия вложений.

I. Без изменений. Это тоже стратегия, и, как всякая другая стратегия, она может быть хорошо обоснована исследованиями внутренней и внешней среды. Как правило, это означает, что компания будет производить или поставлять тот же продукт или услугу тем же покупателям. Такие стратегии часто применяются в компаниях с длительным жизненным циклом продукции, где отказ от осуществления изменений не является одновременно угрозой существованию организации.

II. Внутренний рост. Эта группа стратегий исходит из предположения, что организация делает правильные вещи и эту деятельность целесообразно расширять. При этом предполагается, что организация обладает достаточными ресурсами для развития. Другой вопрос, в каком направлении его ориентировать. Существуют четыре стратегии, которым может следовать организация, ориентированная на внутренний рост: концентрация, развитие рынка, разработка товара, обновление.

1. Более глубокое внедрение на рынок (концентрация).

2. Развитие рынка. В этом случае компания представляет на уже освоенные рынки различные модификации товаров.

3. Разработка товара. Стратегия предполагает значительные модификации продукта или добавление новых к существующим продуктам с целью развить свое присутствие на рынке.

4. Обновление. Эта стратегия связана со значительными изменениями в товарах или услугах. Включает замену существующих товаров новыми, что означает новый жизненный цикл товара.

III. Внешний рост. Эти стратегии реализуются за счет приобретений, слияний, вертикальной интеграции и диверсификации (т. е. распределения усилий и капиталовложений между разнообразными видами деятельности, результаты которых непосредственно не связаны между собой). Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа среды: в среде обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Выделяются следующие стратегии внешнего роста.

1. Горизонтальная интеграция или слияние двух и более компаний, занятых в одной сфере производства.

2. Вертикальная интеграция или комбинация разноотраслевых компаний, производство в которых связано единой целью.

3. Концентрическая диверсификация. Включает внедрение в области товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами через технологию или маркетинг.

4. Конгломератная диверсификация. Стратегия включает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками.

IV. Упадок или изъятие вложений. В случае с этими стратегиями деньги не вкладываются с целью роста. Эти стратегии обычно используются в кризисных ситуациях и включают следующие меры.

1.Экономия.

2.Сдвиг.

3.Изъятия вложений.

4.Ликвидация.